新零售的「歸真」之路

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從新零售誕生的那一天開始，它就承擔起了電商接棒者的責任。

於是，在很多情況下，人們一直都是把它與電商聯繫起來做對比的。

雖然新零售的擁躉者們一直都在試圖撇清它們與電商之間的聯繫，但是，至少從新零售早期的發展情況來看，它依然沒有跳出流量和資本的怪圈。

以線下場景的布局來看，雖然很多玩家將布局線下看成是打通線上和線下的一種手段和方法，但是，在線上流量業已陷入貧瘠的狀態下，通過布局線下來儘可能多地獲取流量，或許才是玩家們的真實目的。

除了拓展流量的獲取渠道之外，新零售的玩家同樣正在尋找著激活流量，提升流量轉化的方式和方法。

我們看到的社群、直播等新的運營手段，其實都是在通過新的方式來激活業已陷入沉寂的流量。

儘管玩法有了升級，但是，流量依然是玩家們的終極目的。

所以，從這個角度來看，新零售的發展依然是以流量的獲取和激活為終極追求和驅動的。

這就不難理解，為什麼人們會質疑新零售依然是披著新零售的外衣，做著電商的買賣，同樣也不難理解，為什麼新零售經歷了多年的發展之後，依然沒有跳出電商的怪圈。

然而，如果我們僅僅只是將這些現象看成是新零售的全部，並且以此來探尋未來的發展道路，顯然是有些太過短視了。

在很多情況下，新零售的發展過程當中之所以會出現如此多的電商的影子，其中一個很重要的原因在於新零售的發展條件並不具備，所謂的新零售只能在電商的「營養基」裡緩慢生長。

經過一段時間的培育之後，新零售的發展其實已經進入到了一個全新的發展階段，這個階段的新零售才是真正意義上的新零售。

從當前的發展情況來看，新零售的發展其實已經有了它自己的節奏和步伐。

我認為，現在新零售當中不斷出現的數位化的影子，其實正是新零售時代開始進入到自己發展軌道的具體體現。

這才是新零售應該有的樣子。

然而，我們並不能夠因此而否定早期新零售行業的發展依然以流量和資本為終極追求的做法，因為這些看似俗套的發展模式，其實讓新零售以一種更加安全和穩妥的方式發展，為新零售行業的發展儲備了能量，避免新零售的發展陷入到困局之中。

如果按照嚴格的定義來看，以數位化為驅動力所開啟的新發展模式，才算是真正意義上的新零售。

因為數位化所開啟的是真正意義上的產業底層變革，而不僅僅只是網際網路式的去中間化，更加不是傳統電商式的撮合。

為什麼這麼說呢？

因為數位化開啟的並不僅僅只是傳統行業的變革，就連網際網路行業都因為有了數位化的出現而發生了深刻且全面的變革。

數位化之所以具有巨大的能量，其中一個很大的原因在於它從根本上改變了傳統時代的生產要素，讓傳統不同的生產要素統一用數位化的方式進行表達，最終讓原本橫亙於不同流程和緩解的壁壘得到了消除，最終讓行業的效率得到了提升。

以微盟為例，經過早期的積累之後，它已經將發展的重點轉移到了以數位化來驅動零售行業的發展和變革上。

我們看到的微盟在各地舉辦的數字加速計劃，其實就是試圖通過助力更多的傳統行業進行數位化的轉型升級來尋找新的發展突破口，從而讓新零售不再僅僅只是停留在傳統的發展模式上。

