分眾傳媒創始人江南春
內容導讀：納斯達克8年曆練，資本曾成就江南春一統江湖，也曾驅動他走上盲目之路。如今他二次創業，醒悟到：分眾會不會成為一家偉大的公司並不重要。
（文_本刊記者 鄒玲 採訪_本刊記者 鄒玲 李聰 編輯_吳金勇 攝影_史小兵）
從美國退市歸來，江南春有種「劫後」的感覺。
6月18日晚，一群中國人在香港維多利亞港邊上的一家五星級酒店舉行慶功宴。
這次香港的慶功宴，江南春帶了三十多個同事，破天荒地住上了一晚3000多港幣的酒店。以他的性格，以往在香港開會時，非免費的工作午餐，江南春都很少吃。雖然心疼地直呼「好貴啊」，但他還是以陶醉的表情在席間頻頻與人舉杯、合影。本鄉本土，沒人講英語，沒有質疑，江南春回到了自己熟悉、舒適的氛圍，當天他脫下了一直習慣的西裝。土黃色夾克，藍色襯衫，依然誠懇的國字臉，江南春又回到「銷售員」角色。
5月末，他一手創立的分眾傳媒以37億美元金額從納斯達克成功退市。「這次私有化可以稱為亞洲最大的MBO(管理層收購)。」言語間，江南春有種眄視華爾街的自得。
八年，一個輪迴。方源資本總裁唐葵又站在了江南春身邊。他戴著一副考究的眼鏡，顯得斯文儒雅。沒有誰比他更了解分眾，八年前，唐葵等人還在高盛和瑞信工作，作為分眾IPO的承銷商參加了當年分眾上市，八年後，又是他們策劃、操作了分眾傳媒的退市。私有化完成後，方源和凱雷各佔19.7%的股權，成為僅次於江南春的大股東之一。
雖然不看好分眾未來的大有人在，江南春還是準備沿著自己設定的路線走下去，不過，在資本市場一番歷練，他內心已發生改變，「分眾做不了那麼偉大的公司。」江南春說。
從公眾公司到「圈子公司」
這次參與私有化的基金、銀行、律師事務所等都是中國人，甚至都是熟人，而分眾傳媒原第二大股東復星集團的郭廣昌原本就是江南春同鄉兼好友。「做私有化這事，我不會跟陌生的公司談，整個過程的核心就是信任。現在這些朋友對我和分眾足夠了解，我們之間溝通不需要那麼複雜。」江南春不斷地強調熟人之間的信任。
信任，沒錯，這恰是美國投資人對「中國概念股」最缺乏的情感。
華爾街為什麼不信任分眾傳媒？
分眾傳媒歷年營收和利潤率
2010年6月-2013年6月，在美國上市和準備赴美上市的「中國概念」公司，遭遇了整整三年冰封。許多人將中概股境遇歸罪於幾家存在財務造假的騙子公司，而作為局中人的江南春則直接把矛頭指向了華爾街的投資人。
「美國投資人不能理解分眾的商業模式。分眾的投資者絕大部分沒來過中國，那些所謂的機構投資者能在香港有個辦公室就不錯了，偶爾來一趟中國，也就是住酒店。我相信95%以上分眾的投資者，尤其是美國的投資者，是沒有看過分眾的機器(LCD)長什麼樣子的。」他有幾分忿忿不平。
從投行角度看，唐葵對美國投資者的看法與江南春接近。「波士頓一個城市的電梯都沒有上海長寧區的多。國外樓宇中等候者少，一按電梯就開了，不像在中國要等半天，所以他們比較難以理解在電梯口的電視會有人看。」美國戶外媒體不像中國以樓宇為核心，而是以汽車為核心，那裡的戶外廣告主要在高速公路兩邊、候車坪和停車場。
從2005年分眾傳媒上市路演，直到2011年11月渾水公司質疑分眾的五年多時間裡，江南春一直沒有去過美國。五年來，他拒絕與投資人溝通的理由 是，對方提出的問題很讓他頭大，「你們那個機器怎麼能發出聲音呢？」美國人認為這會干擾到別人的生活。江南春則認為，這是文化差異，「你去看看有中國人在 的餐館，大家都可以大聲講話，而不是弄杯紅酒坐下來很安靜地各吃各的。」
