企業戰略規劃,從找差距開始

文 /  Steven 華為全球第一屆「藍血十傑」、歷任大中華區/歐洲/非洲片區HR副總裁、片區聯席會議片區副總裁

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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華為成功的三個關鍵要素

現在的華為成了全球的「網紅」，大家在學華為的管理體系，建議學習之前了解華為是幹什麼的、華為的成長過程以及持續發展的原因。

1.華為是幹什麼的——全球領先的ICT解決方案供應商

華為到底是幹什麼的?先看一組數據：華為現在有十八萬八千多員工，預計今年會達到十九萬餘人。現有員工的結構層次呈倒三角形：百分之九十幾的是本科以上學歷，其中70%左右是碩士學歷，還有一萬多博士，兩千多個科學家(物理學家、數學家、化學家等等)。人員的業務也呈倒三角形，研發人員約佔45%，銷售與服務人員約佔35%，管理人員和生產製造人員各10%左右。華為的業務和服務覆蓋了全球170多個國家和地區，在全球創立了36個聯合創新中心，15個全球研發中心。華為在世界五百強最新排名第61位，去年是72位。

華為全球近19萬人、三十多來一直致力於打造全球領先的ICT解決方案供應商，ICT技術是指IT(信息技術)和CT(通信技術)的融合。華為最早是做運營商業務出身的，在國內的客戶是中國聯通、中國移動、中國電信，國外世界級的電信級運營商也是華為的客戶。近期在全球炒得很火的5G就是在這個運營商業務領域，當前世界上能提供5G網絡全面解決方案的供應商只有華為。運營商業務當下已做到了全球第一。

隨著華為運營商業務的發展，公司認為這塊業務遲早也會走向天花板，就需要考慮拓展新的業務增長領域，因此就發展了企業業務和面向最終消費者的業務。企業業務主要針對企業內部、行業內部的網絡通訊需求，華為在全球170多個國家及地區的業務內部通信就是一個典型的企業級的業務解決方案，華為在這個業務領域還有非常大的市場成長空間，期待與更多的企業成為合作夥伴。華為二十幾年聚焦通信產品的研發、製造，對通信的深度理解積累是發展終端業務的先天優勢，所以華為手機的性能、可靠性和易用性都是它與生俱來的，加上後續戰略的有效選取與聚焦，還有斯諾登安全事件的一點推動，現在華為手機業務已經成為世界TOP2的業務，現在還沒有選擇華為手機的應該儘快體驗這個代表高科技的品牌。

這就是華為公司按客戶對象分為三大業務群，三大BG(Business Grou p)：運營商業務(即運營商BG)、消費者業務(即消費者BG)、企業業務(企業BG)。華為是一個做管道的公司，管道裡流的是油還是水，華為是掌控不了的，華為主要聚焦在信息的傳送、分發與存儲，不做信息的產生，不存在網絡信息安全問題。

2.華為成長的幾個階段

華為初創時面臨的對手都是國際大公司，如西門子、北電、摩託羅拉、愛立信等，從一個很小的規模成長起來的，主要經歷了以下幾個階段點：

1987-1992年：華為的創立期，華為是貿易起家。

1992-1997年：中國農村市場。

1997-2000年：全面拓展中國城市市場。

2000-2004年：全球新興市場。

2004-2010年：全球發達市場。

2010-至今：2B+2C市場全面發展。

「從一無所有到三分天下」、「從積極跟隨者到行業領先者」，華為的成長邏輯和持續發展的經驗是普適的，大家可以自己的企業的基礎對照華為的成長，應該說大家的基礎比華為過去好多了，都有成長為行業領袖的可能。

一個企業的成功除了機會和機遇把握之外，就是支撐其持續發展的管理體系。其實是華為管理體系又比喻為穿的是一雙「美國鞋」，華為花費了五、六十億美金從美國企業引入的管理體系，持續技術創新與管理變革，真正做成了一家連美國都害怕的公司。

華為把三十年來的公司管理總結成了三本書：《以客戶為中心》講的是業務管理;《以奮鬥者為本》講的是駕馭、實施業務的人力資源管理;《價值為綱》是財經管理，講的是擴張與有效增長的平衡。這三本書的前身是華為中高層管理者的內部研討的教材，這些是值得其他企業認真學習的。

