將一把小小木梳發展到上千家連鎖店並做成了上市公司，譚木匠的故事在很多人眼裡是個傳奇。可這個公司卻在3年前將總部從一個直轄市搬到不知名的縣級市，面對外部的質疑、加盟店的減少、研發團隊的離散，營收利潤的下降，他究竟如何挺過，並實現品牌的新生?希望通過我們對譚木匠案例的剖析，能給中國發展中的企業一些參考和啟示。
2014年7月，譚木匠總部從重慶觀音橋搬到江蘇句容之後打了一場爛仗。
搬遷帶來的影響很快便反應在經營數據上，根據其公布的年報顯示：2015年，譚木匠迎來上市後的首次業績下滑，營收同比下跌7.5%至2.76億元，毛利同比下跌9.3%至1.78億元，而加盟店數量也首次出現減少的情況，一年銳減73家。
當時，對於譚木匠的這一舉動，多數人不看好，而上述年報數據也正好印證了他們的觀點。這一年，有兩家知名企業搬離了重慶，一家是龍湖地產將總部從遷往北京，並搖身一變成為一家全國性地產公司，另一家就是譚木匠，總部遷至江蘇一個不知名的小城句容，卻很快迎來了重要拐點——營收與利潤雙雙下降。
這一正一反的對比，儼然將譚木匠置於一個非常尷尬的境地。
出走句容真相
譚木匠為什麼要搬遷?是過去兩年業界熱議的話題。龍湖地產的做法顯然更符合商業發展的邏輯，而譚木匠將總部從一個直轄市搬到不知名的縣級市，確實令人費解。有人猜測是當地政府為其開出了更好的招商政策和有利條件，但知情人士透露，外界的種種猜測都不準確，這一決定是出於公司的未來發展，經過深思熟慮的。
譚木匠董事長譚傳華不止一次表達過一個觀點：譚木匠最大的敵人不是別人，而是自己，所以我們一直努力地與浮躁對抗。自2009年在香港主板上市後，譚木匠就面臨這種危險。儘管從經營數據看，每年的增長率仍處於高位，但譚傳華越來越感覺到這個公司患上了「大企業病」，公司上下被一團浮躁之氣包圍，尤其是公司管理層，每天坐在43樓的辦公室裡享受「指點江山」的感覺，越發官僚化以及脫離市場。譚傳華可以忍受銷售業績下滑，但絕不能忍受這種浮躁之氣。
搬遷至句容，是打破這種局面的非常之舉。雖然城市級別和其他硬體條件句容都不比重慶，但長江三角洲的有利地理位置卻賦予其得天獨厚的物流和信息流通優勢。搬遷之前，譚木匠電商部門已在此地運營兩年，而線上渠道的發展越來越被譚木匠所重視。除地理優勢之外，句容作為一個小城市，沒有大都市的喧囂和浮躁，更有利於靜下心來潛心研發和傾聽市場的聲音。
當然，這種激烈的方式也成了對譚木匠原班人馬的一次重大的考驗和篩選。據了解，2014年總部搬遷時，譚木匠有2/3的員工沒跟過來，對公司近20年的組織架構可謂是「削骨之痛」。然而也因此，譚木匠徹底實現了組織的精簡和換血，為企業組織變革騰出了空間。
如今的譚木匠總部矗立在句容市的一個小島上，上下兩層樓的結構，無論從建築風格還是周圍環境，都更像一個文創工作室，這也正是譚傳華一直以來所追求的狀態，他多次強調譚木匠就是一個家庭作坊，不要把它看成一個大公司。
新辦公樓根據「樓上辦公，樓下市場」的理念來設計，樓上全部是開放式辦公，領導和員工都坐在一個大辦公室裡，組織架構也打破了過去的層級，董事長下面是總監，總監下面就是員工，大大提高了溝通效率;樓下是微型工廠和消費者活動體驗中心，設計師的作品可以直接拿到微型工廠去打樣，交給銷售部門和被邀請上島的消費者手中，直接接受市場檢驗。
過去，研發中心在43樓，打造一個產品要幾個月時間，現在通過「樓上辦公，樓下市場」的組織變革，最快只需要十幾天。
華夏基石諮詢集團副總裁李志華博士曾表述過這樣一個觀點:中國企業發展有三大瓶頸，發展到一定規模會出現規模瓶頸，發展到一定階段會出現傳遞市場溫度的溫差瓶頸，企業不斷加碼就會出現信任瓶頸。這三大瓶頸，譚木匠都遇到了。