渾水做空分眾傳媒以後，江南春不得不第二次去美國，讓他崩潰的是美國投資人依然在問同樣問題，江南春覺得中美生活環境差異已成為他難以逾越的鴻溝。
分眾傳媒大事記
2012年初，方源資本主動找上門來，並開門見山談到了「退市」設想。他們拿出一個整體退市方案。江南春用15分鐘就看明白了關鍵及細節。他知道這意味著，他再也不用解釋分眾的機器為什麼要出聲音了。
8月12日，江南春在分眾董事會上宣布準備私有化。方源資本、凱雷集團、中信資本、中國光大控股四家投資機構及多家國際銀行為私有化提供融資。從財務角度測算，分眾私有化之後對主要股東回報率也較為可觀，不過江南春對此未予置評。
當日公司律師在董事會上闡明董事會權責，獨立董事們成立了特別委員會。隨後特別委員會做的第一件事是聘請凱易國際律師事務所(Kirkland & Ellis International LLP)為法律顧問。一周後，特別委員會又委任摩根大通為其財務顧問，這樣買賣雙方展開了聲勢浩大的亞洲第一大管理層收購案。
2013年5月，交易規模37億美元的分眾私有化塵埃落定。與私有化前最大的變化是，分眾傳媒主要投資者全部變成了中國人，看看私有化以後分眾董事會名單就知道了，「幾乎全部都是我們的熟人，大家打交道的時間都很長，互相之間有充分的信任。」江南春說。
在私有化前分眾傳媒股權主要由江南春、復星國際和其他公眾投資者持有，其中公眾投資者佔有63.82%股份，大多為機構投資者，其中聯博控股 (AllianceBernsteinHoldingLP)和瀚亞投資分列分眾傳媒第三和第四大股東，而私有化以後董事會及執行層面進行重組，江南春與方 源、凱雷、中信資本等機構將佔據7個董事會席位。
告別了更開放、透明、更嚴格監管的美國資本市場，江南春回到了他熟悉、信任的圈子。分眾傳媒也從一家「中國概念公司」變成了一家「中國圈子公司」。同時分眾的增長動力也退回到當初的兩塊屏(LCD、框架)之中。
上世紀90年代起，美國一直是全球創業中心，華爾街被奉為高科技、創新類公司的天堂。中國公司是否簡單地以為美國投資人聽不懂自己的「獨特」模式 呢？「顯然不是，奇虎360模式一開始也不為美國人理解，但如今它的估值已經接近網易公司了。」長期關注中概股的投資人藍郡投資董事李雲輝有不同的看法。 江南春及他身邊的人都認為美國投資人不理解分眾，「事實上，作為公司最大的股東、董事長兼CEO江南春並沒有做到與投資人充分溝通，如果分眾信息充分披 露，能將更好的業務，用更易懂的方式表達給投資人，華爾街能給出更好的估值。除非你內心不想讓美國人懂或者你有退市套利的想法。」
過去三年中，中概股私有化案例中大都可以看到資本套利的空間。「分眾只要維持現在的規模，不需要做多大的業務擴展，一樣能通過上市獲得穩定的回 報。」據李雲輝介紹，這中間的秘密在於27億美元融資額中，有權益融資和債務融資部分，債務由公司承擔，分眾重新上市以後這部分債務就轉移到上市公司，即 使估值依然沒變，債的部分就是參與私有化主體的獲利空間。
PE正在瞄準私有化生意，從原來幫助企業上市到現在退市，背後都有資本推波助瀾。除了分眾，凱雷最近還投資了7天連鎖酒店的私有化。據不完全統 計，2010年4月至2012年11月20日，美股市場共有45家中國公司提出過或者完成私有化，「當年企業去海外上市是沒有更好的選擇，而現在國內資本 市場比以前成熟很多，回歸也就成為自然而然的選擇」。唐葵認為，正因為美國資本市場對中國企業的不信任，才會有PE參與私有化的機會。
在渾水做空分眾，股票一度跌到15美元時，江南春第一天便買進了1500萬美元。當分眾的股票在三個月內回升至30美元時，分眾的管理層和復星都賺了一筆。