3、華為持續發展的主要原因：一個核心理念、三個關鍵要素

一個核心：打造了以客戶為中心、為客戶創造價值的核心價值觀，是十幾萬高素質員工聚集的基本平臺。

三個關鍵成功要素：

第一個要素是把握戰略方向，聚焦數據傳送管道。市場有很多誘惑，包括房地產、股票，華為都沒有去幹，一直在自己選擇的通信領域發展。任總說，「華為30年來朝著城牆的一個地方衝擊，終於衝破了一個城牆口」，就是華為一直沒有改變自己的初心。

第二個要素是持續壓強投入。華為對選取的方向不是一般的投入，而是把所有積蓄投到選定的方向，實現飽和攻擊、厚積薄發，不是做好，是做到極致。

第三個要素是構建價值驅動。構建促進價值創造的價值評價與分配機制。任總總結到：「一個企業的活力，除了機會和目標牽引之外，在很大程度上取決於利益驅動。一個企業的經營機制說到底就是利益驅動的機制」。這是企業經營最核心的要素，我們可以把這個形象的比喻為水泵，是驅動大家把選定的戰略做到極致的驅動力。與很多企業家朋友交流時，都說到一種現象：他們公司的員工每天加班，走的比老闆還晚，但工作仍然沒有達成公司的期望。經常我也會提醒這些朋友思考：員工為什麼要做好?員工做好工作可以獲得什麼?很多企業組織員工各種學習、教育，他們的目的只有一個：多幹活，少拿錢。華為是鼓勵員工通過勞動掙錢，在公司多幹活多掙錢，認為不喜歡賺錢的員工不是好員工。華為鼓勵員工靠勞動賺錢，建立了獲取分享制的激勵機制，但前提是價值評價要做好。

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「以客戶為中心」的業務管理綱領

1.華為對「以客戶為中心」的理解

以客戶為中心，大家都在談，那要如何理解以客戶為中心，怎麼做到以客戶為中心?

一是為客戶服務是企業存在的唯一理由，客戶需求是公司發展的原動力。如果客戶不需要企業的服務了，企業的存在也就沒有價值了。這是一個非常樸素的理念。

二是堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值。很多企業認為要先為自己創造價值，以賣出產品為目的，而華為追求的以客戶為中心是客戶購買華為的產品與服務後，是否能為客戶創造了價值、客戶是不是真正成功了。所以華為的一切經營活動的行為準繩是只有成就了客戶才能成就我們自己。

2. 華為以客戶為中心、生存為底線的業務管理架構——一個中心、經兩個基本點

華為構建的業務管理框架就是：一個中心、兩個基本點。一個中心就是以客戶為中心;兩個基本點：一個基本點是產品發展路標要以客戶需求為導向，不能靠想像和愛好去做;另一個基本點是業務運作要以流程化組織建設與運作，實現所有業務流程化，所有流程做到IT化。

業務管理架構的核心是要回答如何做正確的事，如何正確地做事以及如何保證持續做好?這包括三個方面：一是價值主張的選擇，找對方向，做正確的事;二是價值創造過程的管理，實現正確、高效地做事;三是價值評價與持續改進，如何持續做好價值評價與激勵。

對標華為以客戶為中心的理念，需要我們思考一下這幾個問題：

第一，我們的主要客戶是誰?以客戶為中心，每一個企業都要思考客戶在哪裡。

第二，我們的價值主張是什麼——客戶為什麼選擇我們?不一定企業選擇了客戶，客戶就會選擇企業。

第三，我們的績效評價與激勵體系中，有哪些不以客戶為中心的做法?

03

華為如何確保戰略持續成功

1.方向大致正確，組織要始終充滿活力

為什麼方向只能大致正確?因為現在社會的常態就是不確定，我們身處一個「哇咔」的世界。通常我們掛在嘴邊的「哇咔」，是驚訝的意思，在這裡「哇咔」指的是易變的、不確定的，也是複雜的、模糊不清的。身處一個不確定的環境，沒有誰能一眼看清未來，所以方向只能大致正確。

2. 領袖與組織：方向大致正確的兩個保障

一是領袖要素。企業的各級管理者是要判斷方向的，這也是對管理者最基本的要求，很多企業把它稱之為戰略思維能力。管理者要去判斷客戶的需求方向以及未來的技術發展方向，未來的技術創新其實也是未來的客戶需求。任總曾經問我們，應該如何做企業?大家考慮得很複雜，最後任總說，他做企業就是左看看右看看，看看別人在哪裡，看看我們超了別人多少。「領先半步是先進，領先三步是先烈」。企業做戰略規劃，是一個終年持續優化的過程。企業環境在不斷變化，戰略規劃也要不斷調整。我經常把那種做了戰略卻不進行調整的企業比作曾經的非洲懶人種莊稼，播下種子就不管了，等收割的時候去看還有沒有。非洲人民沒有收成，還能爬樹吃果子，而我們沒有樹可爬。

