編者按
2020年，突如其來的疫情無疑加速了中介機構的洗牌進程，近期又有大型公司喊出了去中介化的口號，究竟哪些中介會被洗牌？怎麼做才能保持增長的活力？
面對籤單率下降、規模下滑的現實，科技轉型投入門檻高，投入產出比難以評估。在成本有限的情況下，中小型中介是否還有更多實現突圍的路徑？
9月11日，在慧保天下&眾安科技於上海舉辦的保險中介「線上化」共創交流會上，普華永道合伙人周瑾分享了題為《科技驅動保險中介市場的後觀察》的演講。
他認為，後疫情時代，保險行業增長模式、價值鏈、數位化、生態與流量以及客戶體驗方面呈現出五大趨勢，將成為影響保險中介的重要因素。他同時指出，以客戶為中心，從客戶體驗驅動來看未來的業務模式和經營理念，網際網路企業有太多可以借鑑的東西，但保險行業的轉變還有待更深層次的觸動。
以下內容根據周瑾發言整理：
今年疫情期間，我參加過幾次線上研討會，我總結今年是「烏卡時代」（即VUCA ,指的是易變不穩定volatile、不確定uncertain、複雜complex、模糊ambiguous），在各種不確定性的波動背景之下，有3隻「黑天鵝」、2隻「灰犀牛」需要關注。
3隻「黑天鵝」：一是疫情；二是股指多次熔斷；三是油價跌到負值。
2隻「灰犀牛」：一是中美衝突從貿易戰升級到科技戰和金融戰，二是低利率趨勢。
儘管全球存在不確定性和經濟增長可能放緩的大環境，但是今年年初，慧擇赴美成功上市讓行業看到希望。此外，資本頻頻拋出橄欖枝，不少新型中介獲得資本加持。
去年，我們協助PE機構尋找中介投資機會，幫助中介市場融資，在這些過程中，我們發現行業對中介未來的發展持積極樂觀的態度。尤其近幾年，隨著很多新型中介模式的誕生，保險中介廣受關注。
我的主旨演講將從後疫情時代保險業的五大趨勢出發，跟大家分享。
趨勢一
內外部因素變化，加速保險業增長模式從機會驅動轉向能力驅動
過去多年，保險業高速增長，今年增速大幅放緩，大家認為是受疫情影響，其實從另外一個角度來看，這是行業回歸本源的過程，行業不可能一直保持過去雙位數的增速。
從保險中介行業自身發展來看，其增速高於保險業平均增速，其中，專業中介渠道保費收入佔行業總保費10%，上升速度也非常快。
過去，保險業發展是機會驅動，憑藉國家的政策紅利、市場化紅利以及人口紅利成長起來，而未來，保險行業的增長模式一定是能力驅動，主要包括競爭方式、業務組合和能力體系3個方面。
保險業是所有行業中跨界競爭最激烈的，網際網路公司、科技企業、汽車及醫藥廠商等，但凡手裡有流量、場景、客戶的都參與其中，作為傳統保險人，能不能在激烈的競爭格局中找到自己的立足點？
以京東為例，作為電商行業的後起之秀，前有噹噹、淘寶，在網際網路贏者通吃的格局中，為什麼京東能活下來？主要是京東當年布局時堅持自建物流體系，雖然耗時費力，但是現在大家的普遍感受是京東送貨最快，這是京東在電商領域立足的根本點，它構築了一個別人無法簡單複製的護城河。
縱觀保險業，尤其在產品領域，公司同質化競爭激烈，一款爆品出來，馬上有公司跟風模仿。
在國際上，大型保險中介機構往往集中在財產險領域。未來，國內是財產險還是壽險空間更大呢？我認為中國增長模式從靠出口、投資拉動轉為需求拉動，基於國家龐大的人口基數，巨大的醫療養老保障缺口，保險業圍繞人的生老病死大有文章可做，保險中介機構未來往人身險方向發力的空間更大。
趨勢二
保險業務價值鏈重構，對價值環節佔據主動權的機構才能生存發展
保險業務價值鏈很長，包括前端的產品設計開發，中端的承保銷售以及後端的理賠服務和保單管理，在這個鏈條上，跟客戶產生互動的機會非常多。
對傳統保險中介而言，大部分機構主要關註銷售，如果光守住這一點，不太可能把一條魚從魚頭吃到魚尾。
目前，市場上一些新型保險中介機構，除了銷售環節做得好，理賠服務做得也不錯。大家都在傳統保險公司的價值鏈條上進行延展，也就是所謂的跨界，不少保險經紀代理公司都有自己的產品設計團隊以及專屬的定製產品。例如，慧擇定製的守衛者重疾險、小雨傘定製的擎天柱定期壽險等。
