如果在成本估算中所有因素似乎都是正確的，那麼對於團隊來說，下一步通常是將他們的結果展示給項目領導或客戶來獲得初始審批。
這一步可能不會在驗證之後緊接著進行。
在一些組織中，某些中間活動的發生會影響你的初步估算。項目活動將會被排序和被指定日期。那些指定的日期可能影響成本——活動之間的長時間延期可能導致承包商提高成本，或長時間延期可能增加差旅成本。其他管理活動和管理系統的實施（例如質量需求、風險管理或變更管理），可能也會增加項目的成本。
在某些情況下一旦考慮了所有因素，你的預算會高於合同或規定的預算。接下來項目團隊應該審核他們的預算，把焦點放在去除多餘的預算（也被稱為價值工程）。可以考慮的策略有：
縮小範圍或減少項目上要完成的工作
在很多情況下項目團隊從一開始就知道，他們不能按時間表交付所有範圍需求，或按規定的成本交付需求。為了達到成本目標，一個可行的考慮就是縮小範圍。縮小範圍就是去除或減少要交付的產品、服務或成果的特徵或功能。這種行為必須與所有關鍵干係人密切協商。另外應考慮這個項目與項目集或組織中的其他項目之間的關係。
削減支出
在這種情況下，項目領導人（項目經理或項目發起人）可以批准進行全面的或具體的目標成本縮減。例如，也許可以批准縮減25%的培訓費用。當實施這種戰略時往往會在短期內帶來收益，但從長遠來看會增加成本。比方說在項目前期你可以負擔較少的培訓費用，但當未經培訓的人員從事相同任務時，將花費更多時間來完成項目目標，從而會增加成本。
對工作進行趕工
趕工是指對特定任務有策略地使用額外資源從而減少任務總持續時間。這看起來可能與減少成本的目標相矛盾，但將正確的資源及時地應用到正確的位置上，往往會減少總持續時間和成本。
例如，一組測試任務預期持續4周並花費1萬美元人工費。在與測試經理討論中發現，承包公司可以提供極好的資源，每周收費2220美元（僅在整個一周內計費），一個熟練的資源可以在兩周內完成這項任務，而不是4周。你決定把熟練資源加到你的資源裡一起工作，結果是工作在1周又3天內完成，花費8 445美元，比進度計劃節省了兩周又兩天！項目經理不應該試圖對當前正在進行的任務或不是關鍵路徑上的任務進行趕工。
推遲支出
對工期較長或規模較大的項目，推遲支出能獲得一些收益。這種方法被稱為現值法。大多數經理都知道，今天的1美元通常比未來某個時間的1美元值錢。一些項目可以通過嚴格管理他們的支出與收入獲得收益。在很多情況下它的規則是，推遲支出項目資金的時間越長越好，越早獲得收入越好。
減肥（Eliminate the fat）
這需要給項目要素做一個詳細的檢查，著眼於消除那些不能給客戶增加價值的事情。這是主觀的，你必須確保只將非增值的成本目標對象（Cost Object）從項目中去除。
提高生產率
可以應用一些標準的質量理念和實踐，它強調第一次就把事情做好，不僅僅是作為勸告，而是作為真正能產生效率的生產程序。這個方法需要在項目的前期增加時間，但是如果完成得很好，它將會在後面的階段節省時間。
正如你從上述理念和行為中看到的一樣，項目經理如果把項目預算作為一個關鍵的戰略工具來檢查項目，那麼他的項目會做得很好。每一項預算都應檢查其成本動因、機會和威脅。預算應該被視為一種制約因素，並進行相應的管理。高效的項目經理在項目開始就建立一個可靠的預算，當有批准的變更時及時更新預算，使預算達到最好的結果。
提交預算
一旦認可成本估算是準確的和有效的，它就應該被提交到領導層獲得通過。項目一旦有了確定的預算，那麼就要開始依照預算來執行、追蹤和控制項目，除非有批准的變更。