（原標題：「新零售」兩年沉浮：資本退潮 鹿死誰手？）
本報記者 唐唯珂 廣州報導
導讀
無論是傳統零售企業還是從線上進軍線下的網際網路企業，回歸零售本質，成為每一個「局中人」不得不面對的現實。
零售行業發展歷史，就是新、舊業態不斷融合變化的過程。
2016年10月，「新零售」的概念由阿里主導進入公眾視野。短短兩三年間，阿里系、騰訊系兩大網際網路巨頭「跑馬圈地」劃分陣營。傳統零售業巨頭也或被動或主動地開始「尋方問藥」。這期間，業態創新、資本湧入、噱頭不斷等成為常態。
2016年11月，國務院辦公廳印發關於推動實體零售創新轉型的意見，對實體零售企業加快結構調整、創新發展方式、實現跨界融合、不斷提升商品和服務的供給能力及效率作出部署。
根據國家統計局1月21日發布的數據顯示，2018年社會消費品零售總額超過38萬億元，同比增長9.0%。在新技術推動以及日益完善的物流配送體系支撐下，新興業態和傳統業態融合成為消費市場供給的重要途徑。
但事實上，梳理各大零售巨頭的動作不難發現，自2018年3月以來阿里、騰訊系事實上都停止了 「買買買」的腳步。陣營內還出現了「退潮整合」的身影。
除了無人便利資本熱潮漸淡，2018年12月，永輝超市剝離永輝雲創，成為零售業新一輪調整趨勢的苗頭。雲創業務作為新零售板塊的嘗試，出現了嚴重虧損，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達6.17億元。這也讓永輝超市的淨利潤下滑了26.9%，也是其7年來首次業績下滑。
整個資本市場的降溫，也讓資本對新零售的「助攻」降低。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力問題也不容小視。儘管每一次的商業變革都超出業界預期，但產品和服務依然是從業者追求的真諦。
無論是傳統零售企業還是從線上進軍線下的網際網路企業，回歸零售本質，成為每一個「局中人」不得不面對的現實。
退潮預警
由盒馬鮮生掀起的「零售變革」，儼然已經演變為零售業的大狂歡。
盒馬鮮生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒馬鮮生的經營情況。侯毅稱，盒馬鮮生總共開設有64家門店，覆蓋14個城市，服務消費者超過1000萬人。從坪效看，如果是成熟門店（經營1.5年以上），盒馬的單店日銷超80萬元，折合每平米坪效超5萬元。傳統超市坪效一般在1萬元/平上下，單從坪效角度來看，新零售的嘗試取得了質的飛躍。
盒馬在一年內開出64家賣場，成就零售企業望塵莫及的速度。對資金實力，團隊、人才、管理、供應鏈、運營能力都提出極高的要求。阿里下沉到重資產的實體去做新零售，基於阿里體系強大的支撐。這些支持包含物流、服務，技術各個環節。
根據公開的訂單來源，盒馬成熟門店的線上訂單量佔比達到60%，事實上在2017年年中，盒馬成熟門店的線上訂單量就已經超過線下。客單價層面，盒馬的線上訂單客單價75元，線下客單價113元。
具體到會員每月購買情況，如果會員線上線下都使用盒馬的服務，會員的每月花費在575元。純線上消費的會員，每月花費為279元。純線下消費的會員每月花費228元。
值得注意的是，這些披露的數據僅僅是成熟門店的數據。「盒馬目前公布的僅僅是頭部幾家的數據，上百家門店的整體坪效仍然無法記入。如果後面門店虧損額較大，很有可能會把頭部門店的盈利攤平。對比原本就盈利的線下企業反攻線上市場，在線下建立門店前期對資本的依賴性要求更高。」零售專家、上海尚益諮詢創始人胡春才對21世紀經濟報導記者說道。
顯然對於阿里系「心頭寶」盒馬來說，資金後盾堅實。但以目前的市場規律，資本的退潮周期往往只需要3-5年。對於其他入局的傳統零售企業來說，如果也一窩蜂、「孤注一擲」地押注「新零售」，帶來的後果可能反而是「傷筋動骨」。
永輝雲創業務作為新零售板塊的嘗試，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達6.17億元。面對嚴重虧損，永輝已經不堪重負。「數據和算法」對於永輝這樣一家傳統零售業起家的公司，要想修煉得道，免不了長期「重資產」的投入。或許正是鑑於短期內無法見底的投入，永輝選擇了適時收手。
新零售風氣正盛之時，永輝憑藉強大的生鮮供應能力，從商超場景切入餐飲場景，延伸流量，尋求高毛利。通過「超級物種」，將高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時尚及輕奢餐飲。
2017年底，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權；隨後又以1.875億元對「永輝雲創」進行增資，增資完成後，騰訊對「永輝雲創」持股15%。