如果中介機構能夠帶著客戶找保險公司打造專屬產品，議價能力優勢明顯，這時保險公司成了貼牌方，承保風險也更多地轉移到保險公司，這是雙方博弈的過程，市場競爭就是這樣，你在價值鏈條上能把握哪些關鍵環節，這決定了你在未來的核心競爭力。
這些年，保險公司一直喊「去中介」，說白了就是取代經代銷售環節做直銷，把握保險整個價值鏈，從而直達客戶；而中介機構則一直呼籲產銷分離，期望保險公司只做產品開發，銷售環節交給中介，其實也是想在價值鏈條找到自己的陣地，其核心是有沒有能力跨到別人的價值鏈條上。
近幾年，健康險火爆，市場空間也很大，不管是保險公司還是中介機構，都在蓄力打造健康管理服務能力。2019年11月，銀保監會發布新版《健康保險管理辦法》，保險公司可以將健康保險產品與健康管理服務相結合，提供健康風險評估和幹預、疾病預防、健康體檢、健康諮詢、健康維護、慢性病管理等服務。
從中可以看出，健康管理服務越來越被視為健康險經營中不可或缺的一項服務，這個生態中不光有傳統醫療機構、藥企，還有科技公司、連鎖藥店、體檢機構參與到其中。
保險行業的跨界競爭，能不能守住自己的價值鏈條，是以守的狀態還是攻的姿勢，這取決於機構自身的能力。
趨勢三
數位化能力是當前保險機構的轉型升級的核心能力
「數位化」成為時代發展的普遍趨勢，可以對其進行兩個維度的劃分：
一是數位化體驗模式（Go Digital）。例如數位化客戶洞察、數位化營銷、數位化客戶體驗及數位化渠道。
二是數位化體驗模式（Be Digital）。例如數位化創新協同、數位化風控、數位化資產管理、數位化組織人才以及數位化生態。
數位化能大幅降低運營成本，現在全面推行車險綜合改革，銀保監會也鼓勵具備條件的公司探索全流程線上化。今年上半年，銀保監會下發《關於推進財產保險業務線上化發展的指導意見》指出，到2022年，農險、意外險、車險、短期健康險、家財險等業務領域要達到80%以上的線上化。
疫情期間，我們提出「五大」數位化能力建設聚焦，這是未來保險機構打造的數位化能力的5個維度。
維度1
線上線下融合（OMO）
疫情對渠道端線上線下融合的銷售與服務能力帶來挑戰，暴露了保險公司渠道端的短板。
雖然客戶越來越線上化，但傳統線下渠道仍有其獨特的優勢，保險公司應結合自身稟賦優勢，借鑑電商「新零售」變革經驗，實現差異化的OMO融合營銷和服務，是未來競爭的關鍵制勝點之一。
維度2
私域流量獲取與經營
大流量平臺成本不斷攀升，轉化率不高，件均價值和復購率低，大平臺把持客戶主導權，險企觸達客戶受限。細分領域新興平臺在垂直領域風生水起，基於KOL的個人IP影響力大，粉絲忠誠度高和黏性大，更具保險轉化的價值。
未來險企會逐步捨棄大流量平臺，轉為基於自建平臺或合作等模式，獲取和經營私域流量，注重客戶忠誠培養和價值挖掘。
維度3
體驗驅動設計
客戶購買保險，實質上是為獲得保險服務。在投保及承保期間、出險時與出險後等環節的全面服務，是抓住、挽留、深挖客戶價值的關鍵。
未來數位化建設應從客戶體驗細節入手，進行全面體驗優化設計，按照全場景、全旅程體驗設計的要求，重構客戶旅程，將特殊場景下渠道前端的服務體驗納入勢在必行。
維度4
決策智能化
決策智能化是數位化建設的高層次要求。隨著科技的持續投入和應用，大部分險企都將具備線上服務能力，渠道線上化將不足以形成差異化競爭的護城河，未來的優勢更多體現在整個服務渠道、產品投放、服務策略的精準、智能匹配上。
決策智能化也是業務線上化進程的更高層次發展的必然要求，通過智能化實現後端專業能力向前端的快速投放，提高銷售和服務的效率和水平。
維度5
金融孿生
我們將金融領域的數字孿生定義為「金融孿生」。數字孿生技術原應用在工程製造領域，在金融領域應側重在基於業務世界的客戶、渠道、產品、營銷等數據，在數字世界進行模擬和建模，從而對未來經營提供全面的預測和分析支撐。
數字孿生技術應用是數位化的更高階段，對業務全流程管理、業務數據化、數據資產管理、業務建模、分析和預測技術、業務智能決策能力等都有更高的要求。
趨勢四
客戶日趨多樣化和個性化，險企注重客戶體驗與服務
對客戶進行重新認知，從態度—行為—絕對需求的維度定義客戶，形成微觀分群及客戶畫像
