人力資源規劃→人力資本規劃
我們通常都是根據企業戰略規劃，推演出人力資源的戰略規劃；但這樣的規劃顯然是被動和滯後的，不利於人力資源這個需要快速執行力的工作。況且，如果老闆制定出錯誤的戰略規劃，也會給人力資源規劃帶來極大的困擾和麻煩。能做人力資源規劃的，基本都是具有一定地位、權力或者能力的。所以我們應該化被動為主動，提前通過人才盤點、梯隊建設、組織診斷測評等手段，制定出人力資本規劃，並主導公司的戰略規划走向正軌。相信大家對人力資本這個詞不陌生，我對這個詞的理解是，「人力是企業的資源和生存之本」。這個坑的具體價值往往不因人而主導，而是根據這個崗位在公司整體的價值體現，以及老闆的重視程度而定。因為他們知道，不是公司不要最優秀的，而是在企業心裡，這個崗位不值這個價。但是到了如今的時代，我們的崗位設定已經非常豐富多彩。例如在金融行業的銷售，「客戶經理」「理財顧問」「投資顧問」「財富管理師」等等崗位名稱都可以使用。而對於特別優秀的人才和團隊，我們也可以採取「項目制「」顧問制「」合作制「等等方法給予一定的崗位名稱；不再只關注崗位的價值，而是更突顯人才給公司帶來的價值，避免優秀的人才被」崗位「所束縛住，傷了心，走了人。但培訓與開發往往在公司中是六大模塊中最容易被忽視的，從其成本投入最少中顯而易見。而之所以培訓很難被叫好，也是因為培訓方向往往眾口難調。傳統培訓重視的是讓員工對企業文化、業務流程和各方面管理有所了解熟悉，提升員工業務能力；對於員工的開發，往往是根據「木桶原理」取其短板進行加強。前者並沒有不妥，後者由於時代的快速發展已不再適用。在個人能力凸顯極具加速的時代，你的長板會成為你價值的體現，會更容易受到他人的關注。所以在這個年代，更應該根據個人所長開展因人而異的培訓，做到取長不補短。不管我們人力資源界研發出多少種工具和辦法，排序法、強制分布法、MBO、KPI、BSC、360°等等，最後到了企業手裡，都變成了一種方法，俗稱「扣錢裁員法」。這使得大家一聽到績效工資、績效考核，就意識到不是什麼好事。比如年終獎的發放，崗位或者職級的晉升，甚至是績效工資可以達到原先的1.2、1.4倍等等。但腹黑的企業往往又會因此設定過高而無法完成的指標，把這個績效激勵變成了一塊看得見吃不著的大餅。OKR作為近年較為火熱的績效工具，能夠很好的提高員工自主的工作能力和效率，相信隨著時代的發展，以績效激勵為主要目的的工具和方法會不斷誕生，成為推動企業發展的助力器。這個話題是2018年人力資源界的十大熱門話題之一。金稅三期，稅收稅點改革，保險納入稅收，國稅地稅結合，這還只是開始；如果HR只是「傻瓜式「的按部就班操作，只會不斷提高公司成本，增加企業負擔，加快單位倒閉。招聘成本，培訓成本，績效成本，薪資成本，離職成本，勞動關係成本，管理成本等等。人力資源的利潤必須依靠減少成本和提高人均產能這兩塊入手。拋開傳統高稅負高成本的薪金所得，將其通過園區政策、股權、分紅、補償金、平臺工作室等方法轉移降低稅務壓力，同時提高員工收入，一舉兩得。隨著越來越多的人意識到靈活用工和工作室的便利性後，今年由「薪」而產生的人力資源界的變革不容忽視。勞動僱傭關係，在日本做的相對比較好，膾炙人口的「終生僱傭制」。然而中國的國情以及相關勞動法律的弊端，以及許多民營企業的短壽命，都使得我們的勞動僱傭關係越來越不穩定。在現行的勞動法律法規中，病假、三期、工傷、不勝任的員工，一直是企業解決勞動關係的四座大山；與之相反的是，靈活、個性、公平，也始終是員工想要卻很難從企業勞動關係中得到的。介於此，未來企業裡一定會存在多元化的勞資關係，
即勞動關係+勞務關係+合夥關係+合作關係甚至更多，比例根據行業和企業性質來決定。
簡單地說，我們只招聽話的員工（勞動關係），優秀的人才（其他各類關係）；
員工只需要做事就可以，而人才需要把事情做好。
當然，這是目前形勢下較為理想的狀態，但是企業想要做這麼大刀闊斧的改革會很困難，我們可以一步一步來。
例如先從企業的中層開始，採取底層結構化、中層合夥化、高層股權化的模式。
邁出這樣的第一步，相信對大多數企業來說並不困難。
找到自己的熱愛，同時這件事又能為別人帶來價值，你想要的東西自然都會奔向你。
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