以退為進，正是譚木匠搬遷的初衷，只有退到這樣一個小地方，才能刨去浮躁，重新審視自己的顧客和市場。
逼出來的新戰略
歷史上所有的變革都是要流血犧牲的，企業經營亦然。譚木匠的搬遷無異於壯士斷腕，付出了慘痛代價。據知情人士透露，譚木匠因搬遷流失了大批優秀員工，尤其研發部，幾乎全軍覆沒。
之後譚木匠也嘗試從高校重新招聘人才，但無奈句容地方太小，根本留不住人，來一批走一批，到最後淪為了畢業生實習基地。
整整一年，譚木匠都被這種惡性循環困擾著。對於木製工藝品來說，產品的研發設計何其重要，沒有研發就等於喪失了競爭力。這也是導致其搬遷之後，業績下滑的主要原因。
研發人才的流失將譚木匠逼上了絕路，那段時間，公司只有依賴與香港、臺灣以及國外研發團隊合作，但這些設計師費用高昂，給企業增添了很多運營成本。
但正如諺語所說，當上帝給你關上一扇門，肯定會為你開啟另一扇窗。這扇窗就是「梳子設計大賽」。
據了解，「梳子設計大賽」的想法誕生還跟譚傳華的兩個兒子有關，兩人都是「宅男」，跟其他伴隨網絡成長的年輕人一樣，吃飯、購物都通過網絡，作為父親的譚傳華希望他們走出去做點事情，曬曬陽光。
由此及彼，他希望幫更多年輕人，給他們提供一些實現自身價值的機會。「梳子設計大賽」的初衷就是這樣來的，沒想到竟一舉成功。不僅一舉解決了研發問題，還帶來意外收穫——通過這群80後、90後設計師拉近了與年輕消費群體的距離，起到了很好的品牌公關效果。
大賽舉辦兩年來，吸引了超過2700多名設計師參與，收到3000多件作品，其中34件作品成功投放市場。
設計大賽還幫譚木匠招攬了一批散落民間的優秀設計師，比如第一屆大賽中，一位90後設計師有七件作品入圍，其中一件還獲得了年度大獎，一人獨得17萬元獎金，而讓人猜不到的是，這位設計師竟是一位自學成才的當代宅男。可以說，譚木匠的「梳子設計大賽」真正為這些宅在家裡的年輕人提供了一條把理想變為現實的通道。
目前，譚木匠已跟六七位這樣的社會設計師籤約合作，隨著設計大賽的持續舉辦，譚木匠的設計師資源將越來越豐富。
在許多人看來，譚木匠近幾年最大的戰略轉變就是由封閉走向開放。在過去，這個品牌對很多人而言更像是一個謎一樣的存在，沒有明星代言，沒有廣告宣傳，外界對它的了解僅僅是通過其遍布全國的街邊店。這兩年，明顯感覺到他對外開放的強烈意願，無論是「梳子設計大賽」「木梳彩繪大賽」，還是「給媽媽梳頭」活動，都是這種轉變的體現。以前是自己玩，現在更傾向於帶大家一起玩。
套用一句網絡用語，這就是「參與感」。很明顯，譚木匠也感受到網際網路對傳統零售的衝擊，在努力打破自身的封閉，以更加開放的心態擁抱這個時代。
消費者到哪就跟到哪
在過去兩年，外界對譚木匠有很多誤讀，比如門店數量減少，一些媒體將根源簡單歸結於總部搬遷帶來的影響，認為有些加盟商不認同其做法，所以選擇了退出。其實不然，據了解，這幾年譚木匠的加盟店一直維持在1300家左右，每年還會收到大批入網申請，但譚木匠對於特許加盟一直比較謹慎，似乎在有意控制發展速度。
我們看到的門店減少，其實是譚木匠的自我淘汰。其過去的店鋪主要以街邊店和超市店為主，而這兩年，商圈發生了很大變化，具備綜合消費體驗的購物中心已成為消費者的新寵，所以，譚木匠關掉了大量街邊店和超市店，進駐購物中心和機場、高鐵等交通口岸成為其未來的重點發展戰略。
此外，我們還注意到，在這輪門店系統調整中，譚木匠在縣級市的店鋪佔比大幅下降，而省會城市和地級市佔比上漲。在2016年加盟商年會上，譚木匠線下營銷總監張傳金提供了一份數據：2015年度，譚木匠省會城市覆蓋率96.3%，地級市覆蓋率83.55%。在他看來，減少小城市的佔比，這符合譚木匠未來的品牌發展戰略。