大家對客戶畫像、分群並不陌生，但業內極少機構真正做得好。
一家大型保險集團號稱擁有5億客戶，但是我們在對保險客戶進行畫像時發現，除了保單上的姓名、年齡、性別、身份證號等簡單信息，保險公司對客戶生老病死相關保障需求，例如健康狀況、生活習慣、個人喜好以及家庭構成全然不知。
其實，大部分保險機構很少對存量客戶認真做過挖掘，大家都把銷售作為業務拓展的終點，實際上保單銷售只是保險價值鏈客戶服務的起點。
很多機構認為，只要保單銷售出去，客戶就是自己的，實際上，客戶可能同時持有多家公司的保單，而且最有價值的並沒有在該機構投保。在一些短險賣出去之後，客戶其實還有很多其他保障需求，公司可以對客戶結婚、生子、二胎等人生關鍵節點進行分析，把握客戶全生命周期不同的保障需求並主動營銷。
未來，誰對客戶分群越精準，誰的銷售效率就越高。
從單體客戶延展至家庭客戶，開發多元化的家庭保險保障需求
怎樣把客戶從個人延展到家庭，這裡大有文章可做。
例如，車是跟個人及家庭出行綁定的載體，曾經有公司專門針對奧迪車主設計了一款保險產品。很明顯，奧迪跟跑車、SUV的車主群體明顯不同，其家庭保障需求也各異。
人身險方面，我們購買意外險、重疾險以及養老年金，這些保障並不簡單只為個人，客戶會考慮家庭未來的經濟負擔。
我們曾對家庭的不同階段進行劃分，通常認為結婚是一個家庭的起點，從傳統意義上來看，這意味著新生家庭從原生家庭中脫離出來，在財務上成為一個新的經濟體，並且這個過程還伴隨財富傳承的問題，例如父母資助孩子購房。
隨著可支配收入的增加，家庭對風險的保障預期也會增加，這些都是建立家庭帳戶很重要的關鍵節點。此外，家庭生養孩子後又是一個關鍵節點，持續經營客戶，必須對客戶全生命周期進行跟蹤，家庭不同的時間節點意味著不同的保險需求。
來源：普華永道分析
驅動用戶體驗提升，加速體驗策略從規劃到執行
客戶體驗是一門專業的學科，需要從策略、政策、流程、平臺等方面綜合考量。
以手機為例，蘋果、華為相比，兩家公司的基因決定了兩者的企業形象風格以及客戶體驗上會有很大不同。
網際網路企業非常關注客戶體驗，網站設計非常人性化，需要點擊的地方顏色非常突出，能用圖形直觀表示的地方就不用文字。
在客戶體驗的差異上，也會體現在對待客戶退貨的態度和政策，相對而言，蘋果給客戶的感受更好，這與從客戶角度出發的經營理念不無關係。
趨勢五
生態場景構造獲客黏客，流量運營實現客戶價值提升
我們看到，不論是阿里、騰訊，還是平安都在加速布局生態圈，巨頭們目前在各自領域各有千秋。
對保險行業而言，我們要通過參與或自建生態圈/群，提供保險營銷場景，利用客戶分群和精準營銷技術實現客戶轉化和管理。
大家合作基於共贏點，如果只是蹭流量或幫持一把往往不可持續，保險機構可以藉助合作方打造生態，選擇功能支持合作、聯合獲客或營銷兩種不同的合作模式，建立雙方共贏的合作機制。
保險是低頻交易，把低頻變為高頻，從生態入手是一個核心點。例如，大家利用可穿戴智能設備每天監測步數、心率、睡眠等，這些高頻的參數都能跟健康保險結合起來，通過連結整合為客戶提供綜合服務。
以往，我們談生態更多是獲客，花費不菲的成本獲得流量，實際上客戶主導權不在我們手裡，這給續保和二次開發帶來障礙，因為流量被渠道方牢牢抓在手裡，這也是新型保險中介平臺先藉助互助、眾籌搭建流量平臺的原因，360金融、水滴、美團等能夠切入保險價值鏈，就是因為自身可以憑藉場景和流量變成渠道方。
大部分沒有場景和流量的保險中介怎麼辦？以大健康為例，保險機構與醫、藥、患、TPA之間形成複雜的生態。
來源：普華永道分析
現在，除了傳統醫院、藥企、險企和藥店，就連科技公司都參與到大健康產業發展中來，這個生態變得越來越熱鬧，每個參與者都想在鏈條上找到自己的角色，保險機構要在健康生態中找準自己的定位，首先要對生態有深刻的認識和理解，切入跟自己能力匹配的鏈條環節。
任何一家保險機構，無論有無資源，都可以借力銜接「最後一公裡」，解決特定場景的痛點，構築一條業務模式的護城河就能在生態中獲得生存與發展。
< END >