過去十年，分眾一直在資本壓迫下生長。作為新媒體概念上市的TMT概念股，分眾十年來不得不迎合資本市場要求而做了大量橫向併購，但對於新商業模式的布局略顯滯後。
「今年以來我沒有聽到任何一個有關分眾的討論或者評論，被邊緣化的趨勢很明顯。」航空管家創始人、清華大學網際網路與新媒體協會秘書長鄧永強對本刊評價。
退市對於江南春最大的吸引力或許正在於：可以不受資本市場驅動，在完全被信任方式下對公司商業模式創新。
資本迷途
因為十年沒有搬家，分眾傳媒上海總部江南春辦公室的裝修風格略顯陳舊，甚至比想像中侷促很多。慶功會前一天，本刊記者拜訪了他。他將身體深深往後一 仰，顯得舒適又隨和。多年以前，他可能沒有想到，會用這樣的口氣談論起上市。「資本會改變你的看法，左右你的判斷，甚至影響你的性格。」
江南春接受美元，稀釋股權的同時，也意味著他在不斷地向股東讓渡權利。2003年5月，正式成立分眾傳媒僅兩個月，與江南春身處同一棟樓的軟銀中國 餘蔚敏感發現了樓下的電梯廣告，與江南春談了三個小時，餘蔚便決定投資1000萬美元。一年後江南春又接受了來自軟銀、高盛和鼎暉等機構的三輪融資。僅僅 晚於分眾兩個月成立的聚眾傳媒，也是分眾最大的競爭對手，因為融資速度不如分眾，在上市前夕為分眾所收購。
2005年，創立分眾傳媒僅僅兩年，分眾就登陸納斯達克IPO融資1.72億美元，創造了當時中國企業在納斯達克融資之最，上一個紀錄是盛大融資1.52億美元。持分眾近40%股票的江南春，此時身價已暴漲至2.72億美元，超過了搜狐CEO張朝陽。
在被資本選中以前，江南春給人留下的更清晰印象是擁有充沛精力和時間的「超級銷售員」。「起初為了客戶100萬的單子，他是會撲通一聲給跪了的那種人。」一位接近他的副總開玩笑說。
實際上，這也是外界對他的普遍印象。「2004年我見到江南春，一個身穿白襯衫的大學生模樣的小夥子急匆匆地走到我身邊，握手、坐下，馬上滔滔不絕。我想，這一定就是能把冰賣給愛斯基摩人的人。」一個最早採訪過江南春的記者回憶道。
上市後僅僅六個月內，他用在美國資本市場的融資併購了框架和聚眾，他承認內心曾一度膨脹，一覽眾山小。「整個江湖都是你的。」江南春說。
「我膨脹的原因有兩個，一個是對量的規模的追求，大於對價值創造的追求。第二是PE的看法，會左右你的判斷。」坐在掌管幾千億美金的基金大佬面前， 江南春本能地感到敬畏，他們問江南春最多的問題是：你是一個空間型媒體，很高的市盈率上市，又收購了行業內所有的競爭對手，在很短的時間內成為一個巨頭， 但你把這些樓都幹完了怎麼辦？樓宇總有被做完的一天。那你未來的想像空間在哪裡？
當時江南春一直很奇怪：納斯達克市場上40倍、50倍、100倍市盈率的公司滿大街都是，分眾增長率業績都超過他們，為什麼分眾卻只有20倍、25倍呢？他將這些質疑理解為，分眾模式不夠性感。如果能夠把公司概念重新改變，分眾就能受到投資者追捧。
「我不停地盯著財務報表，」江南春說，「如果你用賺1倍的錢，去買賺5倍的錢，你的1元錢馬上就變成了5元，這很容易讓人著魔。」
他承認自己變得不淡定了。「分眾當年由於價值創造而崛起，崛起以後你發現原來你還可以資本創造。資本創造同樣可以使企業快速發展，甚至比價值創造更 快。這個速度讓我搞不清楚，我要的是增長，但不知道是要靠價值增長還是併購增長？」他反思當年自己迷失在這種「快」中，要讓分眾成為一個靠橫向收購搭建起 來的新集團，他需要新概念。
