在全球汽車消費潮流趨勢的影響下，SUV市場近年來成為國內外眾多汽車品牌競爭角逐的主戰場。其中，國內汽車巨頭長城集中1600人的龐大研發團隊，歷經四年打造出旗下首個豪華SUV品牌WEY。
按照長城汽車的規劃，WEY品牌定位為「樹立中國豪華SUV的旗幟與標杆」，代表長城汽車進軍豪華suv高端市場。以自己的姓氏作為品牌名稱，足以看出長城掌門人魏建軍對這款品牌的重視程度。畢竟，從近年來長城的一系列品牌動作來說，當初H8和H9進軍15-20萬自主品牌高端市場後就遭遇不溫不火的尷尬局面，先期投入的巨大研發資金儘管升級了長城汽車汽車技術實力，但卻沒有在市場層面得到應有的回報。
基於此，急不可耐的魏老闆認為是原有長城中低端的品牌形象問題，導致了客群對好東西還是原有的固有認知，為了讓先期的技術研發投入不至於徹底浪費，進而實現規模變現，陷入執念的魏老闆以雷厲風行的舉措，用自己姓氏推出了全新的汽車品牌。
不得不說，放眼全球汽車市場，在傳統汽車品牌嚴重過剩、電動汽車品牌大量露出的局面下，這種壯舉也的確讓世人嘆為觀止。可以說，長城推出新品牌wey的戰略部署，給全球汽車界帶來的轟動效應不亞於當年吉利老闆李書福的「沙發+發動機」造車理論。
值得一提的是，長城WEY一經推出就收穫了行業無數的關注和媒體鎂光燈，並且其最早推出的兩款車一上市就銷量長虹。然而，就在一切跡象似乎印證了魏老闆的決策是何等英明之際，Wey的市場戰略很快就迎來了「滑鐵盧」。
經歷了高開低走之後，其銷量也是過山車般的下滑，讓業界大跌眼鏡。從長城公布的銷售數據來看，WEY連續三年銷售下滑，並且營收狀況遠遠沒有達到預期目標。僅僅以2019年為例，1-9月的累計銷量僅有13125輛，同比下滑超過70%。很顯然，魏老闆希望將WEY打造成為汽車新時代裡和吉利旗下領克品牌比翼齊飛的明星國產品牌，並用多年的積累向上走，進而和眾多合資品牌爭奪市場，賣出更高的溢價賺取更多的利潤。
然而，血淋淋的事實表明，由於WEY在品牌定位方面的錯誤，其高端路線根本無法走出「烏託邦」式的「魏氏道路」。
長城WEY的下坡路，在於品牌定位的急功近利
從頂層設計方面來探討WEY的市場失利，客觀來說，絕不是媒體對長城wey苛刻故意刁難，不是國人對wey沒有情感認同，也不是業內不支持自主品牌。眾所周知，汽車行業是一個需要長期技術積累和系統思考規劃的高競爭行業。特別是在全球化競爭的當下，一個全新的品牌打造更加依賴於技術迭代。
以SUV車型來說，長城WEY想要和目前市場上佔據主體地位的國內外眾多品牌一較高下，自然要在整體性能和局部細節上下足功夫。具體來說，全新的底盤+懸架+發動機+變速箱+內飾+外觀+品牌名，這些系統化的單元共同構成了所謂的全新品牌，而長城很顯然只做到了後三者，並且是相對微不足道的三個單元。
與此同時，長城WEY前面四個最重要的核心部分，都是和長城汽車此前的車型基本一樣，沒有本質區別。在這樣的前提下，這樣的「全新品牌升級」某種程度上就是自欺欺人。對於急功近利的魏老闆來說，僅僅做了一個「拉皮手術營銷」，並利用了最沒有技術含量的「套娃手段」，就忽悠市場打出了「中高端品牌」的旗號，這樣的品牌打造願望自然就是一廂情願。
