企業的績效考核是人力資源管理的一種手段,考核的目的並不終止於考核結果,在員工及各級組織的績效考核結果出來之後,我們應該從各種維度對績效結果進行診斷和分析,找到績效的變化點,形成績效分析報告進行管理改進。根據考核對象的不同,我們將績效分析的對象分為員工績效分析及組織績效分析。
績效改進所採取的措施是建立在分析業績成果基礎上的,通過績效考核文字性或數字型的結果挖掘更深層次的原因,提出有價值的綜合性績效改進意見,可以從客觀、有針對性的角度制訂績效改進計劃,達到提升績效的目的。考核結果的分析方法從分析的對比性來劃分,可以分為兩大類:橫向分析和縱向分析。
橫向比較分析是指在同一考核周期內,以不同客體(指標、人員、部門、類別)為變化量進行比較分析。我們可以對同一對象(人員、部門、類別等)的各指標進行比較,分析其各項工作的執行情況,便於進行進一步的指導和工作協調;也可以對人員不同部門和類別進行比較,分析任務完成或對組織貢獻的優劣順序,確定績效工資、評優等依據。同時,在比較過程中,也可以發現本次評價過程存在的各種誤差,以利於及時調整,使以後的評價工作質量進一步提高。如某公司在考核之後對考核結果的橫向比較分析,如表和圖所示。
縱向比較分析是指以客體(人員、部門、公司)為變量對不同考核期的同一考核指標進行比較分析。通過對員工(或部門、公司)本期指標考核結果與上期的考核結果進行對比分析,尋求業績差距及引起差距的內在原因,以達到有針對性地改進員工、部門、公司績效的目的。具體可以從以下幾個方面進行比較分析。
(1)單項考核結果的平均水平與任一年度比較,當年的單項考核指標平均值,與上一年度或任一年度的同一考核指標比較,觀察其變化情況,有無進步以及進步大小。它可以進行全部指標的比較,也可以任選某些指標進行比較。
(2)各單項考核結果的平均水平的歷年變化情況,以分析單項考核的歷史變化趨勢。
(3)對各組考核指標總體平均水平進行比較,對某一年度或歷年的變化趨勢進行分析,方法與單項指標相同。
如某公司在考核之後對考核結果的縱向比較分析,如圖所示。
在進行考核結果分析時,應有明確的從考核結果的數據收集到提出績效改進計劃的程序,以達到考核結果分析的目的。
1.明確考核結果分析的責任
分析是改進的前提,考核結果由於要用於改進員工和組織的業績,因此,在確定考核結果分析責任時,績效分析人員應從熟悉、掌握員工、組織的工作情況的人員中產生,並且應對他們進行培訓,這一做法也有利於緊接其後的業績改進計劃的指導實施。人力資源部可以給出總體分析報告,各部門或負責人給出各自領域的分析報告。
2.收集、整理考核結果
對考核結果進行收集、整理包括考核的指標、權重、標準、執行計劃等信息,儘量多地掌握考核的整個過程情況,以通過考核文字和數據材料來分析產生考核結果差異的原因。
3,掌握考核結果分析方法
掌握考核結果分析方法,即對考核結果分析方法的選用和培訓,以指導分析人員正確地運用分析方法,經過對比得出客觀的分析結果。
4.分析原因提出改進措施
分析人員應對考核的指標進行多維度分析,首先應對單個指標在同一條件下不同時期的考核結果進行分析,以確定單一指標的差異及原因;在此基礎上,對各個指標的考核結果進行全面綜合分析,以確定業績改進的總體目標和措施。在實際分析過程中,對員工考核中的能力類指標(難以量化的)和業績類指標(能量化的)應區別對待,應通過對業績類指標的分析,在找出差距的基礎上,再進行能力類指標分析。這主要是因為業績類指標考核結果更客觀且容易得到員工認可,而能力類指標也必須服務於業績才有價值。
5.分析限制條件
在對本期與上期縱向比較進行分析時,要考慮以下因素的限制。
(1)考核結果的計算方法不變;
(2)權重體系保持不變;
(3)單項指標相對得分的對照量不變。
如果不具備上述條件,可以進行以本期調整上期(或以上期調整本期)的方式對考核結果進行調整,以使考核結果分析具有可比性。
6.注意事項
無論是各部門主管還是人力資源部門人員,都必須具備豐富的經驗和對實際情況的深刻了解。只有這樣,才能通過分析呈現事件的本質。為了防止或減少在分析中的誤差,避免出現誤導員工行為指向及浪費公司人力、物力等情況,必須嚴格地挑選和培訓分析人員。