出品 | 虎嗅精選組
作者丨劉宇豪
題圖丨視覺中國
上一次書店業引發討論還是兩年前。臺灣圖書大亨吳清友去世，人們驚嘆於這位傳奇人物堅守15年最終扭虧為盈，並把誠品書店推向文化高峰的美好故事。
很難說誠品書店是否開啟了示範效應，但如今圖書毛利普遍低於40%，讓更多書店不得不走上這條路——把店內圖書比例降低，或者擴大其它商品種類——誠品書店盈利始於一棟6層高的樓盤，其中4層銷售與書無關的商品。在吳清友找到出路不久後，第三極書局、光合作用、風入松三家業界標杆4年裡相繼倒下。他們仍然只是賣書。
造成圖書利潤低下的原因，除了越來越高的各項成本以及網絡書店衝擊之外，很可能與圖書經營從未被真正重視有關。在中國，賣書所背負的意義之多，往往讓人忘記這首先是商業行為。2008年以來，該問題在房地產和網際網路擠壓下日益凸顯。
出售圖書以外的商品只是折衷手段，並不能解決根本問題。如果書籍數量少於其它商品，書店身份就變得可疑。創辦13年的單向街書店收入體系中的60%與圖書無關，它已經成了某種生活空間。還有一些「最美書店」，觀光客都快把那裡當成景點了。
如果書店有什麼含義，那應該就是書店本身。金偉竹是該觀念的持有者以及踐行者。過去一年，他所經營的西西弗書店賣掉了更多書而不是咖啡——9億元創造了國內民營書店的營收記錄，75%由圖書貢獻。
在同行看來，西西弗至少還有兩件事更值得推崇。一個是被他們首次引入書店業的標準化管理體系；另一個是該體系指導書店複製擴張的可行性。西西弗目前擁有200家門店，並計劃在今年繼續開出100家。它已成為中國最大規模的直營連鎖書店品牌（民營）。
本期深案例，虎嗅精選獨家專訪西西弗董事長金偉竹，還原他對書店零售的思考以及西西弗脫穎而出的秘密。同時，我們還將通過和西西弗高管的對話告訴你：怎樣像西西弗一樣開連鎖店。不止於書，西西弗經驗值得所有零售業態借鑑參考。
本文為1.5萬字原文的縮減節選版。
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網際網路殺不死書店
鑽進國內任何一節行駛中的車廂，環視四周，那些正在讀書的人大概一隻手就能數過來。恐怕我們的現實世界正身處這樣的車廂之中：讀書對絕大多數人來說並不是剛需。
這是一個龐大的大多數群體，他們並非不學無術，但是由於還沒建立系統的讀書計劃或是飽受信息爆炸之苦，他們的精神世界仍然一片混亂。他們既能僅靠朋友推薦就去買上一本，也能因為某個學說的大熱買上一整套叢書然後整年都沒拆開。
他們的購書行為受到衝動支配且被暗示。
網際網路的出現可能進一步轉移了這部分人的讀書欲望，然後給另一小撮人以明確目標。對那些追求學以致用的考生，或是手不釋卷的知識分子而言，圖書電商意味著高效和實惠。
如果金偉竹說的是真的——「西西弗一點不擔心電商問題」，那他顯然知道實體店除了能帶給顧客電商不具備的服務體驗之外，最重要的是線上線下所面臨的消費特徵完全不同。
「網上買書往往帶有目的性和計劃性。」他提醒道，在線下正好相反。西西弗的主要收入來自於隨機消費群體。
這樣的事情正在發生：2018年上旬，電商在少兒讀物、教育考試這類強目的性圖書上的銷量遠勝於實體店，並且後者不得不削減該類圖書庫存以降低虧損。
購買一套（3冊裝）納博科夫的文學講稿在西西弗需要支付228元。如果打折，還能再便宜20元。但同樣內容在某家圖書電商花上128元就可以送貨上門。這是一名網友之前在社交網絡上分享的經歷，當時他正準備結帳，隨後改變了主意。
比起這個結果，更重要的是金偉竹的反應，他認為沒什麼大不了。他清楚沒人會因為線上售賣火鍋醬料而放棄走進火鍋店。書店同樣如此。西西弗有能力讓那些很少讀書的人願意為書買單。
如果實體書店能發揮優勢——去年社科&傳記類線下銷量高過電商——他們就有勝算。在西西弗，文學&語言、生活&勵志類書籍合計佔有47%、48%的庫存、銷售佔比。