為了配合這輪門店升級運動，譚木匠甚至已啟動新的CIS系統。其實，早在2005年譚木匠就已啟動門店升級，前後經歷了國內設計師高鐵、藝術家米丘、香港設計師李永銓、韓秉華、德國設計師Jose等店面設計方案的篩選，但都沒有找到符合譚木匠理想的店面設計，直到2015年才正式確定下來。
譚木匠總裁助理譚力子在接受媒體採訪時曾解釋為什麼要啟用新的LOGO和門店VI。他說：之前的店鋪形象執行了十幾年，已經審美疲勞了，沒有新鮮感。老LOGO比較個性，偏藝術，而新LOGO更平滑、柔和，更易吸引女性消費群體，而且這套體系也更符合購物中心的要求。
除了線下的商圈轉移，網購的快速發展也讓譚木匠產生了很強的危機意識。2011年，線上出現一些同業品牌，最多的一家一年銷售達六七百萬元，並且公然叫囂打敗譚木匠。正是這件事才讓譚木匠下定決心耕耘線上。
其實，譚木匠的線上起步並不晚，早在2008年就註冊了官方網店，但為了保護加盟商的利益，一直採取淡化網銷的策略，直到2011年的銷售額也不到1000萬元。競爭品牌的出現反而讓加盟商想通了：如果不能及時在線上建立起防禦，最終線下的生意也會受影響。
2016年，譚木匠線上銷售額達到7000多萬元人民幣，同比增長超過24%。今年譚木匠正在推出一套打通線上線下的O2O體系，線上接受訂單，然後通過智能篩選派單，實現就近配送，將線上的流量重新引回到加盟商的門店。目前，這套系統已在深圳、昆明試點運營。
從「我善治木」到「我善治本」
「我善治木」這四個字，曾是譚木匠VI形象系統裡非常醒目的字眼，已成為譚木匠的品牌標誌。然而，從2015年開始，在譚木匠新的門店系統裡，在「木」字下悄悄加了一橫，變成了「我善治本」，一橫之別，卻是兩重境界。
根據譚木匠官方的解釋：木和本，一個是術，一個是道。「我善治木」時代的譚木匠以匠人精神打磨產品，而「我善治本」時代的譚木匠，更加注重事物表象背後的規律，不斷地去觸摸本質和內心。
不得不佩服譚木匠對品牌的理解深度，做產品是一重境界，做情感、文化又是一重境界，哪一個更持久、更強大，答案很明顯。正如可口可樂前總裁道格拉斯·達夫特所說：如果可口可樂在世界各地的工廠被一把大火燒光，只要品牌還在，一夜之間它就會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。品牌代表的是什麼?是產品，更是一種精神和文化。
譚傳華曾說過一句話，他認為譚木匠真正的價值不是這把梳子，也不是多少億的市值，而是譚木匠工廠裡那群做出世界上最好梳子的殘疾人員工，這才是譚木匠品牌真正的價值。他認為，企業剛開始都是逐利的，因為要生存下來，所以沒有精力顧及其他，但一旦有了利潤之後，就要把逐利的心態退到第二位，去做一些有意義的事，這樣你就不會陷到商業規則之中，企業發展得反而更從容。
這句話可以理解為，一個企業只有找到超越賺錢之外的存在意義，才能走得更遠。這可能就是譚木匠的經營哲學：譚木匠是一把梳子，又不僅僅是一把梳子;譚木匠是一個人，更是一群人。
無論是在員工、加盟商的管理上，還是跟消費者的溝通上，譚木匠一直以來都非常注重企業文化和價值觀的塑造和傳遞，比如「給媽媽梳頭」活動就是倡導一種孝心文化。1995年，譚木匠曾火燒15萬把質量不合格的木梳，當時曾有批發商出價30萬元購買被拒絕，這對於當時資金窘困的譚木匠來說需要何等的勇氣。
筆者還曾聽聞一件奇事，曾有競爭對手乃至基金公司通過各種渠道想要得到譚木匠的經營數據，但最後都大失所望，因為這些數據在每年的公開年報裡都有列出，對內對外也都只有一套數據