「中國最大的數字媒體集團」，就是江南春能想到的最有戰略前瞻性的概念。於是他上「維基百科」查閱，想看看美國人眼中的「數字媒體」是什麼概念 上面提到了四個方向：網際網路、手機、數位化電視，以及戶外廣告，讓人感到荒謬的是，此後分眾傳媒一系列戰略布局居然是按照維基百科的這個概念「按圖索 驥」。
分眾收購了當時最大的網際網路廣告公司好耶，以及最大的手機廣告公司凱威點告。江南春認為自己正朝理想中的「數字媒體的城堡」飛奔。
彼時江南春的收購都是圍繞著基於廣告為核心業務的公司，他認為網際網路業務對於分眾的意義，主要在於「規模」增長。
據不完全統計，2005年到2008年，分眾併購公司數量近60家。平均每三個月發生一起併購，可是這位「超級銷售員」很快發現，僅買進公司，推高股價，做高市盈率還不夠，業務、管理和文化的融合併非能依靠資本市場的笑臉來解決。
就在2008年，突如其來的金融危機和央視3.15晚會對「分眾無線」違規群發簡訊業務的曝光，使得分眾的股票和業績一度下滑到歷史最低點。分眾的 股票曾經一度從最高點80美元跌至不足8美元。這一年發生了讓業界震動的新浪與分眾合併案，江南春彼時動機也是出於「抱團取暖」，因為當時誰的資源更多， 規模大，誰的抗風險能力越強。「回過頭來看這種線上和線下兩大媒體集團組合當然是有價值的。」如果當時與新浪併購，微博可以跟分眾結合做O2O，這是如今 江南春想到的最興奮的結合點。
「下跌使你思考。從終點回到起點時，我會覺得原來的那些都很虛幻。」篤信佛教的江南春醒悟了原來自己一直為資本所裹挾著，失去了創新的動力。2009年，他回歸，重新擔任CEO，並且宣布砍掉非核心業務，專注於樓宇廣告。
善於講故事的江南春為華爾街，也為自己營造了一個「數字媒體集團」的概念，可不停的收購無法持續給這個概念鍍金。成熟的資本市場是價值投資的導向，通常更喜歡商業模式明晰且注重主營業務的公司。
缺乏網際網路基因
江南春曾經主動擁抱過網際網路(與新浪的那次未竟的交易，分眾並非主導)，2007年3月，分眾收購好耶，價格是2.25億美元；一年之後，由於好耶 達到收益預期，分眾再次向好耶股東支付了價值約7465萬美元的分眾股份。因此為買下好耶，分眾最終花掉了2.99億美元可供參照的一個數字是，優酷 經過2010年上市以前的五輪融資，總融資金額才不過1.6億美元。
為什麼江南春要花費如此高昂的代價收購好耶？
一個原因是，收購好耶曾為江南春視為進入網際網路的門票通過收購聚眾和框架，分眾壟斷了樓宇廣告的渠道，因此進入網際網路領域他也希望複製同樣的模式，並且打造他設想中的「數字媒體集團」。
據知情人透露，好耶當時的CEO朱海龍與江南春是同一個圈子的人，江南春的辦公室曾經在朱海龍隔壁，後來逼朱海龍把辦公室打通，但朱海龍不同意，江南春提議，「我們裝兩把鎖，上下各一把鑰匙，同時打開(就是一個辦公室)。」好耶開會用分眾傳媒的會議室，去分眾傳媒食堂蹭飯，分眾傳媒也會用好耶的車和司機。
「雖然是兩家公司，但真的就跟一家人一樣。」知情人士評價道，「因為是自己人，見過彼此最醜陋的一面，就知道你的底線是什麼，這是浙商幫的思維，歸 根結底還是一個圈子的信任。」在2004年，兩家公司曾經計劃換股，而朱海龍曾短暫擔任過分眾的CEO。兩年半後，朱海龍與江南春的手又緊緊地握在一起。
但這樁婚姻很快破滅。江南春在2010年將好耶62%的股權以1.24億美元賣給了銀湖，分眾累計損失了上億美元。進入網際網路的美好幻想就此破滅了。