（西西弗2018年數據）
這類書籍通常在內容上沒有明確指向，它不能幫人解決某個具體學術問題，或者做出選擇。但毫無疑問，他們是市場寵兒，也最能刺激購買者的消費欲望。
這就是西西弗把書店開進購物中心的原因，那裡有更多隨機購買者。如果單店每天達到1000人以上的客流量，他們就能實現盈利。「我們的轉化率大概是13%~15%。「金偉竹說。也就是說，有130~150人進店後會付諸行動。
建於西單附近的北京圖書大廈已經連續21年享受到超高人流的光顧——每天約有14.5萬人湧進西單商街。更多顧客帶來了更多消費可能。北京圖書大廈是國內連續多年的單店銷售額冠軍。
【掃描上方二維碼，解鎖西西弗針對讀者消費特徵設計的售賣策略】
標準化造就書店界7-11
業態稀缺性讓書店重回大眾視野，但不代表這是一門好生意。
那些缺乏深思熟慮的從業者和投資人可能低估了書店經營的難度——來自商業地產的青睞，或是政策層面的優惠只是杯水車薪。
一位來自書店業政策的觀察者告訴虎嗅，在最近幾年的政策幫扶中，國有書店成了最大受益者，與此同時，城市書吧和共享書櫃相繼冒出。 「政府優先考慮全社會的閱讀氛圍。」他說，「民營書店的實在好處不多。」
一名曾任職大悅城的招商經理向虎嗅表示，「最好的時候已經過去了。」如果書店不能為地產商帶來好處，就不得不關門大吉。
新加坡老牌書店Page One 在2011年與國貿籤下長租，享受低租金的同時卻沒能帶來更多客流。該家分店的壽命不得不在合同到期後結束。
「可以說零售業最難解決的問題都在書店。」金偉竹伸出手，張開五指。建立標準化是連鎖書店的前提，如果不解決這個問題，一切都無從談起。
產品非直觀性——除了裝幀/書名/作者，提供給顧客的產品信息不多。讀者往往不能很快評價一本書的價值以及自己是否喜歡。
內容唯一性——幾乎任何一本書，外觀或者內容都是唯一的。對同一本書，不同讀者還存在不同的理解，這十分考驗選品能力。
SKU高度密集——每本書對應一種SKU。在西西弗，單個書架的SKU就能達到七八百甚至上千。要知道盒馬鮮生整體SKU也不過5000~6000種。運營難度之大可想而知。
供應鏈複雜——從作者、編輯、出版社、中盤配送批發最後到實體書店，標準化程度低，供應和市場運作管理低效。
勞動密集——線下零售一貫如此。
「這5樣東西弄下來，你需要構建一套非常龐大的體系。」金偉竹環抱雙臂，然後張開。他想形容這是一件多麼不可思議的工程，在目力所及的中國書店歷史上，還沒有哪個經營者完成過。在西西弗，有超過500人不屬於門店崗位，他們藏在後臺，確保200家門店的正常運轉，這正是匹配這項重任所必須的。
西西弗有一套「單品單位管理」法則，然後在此基礎上是數控系統——包括採控、流控、調控三部分。
「不做到單品單位就沒法做這套（數控）系統。」金偉竹表示，在西西弗，一本書入庫之後，數據決定它流向哪裡，擺在何處。數據來自長年累月的積累分析。「賣場在顧客看來是個空間，但對我來說它是經過計算的。」
實現單品單位管理的前提是解剖產品，包括但不限於價格、地區、語言、作者這些元素，都是組成一本書的標籤。這些經過解剖再重構的書籍就有了清晰的商品屬性。
如果說單品管理是確定「賣什麼」，數控系統則強調「擺什麼」。西西弗放棄圖書館的分類方法，轉而採用符合市場規律的5級分類法以及7條產品線組合。這就避免了用盛牛排的盤子來裝蘭州拉麵，儘管鬧這種笑話在傳統書店屢見不鮮。
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妥協的，未妥協的
3年前，美國最大規模的連鎖書店巴諾決定將餐廳裝進書店，以此期望只佔整體營收10%的食品飲料業務成為公司重要支柱。
試圖用單一標準衡量書店並不公平。放眼國內外，出售圖書以外的商品是大勢所趨，西西弗也不例外。問題的關鍵在於如何控制這種比例。