二是組織要素。組織充滿活力有三個主要特徵：首先，能夠使大致正確的方向得以貫徹執行;其次，組織能自我批判，在執行過程出現偏差時，能夠及時糾正;最後，能讓領袖聽得到各個層級的聲音，取長補短、吸收組織的全部精華。很多企業的管理者效仿過去的皇帝坐在「批摺子治理天下」，了解不到業務實際，聽不到一線的聲音，這樣就很危險。所以，管理者應該聽得到各個層級的聲音，不斷修正自己的決策，調整方向。這個也叫幹部要敢於進行自我批判。

人力資源管理的價值貢獻最核心的是要讓組織充滿活力。《華為人力資源管理綱要2.0》中提到：人力資源要通過實現組織持續的熵減與開放，祛除積弊、煥發活力，保證業務方向大致正確時高效執行，在業務方向發生偏差時及時糾偏，保障公司在業務上實現持續的商業成功，在適應時代的變遷上實現先進性。一提人力資源管理者，大家就把眼睛盯在人力資源主管的身上，其實這不是人力資源一個部門的事。人力資源管理的第一責任人其實是各級業務的主管，人力資源部門主要是提供方法和工具，支持、輔導這些責任人做好人力資源管理。

如何實現這些具備方向把握的領袖要素，一句話送給各位，這是愛因斯坦送給中國拼音之父周有光的一句話：「人生的差異在業餘」。如果大家不用業餘時間來提高見識，擴展視野，怎麼會和別人產生差異呢。任總說：「高級幹部除了有業務洞察力之外，還要有視野、見識和知識」。這些主要是在業餘時間完成的。

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戰略制定到執行(DSTE)

——做正確的事，正確的做事

1.上下同欲則勝——從追求到實現

一個企業要真正實現她的追求和使命，實現上下同欲，要完成這樣幾個業務管理步驟：首先明確企業希望成為什麼(願景)，做什麼去實現追求(使命)，如何實現追求、達成使命(戰略)，這幾個步驟叫戰略制定部分。戰略能否有效得到執行還包括：戰略自上而下的分解與澄清共識，達成的衡量指標與目標，最終要形成組織的目標與行動方案、個人的業績目標。

當下是一個不確定的世界，不少企業存在這樣的現象：因為看不清，所以認為一切都有可能;因為都有可能，所以不想錯失機會;因為怕失去機會，所以什麼都想做;因為什麼都想做，所以背負了巨大的壓力。這也是哈佛大學心理學教授艾倫.朗格的可能心理學真實寫照。

2.制定與共識戰略制定到執行的業界利器——BLM工具

BLM模型(Business Leadership Model)有人稱業務領先模型、也有叫業務領導力模型，這是當下一個企業做戰略規劃與戰略共識的業界最佳實踐工具。戰略決定業務，業務決定流程，流程決定組織。任何一個企業有戰略都很容易，但往往很多企業的管理團隊中，老闆和團隊成員有不同的業務認知和想法，沒有形成戰略共識。這些企業號稱有戰略也只是老闆自己想得很清楚、知道怎麼幹，但是不知道下面這些人是不是也是想這樣幹、想不想幹。所以我們說一個企業、一個組織有戰略固然很重要，但是管理團隊的戰略共識更為重要。

BLM也是實現戰略共識的一個工具。首先從經營結果開始，找到差距，通過戰略制定、戰略解碼、戰略執行，最後戰略復盤再回到差距分析上，每一年持續往復這個過程。這個不斷循環的過程也是一個提升企業管理者領導力的一個過程，企業的管理者如果能夠把使用這個方法養成習慣，管理者的戰略思維能力就會持續提升。

戰略制定就是保證戰略方向大致正確，戰略執行就是如何使企業的組織充滿活力。戰略執行部分的關鍵任務、組織、人才、激勵和氛圍是企業人力資源管理的核心內容。

3.企業戰略規劃，從找差距開始

企業做戰略規劃，第一步就是找差距。很多企業搞錯了，天天喊著豐功偉績，而不是找問題和差距所在。所以，企業裡面做戰略規劃也好，做業務規劃也好，都要從差距開始，源自與不滿意和不滿足，找問題、找改進、思考如何做得更好。人的行為導向裡面有兩個極端：一個是「安於現狀」，另一個是「成就導向」。安於現狀的認為現在就很好，就這樣維持;成就導向的不安於現狀，認為還能做得更好。這兩個導向最終也會得到兩個結果：安於現狀的人得到的是「將就」，有成就導向的人得到的是「成就」。所以，企業做戰略規劃都是從不滿足和不滿意開始的，不滿足是找機會差距，不滿意是找業績差距。