而仔細研究魏總的經營風格不難看出，所謂的定位諮詢機構那一套「認知大於事實」的理論，一直深受這位長城掌門人所推崇。在他看來，推廣一個品牌的最有效手段，就是只要廣告砸的多，就可以改變消費認知。事實上呢，汽車行業的KOL和專家無數板磚拍過來，大量測試對比後給出的客觀評價讓WEY漏出了「底褲」，早期大量跟風的消費者估計也是後悔不已，不光對WEY的銷量造成不好影響，甚至可損害長城汽車的品牌價值。
或許有很多人要問了：同樣是國產汽車行業的巨頭，同樣是主打高端SUV市場的新車型，為何吉利汽車與沃爾沃聯合推出的領克能夠迅速獲得市場的充分認同，並且在銷售市場風生水起呢？答案很簡單，Wey和領克看似都是定位合資車品牌的市場，但是事實上，雙方在戰略定位和細節打造上的做法，可謂截然不同。
首先來說，吉利和沃爾沃本是一家，只是市場定位不同而已。二者一個定位三、四線市場的國民汽車市場，一個定位一、二線市場的精英豪華汽車市場，在產業體系上並不衝突。
在戰略定位涇渭分明的同時，吉利掌門人李書福在智囊團的幫助下，精準地發現了一個空白市場，那就是處於中間的合資車白領市場。在此基礎上，吉利聯合沃爾沃順勢推出領克汽車，並且充分整合了雙方的資源優勢。
其中，動力技術上copy沃爾沃，研發體系則借鑑沃爾沃，外觀設計對標國際一流品牌，這種揚長避短的設計理念，讓領克一出場就驚豔全場，進而在銷售市場一路飄紅。不過，與長城WEY一樣，即便是先期被很多人看好的領克，在近兩年同樣遭遇了市場銷售的高開低走，面臨著舉步維艱的境地。
從領克的品牌定位上不難看出，它所走的路線就是潮流時尚智能路線，所要徵服的消費群體就是年輕一代的城市白領。從競爭角度來說，這個迎合年輕人需求、走個性化路線的市場定位無疑是相當正確的。
反觀長城，首先就沒有合資背景，自家研發技術在業界也只能說夠用而談不上領先。與此同時，長城作為國產汽車品牌，此前長期積累的口碑更多在皮卡領域，以及後續推出的H6車型所對應的三四線用戶。
從主力用戶群體來說，他們和年輕消費群體相比，更加追求性價比和實用性。這樣的反差，就帶給了長城WEY一個巨大的難題，那就是要進攻城市高級白領用戶高地，在10-20萬市場佔有一席之地，就好比在打仗中遭遇了「爭奪制高點」的困難。長城WEY作為佔據地形劣勢的進攻方，要仰攻一座高山陣地，吃力自然不用說了。
當然，客觀來說，在國內汽車市場特別是SUV市場呈現出「東方不亮西方亮」的格局背景下，長城勇敢站出來，推出自主中高端汽車品牌，固然是符合市場期望的品牌戰略，也理應得到國民情感支持和業內同行的拍好稱讚。
不過，市場競爭是無情的，長城wey甚至是領克顯然都高估了自己的實力。
因為和豪華高端市場與大眾化市場相比，這個中間市場最難做。從市場行情來說，過去定價10-20萬元的合資品牌車，大都是B級行政商務轎車或者城市SUV，並且都是全世界經過多年積累驗證的口碑車型。比如CRV、途觀、榮放、凱美瑞、雅閣、帕薩特等，這些品牌車型幾乎無一例外，都是依託背後廠商的研發實力和品牌影響力，才在市場上一步步站穩腳跟的。
目前來說，在整個汽車消費市場中，10-20萬元區間合資SUV市場競爭激烈程度最高，也是法系、日系、美系、德系等合資品牌重點爭奪的市場。領克和長城wey和這些外資或合資品牌的同級別車型相比，拋去品牌底蘊和技術層面的差距不談，面臨的最多問題就是新車型的品質問題和新4S店服務質量問題。