在零售領域，騰訊和阿里的對抗升級，超級物種全面對標盒馬鮮生。然而2018年底，永輝不得不正視虧損的現實，剝離永輝雲創，及時止損。
「熱錢湧入，過於急功近利，對於原本合理的商業模式來說並不一定是好事。並非所有情況都能夠通過燒錢解決問題。資本需要教育，回歸理性，回歸零售內在邏輯。需要重新思考能夠得到多大的收益、需要多大的成本，需要多長的時間找到投入和收益之間的平衡點。」胡春才說道，「資本的快速投入，迅速獲得客流。事實上，消費者聰明得很。除去頭部的一些消費者，對大多數消費者來說，更看重口袋裡的錢，購物的性價比。沒有補貼紅利之後，自然而然地會選擇其他消費方式。通過燒錢帶來的偽需求並不能持續。」
零售本質關注的問題仍然是效率和效益，而帶來的結果就是成本和收益。在以家樂福為代表的零售時代，零售商通過從供應商處的相對優勢，取得通道費用的模式得到收益。而在新零售時代，阿里首先做出革新，通過同供應商合作，共同挖掘價值進行分享，使得供應商原本18-24個月的產品開發周期，可以縮短到3-6個月。幫助供應商找到合適的新品，賦予供應商價值，也成為未來趨勢。
「對於零售商來說，本質上它是一個二傳手，本身並不生產商品。有了電商之後，二傳手的價值逐漸淡化，從物流式的二傳手轉變為價值的二傳手，在顧客和生產商之間挖掘出屬於零售商的價值，才是未來零售轉變的內核。」胡春才分析道。
此外，7FRESH、天虹sp@ce們也都在瘋狂開店，在這樣的競爭環境下，加快鋪店速度，搶佔先發優勢似乎成為各方力量主要的角鬥場。
盒馬採取新開店的方式吸引中高端客群，對於時間和品質也提出更高的要求。而在激進擴張的路途中，「弄潮兒」盒馬也不免出現問題。2018年11月15日修改胡蘿蔔上架日期的「標籤門」；2018年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報並上榜；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標。
差異化打法
在這場新零售混戰中，傳統外資零售巨頭的打法有所不同，儘管趨於緩慢但步伐更穩。沃爾瑪的山姆會員店在2017年推出了雲倉項目，某種程度上應對了不斷下沉到社區的零售業爭奪。
事實上，對於雲倉（即前置倉）的嘗試在傳統零售業內一直存在爭議。前置倉，是指在企業內部倉儲物流系統內，離門店最近，最前置的倉儲物流。傳統的物流配送格局已經由電商平臺+快遞企業+消費者轉變為電商平臺+前置倉+即時物流（或消費者），或者前置倉+消費者。
盒馬鮮生、每日優鮮、永輝生活、大潤發、阿里的零售通等等，也都有前置倉的嘗試，只是形式上略有不同。盒馬鮮生屬於店倉一體，既是門店也是倉庫。
沃爾瑪山姆會員店的前置倉則不具備門店的功能。大約佔地200~300平米，SKU在1000左右，一般選址會員比較集中的地方，精選會員高頻次購買和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個護、乾貨，以及網紅爆款休閒零食類商品，基本涵蓋生鮮全品類，為周邊3~5公裡的用戶提供1小時的「極速達」服務。以目前公布信息，山姆預計在每個一線城市布局10個左右甚至更多的前置倉，通過深化與京東到家的合作，進行到家業務的完善。
「鑑於雲倉項目推出後的良好反響，我們2018年將雲倉項目擴展到上海、北京。以運營超過一年的深圳雲倉為例，其坪效達到每平米每年銷售過13萬元，給了我們更多的信心開設更多雲倉。雲倉對會員的購物頻次有非常大的幫助。因為山姆的會員制特性，我們最關心的還是顧客的購物頻次和續卡率。」沃爾瑪中國副總裁、山姆會員商店高級副總裁陳志宇對21世紀經濟報導記者說道。
一般生鮮電商的客單價約三五十元，山姆前置倉的客單價達到200元以上。在每個訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下，如果客單價越高，盈利能力越強。
「雲倉解決了部分會員即時消費需求，尤其是高品質的生鮮商品和『保真』的母嬰商品，這兩類商品在雲倉賣得非常好。我們的目標會員不願意因為其他因素就降低生活的標準。因此，雲倉滿足了會員對生鮮和母嬰商品的緊急需求，幫助我們會員保持生活的水平和品質。用戶反饋體現在銷售和購物頻次的增加，以及滿意度的提高。」陳志宇補充道。
而對於處於熱點追逐中心的活鮮、熟食品類，山姆則選擇了相對的「冷處理」。
沃爾瑪中國副執行長、山姆會員商店中國業務總裁文安德（Andrew Miles）向21世紀經濟報導記者表示：「山姆在中國的定位主要滿足個人會員需求——針對中高端收入的家庭。出于堅持商品質量、食品安全的考慮，並沒有設計售賣活海鮮的業務。我們不能服務所有消費者，必須堅持服務目標群體。」
