SMART原則（S=Specific、M=Measurable、 A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）
SMART原則簡介
目標管理由管理學大師Peter Drucker提出， 首先出現於他的著作《管理的實踐》
Practice of Management）一書中，該書於 1954年出版。 根據Drucker的說法，管理人 員一定要避免「活動陷阱」（Activity Trap）
不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了 自己的主要目標。 MBO的一個重要概念是企 業戰略規劃不能僅由幾個高管來執行，所有管 理人員都應該參與進來，這將更有利於戰略的 執行。另一個相關概念是，企業要設計有一個 完整的績效系統，它將幫助企業實現高效運 作。 由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。
制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過 制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層 面，經理必須學習並掌握SMART原則。
SMART原則構成
所謂SMART原則
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
2. 績效指標必須是可以衡量的 （Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關 性(Relevant)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目 標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經 理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過 程中共同提高績效能力。
特別註明
有的又如此解釋此原則
制定目標的SMART原則
——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中 特定的工作指標，不能籠統；
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標 是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的 數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在 付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或 過低的目標；
——R代表現實性(Realistic），指績效指標是 實實在在的，可以證明和觀察；績效指標是與 本職工作相關聯的
——T代表有時限(Time-based)，注重完成績 效指標的特定期限
SMART原則一 S（Specific）——明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達 成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團 隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之 一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有 效的傳達給相關成員。
示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標 的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多 具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴 率是3%，現在把它減低到1．5%或者1%。提 升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規 範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說 的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒 有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方 說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至 正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘， 也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達
完成期限以及資源要求，使考核人能
成措施、
夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那 些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
SMART原則二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊 的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達 成目標的依據。
SMART原則
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這
比如領導有一天問「這個目標是否實現。
目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「我 們早實現了」。
這就是領導和下屬對團隊目標 所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個 定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的 目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方 向性質的目標就難以衡量。
比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理 培訓」。進一步是一個既不明確也不容易衡量 的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這 個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進 一步」？
改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有 老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程 結束後，學員的評分在85分以上，低於85分 就認為效果不理想，高於85分就是所期待的 結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循「能量化的量 化，不能量化的質化」。使制定人與考核人有 一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺， 杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、
法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先 從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿 意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡 量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後 再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還 可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程 化使目標可衡量。
SMART原則三 A(Attainable)——可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利 用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情 願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典 型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以 接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把 握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完 成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責 任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不 了，但你堅持要壓給我。
「控制式」的領導喜歡自己定目標，然後交給下 屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這 種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層 次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的 個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導 者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過 程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱 情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設置要堅持員工參與、
右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間 達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可 達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能 制定出跳起來「摘星星」的目標。
SMART原則四 R（Relevant）——相關性
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關 聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目 標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標 即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相 關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學 點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升 英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即 學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標 直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較 跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提 高前臺工作水準這一目標相關度很低。
SMART原則五 T（Time-bound）——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制 的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某 事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有 時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的 不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度 不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司 可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明 確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正， 傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。