從近年來不斷曝光的市場銷售投訴與法律爭端來看，領克和長城wey在細節上的不足，讓產品品質和消費體驗都無法做到較高水準，進而也讓用戶期望大大降低。
在品牌上市新車之前，一輪輪造勢收割掉早期一批用戶後，兩大品牌的品牌勢能就因為口碑的反饋不佳而急劇下滑，銷量也隨之急劇下滑，這都在情理之中。可以說，上市三年以來，領克和wey都面臨著中期調整的問題。其中，相對於WEY來說，在技術和定位上沒有重大過失的領克遇到的問題相對容易解決。因為領克已經充分意識到問題的關鍵所在，並在近年來開始進行逐步調整和優化。
當然，產品品質和服務體驗的改善是需要一定時間的，這種調整的模式也是需要一個漸進過程的，因此，目前從銷量層面來看，足以說明領克的市場定位是沒有問題也能得到業界認可。
反觀長城wey，它所遭遇的不僅僅是用戶口碑和體驗問題，更多的是暴露出小米式的戰略迷航。畢竟，一個原本主打性價比優勢的汽車品牌，轉變經營路線向上進入更主流的人群，需要的是長期的技術積累和實力支撐，進而帶來市場認可以及市場機遇。
然而，從目前的國內SUV市場競爭格局來看，10-20萬元區間的市場已經不再需要一個沒有勢能的傳統汽車品牌。因此，長城wey需要面對是這樣的現實，而不是硬著頭皮往前衝。
消費新升級的產業背景下，消費者的消費心智、需求趨勢都在發生著巨大變化。以WEY所追求的SUV高端市場來說，想要贏得城市白領群體的青睞，就應當首先明白他們的消費熱點。在他們的心目中，品質口碑是基礎購買條件，服務體驗也是購買重要參考要素，相對應的，性價比則不是主要購買動機，面子尊重、自我價值認同等才是更為重要的理由。
所以，主打性價比的wey和以前的H8/H9以及更早些的酷熊、精靈等車型，所共同遭遇的市場「滑鐵」盧，都不是長城汽車在技術、品質上的短板所致，而是在於沒有找準自己的品牌定位（非產品優勢賣點定位），也沒有充分地研究透城市白領群體的購買動機和消費決策因素。由於沒有在價值認同、情緒共振、情感連結等軟性營銷上做更多的考慮，Wey向上走的時機也完全不成熟。
從企業的積累來看，在自身實力還不到火候的前提下，長城就以類似於近期小米10的戰略部署一樣，想要進入更有利潤的高端市場區競爭，顯然會處處碰壁、得不償失。
無論是汽車領域還是其他商業競爭領域，一個不爭的事實就是：市場和消費者是不以企業家意志為轉移的。而按照魏老闆的戰略思路，原本應當在「高端局」玩得風生水起的Wey由於路線錯誤，目前還存在和哈佛「左右手互搏」的問題。
直到目前為止，wey的價位段和哈佛車系依然基本重合，也就是說wey所標榜的高端品牌標籤，也就是在售價上比哈佛H6貴，但卻無法形成「貴有貴的道理」的差異化競爭優勢。這樣的現象，也充分說明長城在決策層存在嚴重的市場定位不清晰問題。
基於此，wey的未來何去何從，是在SUV的市場裡繼續和同門哈佛車型「搶肉吃」？還是重新定位？或許，這應當是魏老闆首先要解決的生存問題。
SUV市場格局已定，打造綜合汽車品牌才是前提
或許，從競爭戰略去思考能夠讓長城掌門人魏老闆充分認清目前的問題所在，進而可以換個思維層面去看清晰戰場形勢。