以微盟為代表的率先試水者的嘗試，對於新零售行業來講，其實具有非常明顯且重要的指導作用。

在我看來，這代表的是新零售行業的發展正在從主打概念，爭奪流量的傳統套路進入到一個全新的發展階段。

在這個新的階段，真正考驗玩家們的將不再僅僅只是簡單意義上的基於流量的打法，而是深度介入行業和改造行業的能力。

我們在看待新零售的問題上還是不能僅僅只是用傳統的眼光、傳統的思路，而是要站在數位化的角度來尋找未來新的時代背景下新零售的發展道路。

按照這個邏輯，我們可以看出未來的新零售發展將呈現如下幾個方面的發展新動向。

第一，數位化時代的新零售遵循的是一套全新的運行體系。

傳統電商時代，甚至是早期的新零售其實遵循著的運行體系都是基於流量和資本的模式來推進和發展的。

儘管這種方式依然可以獲取到一定的發展紅利，但是，這種發展紅利期並不長久，等到流量和資本的紅利被消耗殆盡，這種以流量和資本為主打的發展模式便會遭遇困境。

數位化時代的新零售其實遵循的是一種完全不同的運行體系，它的底層驅動力並不是依靠流量和資本來推動的，依靠對於傳統行業進行數位化的改造來實現的。

對傳統行業進行數位化的改造主要分為如下兩個方面：

第一個方面，通過對傳統行業的內部元素進行數位化的改造和升級來實現的，這個過程其實是一個數位化的手段改造傳統的生產方式和供應方式的過程。

我們看到的人工智慧、大數據和雲計算技術在生產和供應過程當中的應用都屬於這一範疇。

第二個方面，通過將傳統行業的內部業已完成，但卻並未形成體系的數位化的部分進行重新的建構和整合來實現的。

這個過程可以稱作是一個「啃硬骨頭」的過程，即去解決那些傳統行業沒有能力，沒有精力去做的痛點和難題，通過這種方式來實現數位化升級的完整性。

從表面上看，這種方式較為輕鬆和簡單，並且有了一定的積累，實質上，這個方面才是考驗數位化新零售的玩家能力的地方。

如果玩家們能夠通過自身的深度介入和賦能來實現橫亙於傳統行業的信息孤島的打通，他們獲得的將會是四兩撥千斤的效果。

無論是對傳統行業的內在元素進行深度數位化的改造，還是對傳統行業尚未完成的數位化進行梳理和整合，其實，新零售行業的發展都不再延續傳統的邏輯，而是需要尋找一套真正適合數位化新零售時代的發展新邏輯。

第二，數位化時代的新零售是一種建立在新的產品和服務基礎至上的新平衡。

實現供求關係的平衡和對等，解決供求兩端的痛點和難題，始終都是一切商業模式的根本。

無論是傳統時代，還是網際網路時代，其實都試圖在找到實現這種平衡的方式和方法。

如果我們深度分析就會發現，傳統時代和網際網路時代的平衡基本上都是建立在原有的產品和服務的基礎之上的。

玩家們真正需要做的是通過信息的溝通和交流，讓原本閉塞，不對稱的信息打通，從而實現供求關係的平衡。

電商、共享單車、共享出行幾乎都是在遵循這樣一種發展模式在推動和發展。

在信息不對稱的時代，在流量和資本尚且存在紅利的時代，這種以撮合和中介為主打的發展模式尚且存在一定的發展潛能。

這是PC時代和移動網際網路時代的發展如此迅猛的根本原因。

經歷了移動網際網路時代的洗禮之後，網際網路業已成為行業發展的標配，以往我們所看到的、所遭遇到的信息部對稱的痛點和難題得到了最大限度的消除，用戶不再需要信息的對稱和中介，轉而開始尋找新的產品和服務。

這便是數位化新零售需要完成的事情。

經過了網際網路時代的積累之後，玩家們找到了改造上遊B端用戶的方式和方法，並且可以通過自身的賦能去建構新金融、新製造等一些新的生產體系，從而對B端進行進行影響和改造。

當這一系列的動作完成之後，供求關係有望得到新的平衡，只不過這種平衡的背後不再是依靠信息的對接和中介來實現的，而是通過新的產品和服務與用戶的消費升級產生的新需求來實現的。

第三，數位化的新零售其實是一個重構行業各方新角色的過程。

僅僅只是遵循業已形成的角色和定位來發展，缺少了對於各方角色的重新定位，所謂的發展是無法持續的，想像空間同樣是有限的。

這既不符合行業發展的內在規律，同樣也不無法適應經濟發展的需要。

因此，數位化的新零售必然是一個重構產業，重混元素所過程。

在這個過程中，在傳統時代和網際網路時代業已形成的角色和定位，其實迫切需要重新被認識，被建構，而不僅僅只是按照業已形成的邏輯來推動和發展。

這其實是數位化時代的新零售真正需要完成的。

如果數位化時代的新零售玩家無法完成對於傳統角色的重新定位和建構，那麼，傳統行業的轉型和升級其實是無法實現的。

重構角色，其實就是一個模糊傳統角色和定位的過程，將業已形成的供求雙方的屬性進行重新定位，進而去發現新的發展機會。

比如，傳統意義上的用戶其實就是一個獲取產品和服務的角色，他們就是一個需求者的角色。

等到了數位化時代，用戶其實並不僅僅只是一個獲取產品和服務的角色，他在獲取產品和服務的同時，同樣還會提供數據給供給方，進而實現更好地生產和供應。

當新零售行業的發展真正進入到屬於自己的時區，它才能真正跳出傳統電商的發展邏輯，並且逐漸擁有富有自身鮮明特色的發展新模式。

這其實才是真正意義上的新零售，新零售時代才算是真正來臨。

然而，有些玩家並未認識到這一點，他們僅僅只是把新零售看成是一個噱頭和概念，並不會去思考和探索屬於新零售的真正的發展模式。

於是，新零售最終變成了頭部巨頭和專業玩家的遊戲。

真正把握數位化時代新零售的特點，並且讓新零售的發展遵循這種特點持續前進，或許才是獲得新發展的關鍵所在。

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業研究專家。長期專注行業研究，累計發表財經科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權資訊，違者必究。

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