第二步，洞察市場。我們要洞察市場，可以形象表達為「五看」：看行業趨勢、技術趨勢、市場變化，看客戶需求，看對手變化，看自己能力，最後要落到看到自己的機會有哪些、在哪裡。

第三步，戰略意圖。結合差距和市場洞察，確立和共識團隊的追求就是戰略意圖，包括長遠的遠景、戰略目標、實現目標的路徑和節奏。很多企業老闆都是雄心壯志、信心滿滿，有方向、有追求，但是他們沒有清晰的實現戰略;明確了方向、目標，但是又缺乏實現的路徑和節奏，不知道如何去實現它。往往都制定年年都達不成的冒進目標，團隊連連挫敗。因此合理的目標設置須與實現的路徑和節奏來有效支撐。

第四步，創新焦點。定了目標之後，要梳理支撐目標達成的業務組合，有哪些項目機會、哪些創新支撐，未來有哪些新市場、新業務以及這些組合的梳理。

第五步，業務設計，包含六個要素：

一是客戶的選擇：什麼人適合做我的客戶?

二是價值主張：客戶為什麼選擇我們?要回答客戶選擇我們的理由，思考我們提供的服務和產品的獨特性等等。

三是價值獲取：即商業模式是什麼?如何獲取價值利益?

四是活動範圍：為客戶呈現價值主張，自己能幹什麼、不能幹什麼;哪些應該由合作夥伴做，哪些由供應商做。一般企業選擇活動的原則：做核心、關鍵的和自身擅長的。

五是戰略控制點：即在行業裡的差異化、獨特性，護城河的構築，確保獲得未來價值轉移的核心點。

六是風險管理：企業在實現戰略目標過程中，可能會出現哪些內、外部風險?風險率怎麼管控?

做完業務設計梳理後，就是一個企業的戰略制定部分就完成了，往往很多企業做完這個以後，就沒有下文了，疏忽做戰略執行部分，所以，到年底拿出戰略來看，還是年初的樣子。

4.從規劃到執行，從望遠鏡到顯微鏡

戰略規劃是拿望遠鏡看，看的是山的那一邊。戰略執行要把望遠鏡換成顯微鏡，拉回到當下，用顯微鏡看做什麼才能實現未來。通過找實現戰略目標及價值主張的關鍵任務，一般要從市場增長、市場格局構築與改善、解決方案能力/產品平臺構建、新機會孵化以及內部精細化運營改善、競爭和合作策略等方面梳理關鍵任務。

基於關鍵任務的梳理與共識，組織團隊共識支撐戰略實現的組織構建與運作管理，人才的選、用、留、育，企業價值創造、價值分配與價值分配的價值鏈循環管理機制，企業核心價值觀傳承、企業文化與團隊氛圍建設。

5.自上而下的戰略解碼，形成可理解、可執行的一致性行為(高績效團隊的打造)

戰略規劃做完以後要做戰略解碼，戰略解碼就是把公司高大上的追求、遠大的目標分解成每一個組織和每一個人的應負責任。業界主要用兩種方法：一種是頭腦風暴法，一種是BEM法(戰略執行管理模型)。這兩種方法業界都在用，頭腦風暴法的特點是高效、快捷，適用於部門層面的團隊;公司層面可以採用邏輯嚴密些的BEM方法，找戰略意圖、價值主張實現的關鍵成功要素和衡量指標，再找支撐關鍵成功要素達成的關鍵措施、重點工作。戰略解碼就是要實現動作可管理、結果可衡量。

建立高績效團隊需要滿足三個機制：一是願景共享機制。制定戰略規劃以後不是要當機密藏起來，不讓別人知道，應把戰略規劃、年度規劃與員工進行深入溝通和分享，讓大家知道各自工作的意義和提升意願度。二是管理執行機制，執行過程的管控機制，一般包括目標分解、年度業務規劃與述職、組織績效、個人績效等管理等;三是利益分享機制，就是確保各層組織高效、高質量達成業務目標的驅動力機制。

企業通過管理，整合人才、技術、資金等要素實現企業的戰略目標，同時企業又要通過管理機制擺脫對技術、人才、資金的依賴，企業要在競爭中保持活力，就要在管理上不斷改進，企業未來的核心競爭力是管理。

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