從整個市場來看，目前獨立SUV品牌市場僅存歐洲路虎（佔據豪華高端市場）、美洲JEEP、亞洲哈佛幾個頭部品牌。其中，高端豪華SUV市場沒有太多懸念，依然是路虎一家獨大。當然，由於近年來包括上海車展在內眾多大型車展潮流風向標的影響，一直佔據市場統治地位的路虎也遭遇到了眾多競爭對手的挑戰，其市場份額被寶馬、奔馳、奧迪、沃爾沃、雷克薩斯等國內外SUV品牌瓜分了不少。
再看中端市場，JEEP日子可以說最不好過。雖然憑藉著先期的投入和營銷推廣，JEEP在中國擁有大量忠實用戶，但是中端的定價競爭車型最多，競爭一直非常激烈。
與此同時，近年來JEEP由於糟糕的品質問題，以及服務端的不作為，讓其市場口碑大受影響，也流失了不少用戶，其市場份額逐步被大眾、豐田、本田等老牌車企染指。總體來說，瘦死的駱駝比馬大。JEEP至今利潤雖好，但是市場規模一直沒有大的發展。
在這樣的市場格局下，唯獨在性價比上一枝獨秀的哈佛，處於最好的發展競爭局面。由於能夠在價格層面與哈弗競爭的國產品牌產品實力普遍一般，長城也因此積累了足夠的用戶基礎和發展資金。根據波士頓諮詢和埃森哲諮詢的數據研究報告可以看出，走高端市場和大眾性價比市場的品牌，其收穫的市場增長率遠遠高於市場平均水平。
從這裡也說明，作為獨立SUV品牌，哈弗具有全球擴張能力和很好的增長前景。但是，同樣定位中間市場的wey系列SUV卻不會有很好的未來和發展前景。從目前全球suv市場來看，具有獨立品牌路線的眾多爆款品牌之外，寶馬的X系列、奔馳的G系列和豐田的榮放、漢蘭達、陸巡、霸道等也收穫了很好的市場份額。這就充分說明了，除了獨立SUV品牌路線之外，只要產品本身足夠出色，綜合品牌旗下一個SUV車型品牌也是一個很好的路徑。
因此，從同門相殘、市場同等價位區間的產品競爭密度以及獨立品牌發展前景來看，wey原先的定位中高端豪華suv路線不可取。
具體來說，Wey正確的競爭戰略是站在整個集團角度去定位，而不是以獨立品牌的姿態去挑戰眾多強大的對手。
畢竟，作為一個擁有品牌底蘊的國產老牌汽車企業，長城汽車經營發展這麼多年，已經初步奠定了國內頭部企業的地位。特別是從產品體系來看，長城旗下的皮卡已在廣大用戶群體中積累了最好的口碑。特別是隨著各個省會城市解禁皮卡，長城作為獨立皮卡品牌存在是再適合不過了，在短期內也完全沒有同級別競爭對手的憂慮。
其次，哈弗作為性價比suv市場的領導者，完全可以在保持現有特色和優勢的基礎上，繼續擴大戰果並收割全球市場。
第三，歐拉作為電動汽車品牌目前還處於萌芽階段，在試驗中前進。在新能源汽車研發成為全球主流趨勢的背景下，這一塊儘管在短期內無法獲得巨大回報收益，但也應當成為長城戰略部署的很重要環節，不可輕易放棄。
結合上述分析綜合來看，唯獨長城汽車缺少一個真正意義上的母品牌。
一直以來，長城的品牌名稱顧名思義，給人以皮實堅固耐用的印象。相對應的，長城早期的品牌戰略定位也十分精準，就是以皮卡起家，通過多年的市場積累確立了市場競爭優勢。目前來說，這種品牌標籤帶給用戶的印象已經根深蒂固，很難迅速扭轉。這樣的先決條件，也就決定了長城汽車很難作為一個綜合的汽車母品牌存在。
因此，站在長城汽車整個集團層面思考，魏建軍董事長缺的不是一個中高端suv獨立品牌，而是缺少一個類似於豐田、日產、大眾、福特、吉利一樣的綜合汽車母品牌。