圖書+餐飲或許在商業技法上算個不錯的點子，但它對閱讀這件事兒的改變微乎其微，甚至會適得其反。想想騰訊吧，他們之前因為投資業務大放光彩而主營業務陷入停滯被批評為「喪失夢想」。咖啡或是其它什麼玩意兒就像是騰訊的投資業務，帶來不菲利潤的同時並不能證明書店之所以為書店這個事實。
這是金偉竹理想主義的一面，他不願意在此妥協。他不清楚西西弗能為行業帶來何種改變，可改變肯定不是更多人走進書店喝上一杯咖啡或者對著漂亮的店內裝飾按下自拍鍵就能實現的。
但與此同時，金偉竹也展現出現實主義的一面。他的現實主義體現在對產品的選擇上。那些在獨立書店看來不值一提的作品，西西弗並不排斥。因為那是銷量保障。
不久前，虎嗅和某位文化圈朋友走進西西弗店內，後者對書架上擺放的大冰作品嗤之以鼻。他不是唯一有此反應的人。
大冰是一名以銷量聞名的作家，他的《我不》曾在30天內售出150萬冊，而這只是無數銷量記錄中的一個。但在網絡上，這位作家受到的批評並不比讚譽要少。批評聲往往集中在擁有更多閱讀經驗的人身上，他們表示大冰的作品過於小兒科。
批評聲開始從作品本身，轉移到提供該類作品的平臺上。批評者認為西西弗的品味糟糕透頂。因為獨立書店往往把對精神與文化的審美擺在第一位。在20年前的國內，獨立書店曾有過無限輝煌。它們遍布一座座城市，扮演精神坐標和文化符號。在金偉竹決定轉型前，西西弗同樣如此。
「我是不會轉型的，不行就關門。」前兩年瀕臨倒閉的清華書屋的經營者沈雷說。「我不是為了開一個書店。」清華書屋是學術愛好者的天堂。
風入松總經理王洪彬說自己不怕背上一兩百萬的債務，卻擔心成為「歷史罪人」。這家如今在網際網路地圖上已經搜索不到的、於1995年成立的獨立書店曾被季羨林大為稱讚。
獨立書店拒絕向市場妥協和迎合大眾。而西西弗上架暢銷書的做法，被批評者視為向消費主義浪潮的投降。他們心存警惕，如果有一天西西弗能夠依據市場口味反向定製書籍，那會不會是書店乃至文化的一次倒退。
金偉竹告訴我們，那的確是西西弗的下一步，除了知識分子的顧慮。因為在那套篩選書籍的體系中，並不只有冷冰冰的銷售數字。在所有上架決策被執行前，圖書編輯（西西弗內部崗位）會把最後一次關。在他看來，這並不是科幻電影中的末日景象——數據或者AI不能決定人的口味。
西西弗依然售賣經典著作，是不想讓自己和讀者看起來膚淺。至於它放棄「小眾和專業」的做法顯然不希望這裡像安德烈·塔科夫斯基的電影一樣難懂而拒客人千裡之外。「沒有人一出生就讀弗洛伊德。」他說。
金偉竹對那些批評感到不可思議, 「賣暢銷書怎麼了？」他把頭探下來，「誰年輕時沒讀過言情小說呢？我想說的是，過些年你會覺得幼稚了，但是沒那些能有你今天嗎？」他們在北京國貿的黑標旗艦店即將開業，旨在對書店人文氣質進一步加強。
眾多身份中，金偉竹更願意稱自己為實幹家。實幹主義讓他感到舒服，這也是為數不多的對抗虛無和苦楚的方式——他的另一層身份是佛教徒。「至少西西弗還解決了5000人的就業。」
他想把西西弗打造成「中國版巴諾」，巴諾書店擁有700家門店和2.6萬員工，和我們見過的大部分零售業態沒什麼區別。但在中國，這種規模的私營連鎖書店始終為零。這種商業現象背後，是國內讀書氛圍的巨大割裂。就像那節晃動車廂裡的人，閱讀者與非閱讀者中間還橫亙著溝壑，沒人出來填補。
說到底，金偉竹希望用開書店的方式來提醒別人，在這種不平衡與割裂下，行業需要西西弗。如果西西弗沒能成功，那他至少可以說：瞧，已經有人在做這件事了。
#本篇文章為虎嗅精選深案例西西弗的縮減版，在1.5萬字原文中，我們重點回答了如下問題：
中國書店業現狀
中國圖書市場消費特徵
西西弗怎麼做採購
西西弗門店運營細節
實體書店如何與電商抗衡
標準化書店走向何方
……
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（責任編輯：嶽權利 HN152）