沃爾瑪中國區總裁陳文淵也對記者表示，未來實體店仍然是以加強生鮮經營、加強自有品牌開發以及繼續做好「天天平價」三個策略為主。陳文淵披露，沃爾瑪在中國首家自營生鮮配送中心將於今年3月正式運行，該項目總投資超過7億元，創下沃爾瑪進入中國市場22年以來單筆投資之最。未來20年，沃爾瑪計劃在中國改建或新建十幾個類似的物流中心。
「雲倉的增長非常快，2019年我們希望可以達到成倍的增長。現在主要的瓶頸是人手問題。在品類方面，我們依舊會以母嬰和生鮮商品為主。我們可以把店裝修很華麗，可以開在市中心，可以製造很多噱頭，但這些成本最終都會導致商品價格上升。定位準確才是山姆目前最好的切入點，也是能夠給會員提供最高價值的方面。」陳志宇補充道。
對實體零售來說，門店坪效也不再成為衡量業績的唯一標準。傳統實體零售將門店作為品牌、市場、銷售、發貨、倉儲等流程的陣地，但對於全渠道業態來說，門店不需要承載所有的功能，除了為銷售服務之外，門店還應該為消費者帶來更好的購物體驗。
基於這樣的背景，以家樂福、沃爾瑪、天虹等為代表的傳統零售巨頭都在加快門店升級的步伐。通過新增母嬰室、互動區以及引進星級大廚進行食材烹飪指導的方式，升級線下購物體驗。
區別於唯快不攻的「重資產」打法，傳統零售巨頭顯得更加謹慎，更加注重自身內功的修煉。
下半場開賽
當前零售行業無疑仍處於「春秋戰國」、「百家爭鳴」的時代。目前國內零售百強企業，僅佔實體零售20%的市場份額，而國外前十的零售企業佔到市場份額的30%。
相比之下，美國線下零售發展較為成熟，根據Rediff Business顯示，2010年，世界十大零售巨頭中，美國有五席，分別是亞馬遜、克羅格、Costco、家得寶和Target。而高度發達的線下零售一定程度也遏制了電商的發展。反觀中國，線下零售總額增速較為緩慢，從2009年開始，增速低於20%。但以阿里為代表的電商則實現彎道超車。
回到零售業態現狀，線上企業的資本優勢明顯，但缺乏線下經驗；線下門店受到線上業務的衝擊，也面臨越來越困難的處境。很多實體零售老闆開始覺得做超市越來越難，選擇出售資產。再者，對標全球零售業發展的趨勢，也呈現出提高資產的集中度的趨勢。這其中併購也扮演著重要角色。2019年以後的零售行業，集中度提高也會成為不可避免的趨勢。
電商時代上半場( C2C )注重流量跑馬圈地、到即將開啟的下半場(B2C)，將更加注重品牌升級。新零售巨頭面臨線上流量增長瓶頸，也開始探索向線下索要流量的商業模式。
從2000年到2018年，行業的兩個核心關鍵詞是流量和品牌的線上升級，但目前流量成本提升，平臺在增加品類顆粒度上面臨較高的成本，導致品牌線上發展速度放緩。
2017年是騰訊和阿里分搶線下實體零售資源最為瘋狂的一年。阿里蘇寧系、騰訊京東係為代表的新零售版圖之爭激戰正酣。2017年初，阿里完成銀泰私有化，先後籤約了上海百聯集團、入股上海聯華超市、福建新華聯，以及重磅級入股高鑫零售（大潤發、歐尚）、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建。2017年12月，騰訊通過正式入股永輝，開始跟隨阿里對線下零售業密集出手。迅速擴充戰場，形成聚集了沃爾瑪、家樂福、紅旗連鎖、中百集團、步步高、美團、每日優鮮、天虹股份的零售版圖。
2018年社交電商風頭正盛。社交零售具備成本低、場景多元、去中心化的特點。基於這樣的特性，商派社交在對多家客戶案例進行深入分析後，全新布局社交業務領域的三大板塊：社交零售+社交分銷+社交營銷。
而2018年以後的後電商時代，零售將繼續核心聚焦復購和效率。此外，人口結構、消費習慣都決定著零售前行的方向。
此外，數位化零售，從誕生之日起，裹挾著價值交換方式的想像和對未來的驗證。從今年的數位化進程不難看出，數位化商業時代，不管是製造商還是零售商都應該把重心從過去的產品思維轉向客戶思維。
新零售中關於人、貨、場的重新結構，基於移動網際網路技術的場景化思維更能增進商家和消費者的粘性，也是最易上手的數位化方式。
德勤也發布研報指出，當今零售業面臨的最根本改變是消費者對技術的應用超越了企業，從而推動企業需要變革自身來追趕消費者的新需求。而數位化平臺可以幫助企業以前所未有的方式觸達消費者，由此帶來了競爭模式的徹底變化。
新零售「呱呱墜地」的兩年多來，尚在摸索階段。行業整合競爭未有定數，群雄逐鹿，結果未知。
然而無論是山姆、盒馬，還是超級物種、7FRESH，都多方尋「藥」，如今也都在開店和電商的組合賽道上布局。儘管前途未卜，但新零售已經顯現幾番沉浮。對企業來說，是激流勇進還是穩中求進？最終答案仍需回到商業的本核，效率和效益的競爭。