與此同時，從長城目前的綜合實力、產業布局和品牌戰略來看，想要真正意義上對標BBA等中高端豪華品牌的時機還沒有到來。目前來說，國產汽車品牌經過多輪市場洗牌，在眾多國外品牌的衝擊下，能夠生存下來的汽車綜合品牌已經所剩不多，僅有紅旗、長安、吉利、榮威、廣汽、風行、寶駿、北汽、奇瑞、比亞迪等。
當然，儘管市場競爭依然很激烈，但由於中國汽車市場的體量足夠大，加上相關政策的加持，目前能夠站穩市場的這些綜合品牌，其市場銷量也都不差，並且逐步形成了與合資汽車品牌的正面對抗格局。在這樣的形勢下，原本具有技術壁壘優勢的眾多合資汽車品牌，其市場空間在近兩年反而受到自主品牌的大大衝擊，銷量持續下滑。
可以說，從整體來看，國產自主綜合汽車品牌已經到了整體爆發的階段，從競爭戰略的角度來說，目前20萬價位以內的汽車市場更加適合國產綜合汽車品牌的布局和競爭。
毫無疑問，機遇和挑戰並存，就是目前國產綜合汽車品牌面臨的真實寫照。而對於一個想要進一步跨越提升的綜合汽車品牌來說，其自身的研發實力無疑最為關鍵。
在這裡，我們不禁要問了：長城汽車具備這樣的基礎和實力麼？僅僅是從長城的研發歷史來看，除了皮卡車族及哈弗之外，當年推出的酷熊、精靈、炫麗等車型都無一例外遭遇了「滑鐵盧」，投入的巨大研發資金也打了水漂，這些對於魏老闆和所有長城人來說，都是一個個不可言喻的痛。
或許，很多80後等曾經的長城M2車主，都親身感受過當年酷熊、精靈在設計理念上帶來的超前體驗。畢竟，70後和80後在10年前，是國內汽車入門消費的主力軍，他們的品牌意識和購車動機決定了以合資為主的消費意識。因此，不是長城的車不好，而是國內的市場消費環境決定了消費潮流。
客觀來說，直到目前為止，國產汽車車型裡擁有最高滿意度的車型就是酷熊和M1。甚至，在沒有官方引導的前提下，這兩個車型也吸引了大量用戶自發組織車友社群。能夠擁有這樣的研發實力，從產品研發和車型儲備角度看，長城完全具備了重啟推出一個綜合汽車品牌的實力。
回歸正題，wey之所以連續三年銷量不佳，如今面臨的尷尬就是先天定位不足。但是，後天的調整足以讓wey起死回生甚至大放異彩。
從市場形勢來看，伴隨著消費新升級，中國目前的入門級汽車消費人群正在經歷著換代，90後和00後已經登上消費的歷史舞臺，成為汽車市場的全新主力軍。
縱觀國內汽車市場，儘管年輕消費群體越來越受到重視，但圍繞90後、00後審美和個性化需求而研發的新款汽車寥寥無幾。
不僅如此，包括豐田、本田等市場體量巨大的日系車，以及向來注重品牌口碑的德系、美系以及新興消費領域的電動汽車品牌，依然圍繞著70後和80後的訴求而進行車型設計。這樣的產業形勢，就導致目前「德國套娃」、「 美國套娃」、「 日本套娃」、「國產套娃」遍地都是，陷入同質化競爭的惡性循環中，讓90後和00後消費者吐槽不止。
和傳統消費群體相比，90後與00後的民族主義情結、國家復興夢想、文化價值自信、自主道路認同以及個性化特色更加鮮明。
體現在消費意識層面，他們從不隨大流，並且拒絕「父輩貨」、「 大路貨」。這樣的消費心理讓合資品牌積累了20年的品牌競爭優勢蕩然無存，也催生了新消費市場機遇的誕生，給了長城wey一次重生的機會。
基於此，圍繞年輕人訴求、結合網際網路智能化潮流，進而復活酷熊、精靈、M1、炫麗等經典車型，這才是長城走出發展瓶頸，甚至對抗吉利領克、一汽紅旗、上汽榮威、五菱寶駿、東風風行、長安歐尚等國產品牌、打擊外資品牌的明智之舉。