虞峰從投資人的角度評價，好耶的問題是沒有渠道，沒有媒體，百度、新浪的廣告已經做得很好了，一流的資源肯定不會開放給第三方公司，所以代理公司的利潤率和想像空間都不會很大。所以在好耶利潤率拖累分眾整體財務表現時，江南春果斷將其拋售。
江南春後來對媒體承認，收購好耶是個錯誤。「我們當時應該去收購媒體內容公司而不是代理公司。」分眾傳媒的副總裁嵇海榮則對《中國企業家》表示，分眾當時的機會，是去收購優酷或者土豆這樣的視頻網站。
張穎也同意這個觀點，他認為收購或者參股視頻網站對於分眾在廣告上的想像空間將有很大提升。但他認為將這樣創始人基因非常強、主營業務很清晰的公司 注入網際網路與無線基因是非常困難的事，因為分眾原來的商業模式有很深的護城河，「船大難調頭。」張穎感慨道。江南春拒絕對這種可能性發表評論，沒有人願意 押注在一個沒有盈利的行業上。他曾經坦率地承認，勇氣是他被高估的美德，他最痛恨的是自己的過度謹慎。
「我們要做一個有網際網路思維的公司。」江南春坐在他歷史悠久的辦公室裡對我們反覆強調。「網際網路時代，一個公司的任何信息都是可以從雲端抓取的。以 前的信息是點對點，現在是雲端到雲端。」他提高了聲調，「網際網路公司已經創造了那麼多先進的工具，微信、微博、支付寶，我們為什麼不能跟他們合作，把這些 工具和我們的平臺結合呢？」
更重要的是，他的客戶正不可避免地往網際網路和手機遷移，分眾必須主動做點什麼。
結束完與客戶的會議，江南春來到分眾辦公室電梯口，對客戶展示分眾廣告自帶的二維碼，通過掃描可以下載到手機，這還不夠，他充滿信心地描繪起分眾最新的布局他正在試點，讓分眾屏幕成為免費的WiFi熱點，用戶使用分眾無線網絡時會收到推送廣告。
用手機與屏幕互動，總有種隔靴騷癢的感覺，「為什麼不直接將分眾屏幕聯網呢？」有人這樣問他。原因之一是政策限制，一旦聯網，分眾對應的管理部門就要從工商局變成廣電總局，面臨監管和審批兩重阻礙，另外一個原因則出乎意料：能夠節省成本。
江南春的「精明」體現於：僱傭人力成本比搭建IT系統要便宜得多。分眾現在有8000多人的員工，而這些「掃樓」的地面部隊日常就可以順便把卡換了。
地面部隊還可以用在下一個他稱為「垃圾分類」的項目上。這是江南春認為分眾的下一個「金礦」：給負責小區垃圾的阿姨配一把掃描槍，將所有生活垃圾按 品牌歸類，晚上回家把數據整理出來，得出這小區喝什麼水吃什麼油買什麼衣服，整個小區的消費品類偏好和品牌偏好一清二楚，這些數據將幫助分眾實現「精準投 放」。
「這個項目投入三年，七八千萬，你出來的數據會很無敵。」江南春說到「垃圾分析法」很興奮，類似變革沒法在上市時做，「投資人會問你，成本多少，給 公司帶來多少利潤？我一聽就很沒勁，不想再被資本束縛也是在這裡。」他認為這是基於「大數據」的一種營銷，「這方面淘寶比我們做得好，但在傳媒公司裡面我 們走的是最靠前的。」
「在移動網際網路產業鏈上，我們不可能再做一個微信，再做一個支付寶，再做一個微博，這些都是偉大的公司。」他頓了頓，「我成不了馬雲馬化騰，當然他們也做不了我們所能做的事。我們必須清醒，我們沒有網際網路基因，做不了那麼偉大的公司。」
無論分眾能否成為一個偉大的公司，但無法否認分眾現在是一個巨大的、賺錢的公司2012年分眾傳媒的營收9.275億美元，淨利潤為3.33億美元，創下了近三年業績的新紀錄。
只為用戶狂
走進江南春的辦公室，先要經過一條長長的走廊，上面懸掛著他與各種大人物的合影，有李嘉誠等企業家以及官員，而牆壁上懸掛的語錄有些特別：
「軟體時代是建立標準為標準，網際網路時代則是以用戶為標準」
「最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對手是時間」
