由地產主業拓展至醫健領域，萬科不是第一家，也不是最後一家；從實際落地的效果看，萬科有過失敗，也不是最順利的一家。萬科拓展醫健領域的典型意義在於，其本身的高關注度，轉型的動作又引起了地產行業對產業布局的思考，加之此後成功落地的一批養老地產、康復醫院項目，給地產+醫療帶來了一定的借鑑意義。
要明晰萬科拓展醫健業務的借鑑意義，不妨多問幾個問題，為什麼要做，核心邏輯是什麼、怎麼做、要找哪些資源進行合作、落地之後怎麼持續運營等。
房企轉型這個話題始見於2009年，金融危機之後，對房地產市場有諸多鼓勵，房地產市場逆勢而上，迎來一輪快速的上漲，但在上漲背後，也引起了社會輿論的質疑。一冷一熱，讓地產商們開始思考在地產主業之外的更多發展方向。
王石彼時在公開演講中也稱，「萬科已經為轉型準備了十年」，關於具體的方向，他說：「凡是城市需要的萬科都會去做，比如學校、醫院、展覽館、體育設施、甚至是垃圾處理廠、汙水排放等等」，王石提出萬科要向「城市配套服務商」 轉型。
萬科從地產開發到「城市配套服務商」轉型
業內人士認為，房地產市場發展至今，樓盤開發已不再是開發商的唯一任務，越來越多的開發商自覺不自覺地扮演著「城市運營」的角色。房地產開發商在項目中理性地植入教育或醫療元素，會產生獨特的競爭力。
擬加強競爭力是因，合作或自建是具體的落地方式，在具體的操作過程中，又涉及架構如何設計，人員從何而來的問題。
萬科養老項目的相對成功原因在於人員架構規劃地較早，到需要發力時已經有完整的業務框架，能夠很好地在全國鋪開；而兒童醫院項目的失敗在於缺乏足夠的有經驗的執行人，加之從地產到醫療的跨界本身就有天然的鴻溝，僅憑資金投入或想法很難落地。
到蕙心醫院項目，萬科採用了收購之後改建的方式進行布局，收購改建的優點在於其能夠很好地利用醫院的原有資源，降低了在人力資源和管理團隊上的投入，對發展方向也有更多的控制。
從單一的住宅開發到主動轉型，萬科心態發生變化的原因在於地產調結構、用戶需求變化以及城市的發展需要，地產公司越來越重運營，「輕資產」商業模式已成為萬科在內的地產開發商最青睞的演進路徑。
有分析稱，地產轉型有四個核心邏輯：金融創新、網際網路思維、土地儲備、多元化業務。
金融創新分散了大額投資帶來的資金壓力，使其能夠大規模地進行業務布局；網際網路思維的關鍵點在於找到用戶的需求，此前地產商只管買房子，需求導向之下，地產商將更關注用戶的衍生需求，並提供服務；土地儲備指的是在房地產市場持續向好的背景下，一線城市土地資源成為稀缺資源，房企開始在二三線城市儲備地塊。
多元化經營是地產轉型的重點，可以圍繞地產產業鏈做縱向延伸，也可向非地產領域布局，實現集團的完全轉型。前者如萬科以地產為核心向教育、醫療延伸，後者如宜華健康全面轉型大健康業務。相關數據則顯示，A股數十家地產上市股中，超過80%的企業涉足了地產之外的業務，並且投入還在不斷加大。
長期以來，國內經濟發展依賴於地產高成長，但是在持續多年的狂飆突進之後，這種路徑依賴肯定會被打破，大健康作為「永遠的朝陽行業」無疑對房企有莫大的吸引力。
所以，未來類似萬科這樣在地產主業之外布局大健康業務的房企將越來越多，除了醫院、養老業務之外，發展方向也會更加多元。