當然，圍繞新興年輕消費群體進行產業結構調整，進而重啟推出一個綜合汽車品牌，這是一個系統化工程。在實施的過程中，並不意味著長城就要徹底放棄先期投入巨大的SUV版塊，特別是狀況不佳的WEY。甚至，沿著這一發展路線，Wey已有的suv車型都可以保留並劃入全新的定位體系。成為一個以年輕新勢力為目標群體的自主汽車綜合品牌，才是wey應該有的中國道路。
對於一個值得被國人看好和支持的老牌國產汽車品牌，長城依然擁有無限的發展潛力。看看停產的酷熊、M1和精靈，在那些早期種子用戶心中曾經是多麼受追捧。以如今的市場環境、消費認知、購買動機和決策因素來分析，都決定了全新定位的wey必將大火。
此前，H9的轉型發展之所以沒有大火，從市場局面客觀來說問題是多方面的，也需要長城決策層充分吸取經驗教訓。畢竟，一個品牌從誕生到成為爆款，都需要經受市場的長期考驗。比如，豐田的陸巡、三菱的帕傑羅、日產的途樂等硬派越野車，都是經歷幾代車型改進和粉絲用戶口碑積累，才逐步確立了市場競爭優勢的。畢竟，硬派越野車是個小眾市場，需要品質口碑積累，更需要粉絲用戶經營。
因此，這些品牌獲得成功的先決條件，就是放棄無意義的廣告和網絡口水仗式的公關，在品質細節和消費體驗上下足功夫。
對於長城來說，昔日帕傑羅從陸巡手裡搶奪市場的案例就非常具有借鑑意義。憑藉著連續多年徵戰達喀爾拉力賽，進而成為冠軍車型的品牌積澱，帕傑羅採用最硬核的方式證明車輛品質。此後，途樂從陸巡手裡搶奪市場的做法同樣十分硬核。通過贊助聯合國成為中東非洲沙漠惡劣地區指定公務用車，途樂同樣在獲得巨大關注度的同時證明了實力品質。
由此不難看出，長城汽車多年以來積累的品質口碑依然是一筆寶貴財富。目前只是在粉絲用戶經營和營銷互動上存在短板，這也是H9車型能夠最快破局的關鍵。
此外，H8作為高品質高配置的SUV，主要面臨合資車和進口車的品牌溢價形成的競爭劣勢。因此，從戰略調整方向來說，除了品牌定位營銷外，更重要的是要學會建立品牌形象和調性營銷，怎麼跟這一層面的目標用戶溝通爭取情感認同價值認同成為關鍵，性價比不是他們購車的優先考慮因素。
最後，品牌戰略轉型難度最大的依然是Wey。其品牌復活的關鍵就是要考慮用戶粉絲經營，並更換傳統整合營銷傳播思路指導下的廣告營銷和網絡口水仗，轉而以粉絲節日和年度關鍵事件為主要營銷手段。畢竟，長城汽車多年積累的皮卡、SUV、酷熊、M1等車型用戶都是有著很高口碑評價基礎的。
只要充分利用好現有的品牌資源，進而彌補品牌戰略的短板與空白，有著足夠品牌實力和底蘊的長城，不僅可以讓Wey起死復生，也最有資格、最有希望在國內打造出具備「小米模式」、「 豐田模式」的國產領頭羊式汽車品牌。
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紅榜諮詢創始人為品牌勢能營銷專家王小博，他是PMC爆紅營銷傳播理論開創者，紅牌學院創始人，旗下投資有紅榜新消費產業網和新營銷觀察自媒體「新消費新營銷」，已成為營銷人了解新商業案例和新營銷趨勢的重要平臺，紅榜還定期發布新消費產業趨勢和新營銷案例研究報告，受到行業的普遍關注。
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