……
每條語錄的署名都是馬雲。
馬雲是江南春在兩小時採訪中提到最多的人，某種意義上，馬雲是江南春崇拜的對象。阿里集團一直強調「客戶第一，員工第二，股東第三」的理念，這與江南春的理念接近。
「想見江南春最簡單的辦法，就是說你有客戶，無論客戶有多屌絲還是怎樣，他就會馬上過來，他就是這樣一個人。」分眾早期的投資人、分眾傳媒獨立董事張穎評價，「相反對於資本市場，他並不怎麼願意去溝通。」
著名廣告人李映紅講了江南春的一樁軼事他會找熟悉的投行要一個名單，上面是近期所有首輪融資過千萬的公司，江南春會馬上看一眼哪些客戶還沒有投廣告，然後迅速鎖定誰是未來的客戶。「他是無可挑剔的一流銷售人才。」李映紅總結。
2009年回歸後，江南春開始注意自己管理上的缺位，並特別注重客戶體驗。他跟如家的創始人季琦聊天時，季琦講的一個細節很打動他：別家酒店的插頭都放在辦公桌上，而季琦會在床頭加一個插頭，因為冬天大家都不願從被窩中爬起來的，這只是增加五塊錢的成本，卻體現人性化的細節。他發現跟企業家交流有興奮感，而投資人只關心數字「很無趣。」他說。
慶功會前一天，江南春還在見客戶。
兩小時了，滔滔不絕的江南春沒有停下來的意思。這是一個做嬰兒奶瓶的小公司，甚至還沒有進入紅孩子等主要母嬰超市，但有強烈的品牌需求。
這類客戶是江南春近來較看重的一類。分眾最早把寶潔、聯合利華、歐萊雅等公司定位為最重要的客戶，有十幾個超過億元的客戶，但分眾始終不是他們媒體 投放預算的前幾名。寶潔一年有30億元廣告費，給分眾接近2億元，佔了6%。他現在很大精力放在廣告額3000萬元到8000萬元的成長型客戶身上，今年神州租車和拉卡拉就把主要廣告預算投給了分眾，據江南春說廣告效果讓客戶很滿意。他希望複製類似模式。
「中國有那麼多創業者，那麼多創業公司，上不了500強，但同樣有做品牌的渴望，我們就是要幫助這樣類型的公司，這個巨大的藍海。」他最近除了見客戶，最喜歡去各地做創業者講座，去創業公司做培訓，在分眾當年「創富神話」的驅動下，他儼然成了創業導師。
面對客戶，他激情洋溢又周到體貼。甚至會給客戶免費培訓，無論對方是否在分眾投廣告。一個笑話是在分眾總部等候電梯的時間總是更長，這讓他有足夠時間給客戶演示，這也是分眾十年不搬家的原因。
他還盛讚陳天橋：「陳天橋在別人還擠公交時開創了網路遊戲的藍海，坐上超級跑車揚長而去。」陳天橋給江南春最大的啟發是，總去創造全新的產業，而不是和別人在一條道上擠。現在，他常掛在嘴邊的人變成了馬雲。
不過儘管產業各有不同，他們三個現在有了共同點「盛大和阿里巴巴前段時間都退市了，這就意味著說，大家都意識到退市的核心不是說你不行了，不是 被人幹掉了，不是不具備上市資格了。而是管理層出了更高的錢把別的股東消滅掉了，或者買下來了，變成自己家的公司。」江南春說。
但江南春與馬雲的商業模式有本質不同，淘寶是更開放的生態系統，這或許是分眾與網際網路十年來幾次親密接觸又無法互相擁抱的原因。
慶功宴酒席過半，江南春站起來，對在座的所有人敬酒，「未來有多美，取決於我們與誰同行。」在座的方源、凱雷、中信資本的合伙人都如朋友一般親切，退市，當然未來還需要上市，但估計他不需要再為講解模式而發愁。
而張穎則是客人中心情最複雜的一個過了今晚，他正式卸任分眾傳媒獨立董事。他想對江南春說，需要一個更平和的心態，不被以前的成功或者失敗影響太多，隨時去把握新的市場脈絡，然後，在適當的時機「再賭一把」。
今年四十歲，過去曾「一覽眾山小」的江南春，這次還賭嗎？