文章來源 | 蓋雅學院（ID：thinkwithgaia）
今天聊一個職場熱詞：向上管理。
這兩天刷到字節跳動的招聘官網，他們在闡述「坦誠清晰」的字節範兒時，提到了一句話：
實事求是，暴露問題，反對「向上管理」。
這一點很有意思，因為「向上管理」幾乎是職場入門必修課。所以我試著在字節跳動的文化語境中，來理解當它說「反對向上管理」，到底是在反對什麼：
字節跳動一直著意打造扁平化，強調人與人之間的平等，這種平等包括地位平等（字節內部不允許叫「總、老師、哥、姐」這樣的稱呼）和信息平等（字節強調內部高度透明，強調「Context，not Control」的情境管理）。所以，字節說「反對向上管理」，是期望內部不存在所謂的「上」和「下」。
字節跳動把「向上管理」放在「坦誠清晰」的對立面，放在「實事求是、暴露問題」的對立面。在他們的理解中，「向上管理」的異化結果是：「為了讓上司滿意而包裝結果，而不是直接溝通問題，從而使原本簡單的事情，變得複雜而低效」。
很多人確實把「向上管理」領會偏了、用偏了。
字節跳動會這樣理解的背景是：時下，「向上管理」幾乎成了職場人入門必修課，被很多培訓課程、公眾號推文、書籍等作為一種「術」過度解讀。
隨便搜索到一本同名書的目錄，就會發現內容特別奇怪：
話好像也沒錯，但總是透著股「不清不爽、不可言喻」 的感覺，說高級點是「厚黑感」，說直接點就是「擰巴感」。向上管理被傳授成這樣，難怪字節跳動這樣追求「平等、直接和效率」的公司，要在文化上旗幟鮮明得和它劃清界限。
市面這些所謂的「向上管理」之「術」五花八門，在「道」上領悟不足、「知其然，不知其所以然」的年輕職場人隨意學了去用，行動上就特別容易走歪。比如曾有初入職場的朋友，會特意和我分析，領導的一個眼神、一句無意的話，背後的含義和意境。
人的精力有限，當過多關註上級的心思、咀嚼上級的「言外之意」、揣摩怎麼把話說得合其心意，首先你可能猜的不對、自尋煩惱，其實你就很難把精力聚焦在「怎麼把這件事做對做好」本身上了。
這些奇奇怪怪的動作，其實只看到了「向上」（畢竟在科層制的組織中，首先在心理上就容易對「上」產生服從；其次在實際利益上，上級往往掌握資源分配和績效考核的權力），並沒看到「管理」，或是把「管理」理解偏了。一般人都認為「管理」是自上而下被賦予的權力，管理下屬時理直氣壯，管理上級時就要委婉，委婉過頭了，要麼變成了「迎合」，要麼變成了一種「操控權術」了。
首先，向上管理是有必要的。因為回到大多數人所在的職場環境，組織中一定是存在「上」和「下」的，字節跳動所追求的絕對平等是非常理想化的。「向上管理」在職場中就很必要，這種必要不是基於「你要讓上級滿意」，而是「你要對工作產出和結果負責」。
德魯克說每一位知識工作者都是管理者，而管理的對象包括會影響你績效的所有人。
據蓋洛普對100萬美國員工的調查，75%的人辭職就是因為受不了頂頭上司。你和上級之間的合作互動，一定會影響你的工作成效、工作意願，甚至是工作心情。上級是影響你績效成果的如此重要的元素，當然也在知識工作者的管理範圍內。
而且，「向上管理」是一種更為難得的積極主動的狀態：傳統組織中的更多職場人，更多的狀態是在被動等待上級。等著上級「賞飯吃」、等著上級「做決策」、等著上級「承擔責任」。相比之下，「向上管理」代表你以更主動的姿態，向上輸出你的思考、你的專業、你的擔當。
前面提到很多人把「向上管理」中「管理」理解偏了。管理本身，無論是向上管理還是向下管理，它都是一種直接、真誠而正直的影響，而不是不可言喻的「奉承」、「踢倒」或者「暗中操控」。
你需要仔細理解「直接、真誠、正直」這三個字。
「直接」是指你的影響非刻意設計的，它是自然達成的結果。
「真誠」代表了信息上的坦誠、立場上的共贏、表達上的同理心。真誠，賦予了「直接」以方法。
史蒂芬·柯維在《高效人士的七種行為習慣》的開篇就強調，要想成為高效能人士，首先應該從「品德的正直誠信」做起，要「以原則為中心」。正直，賦予了「直接」以勇氣。
分析這麼多，給「向上管理」賦予一個概念：
它是基於對工作績效結果的負責，積極主動的去和你的上級進行良性合作和互動，並在這個過程中產生直接、真誠而正直的影響力。
前面我們給「向上管理」做了個定義，這個定義的出發點是「基於對工作績效結果的負責」，核心是「與上級進行良性的合作和互動」，在這個過程中，你會對你的上級產生直接、真誠而正直的影響力。
你會發現，真正卓越的職場人，並不需要什麼「向上管理」技巧。他們不需要「向上管理」就能漂亮的完成工作。他們對「向上管理」的神、形、術的發揮是發乎自然而無形的。
比起現在大量關於「向上管理」之術的不可言喻的過度解讀，最早提出 「向上管理」（Managing Up）的通用電氣集團CEO傑克·韋爾奇的助手羅塞娜•博得斯基，在《Managing Up》這本同名書中，主要筆墨其實是在分享自己的工作方式和工作態度，而這樣的方式和態度讓她的工作卓有成效，讓她和傑克·韋爾奇之間非常默契，讓她對傑克·韋爾奇產生了很多影響。
如傑克·韋爾奇為這本書寫的序：在共同度過的14年美好時光中，羅塞娜和我不僅僅是搭檔。她可能在自下向上地管理我，而我或許自上向下地管理她，但是在大多數的管理情況下我們兩人是平級，就像隊友那樣合作。
所謂「漂亮地完成工作」就是「超出老闆的預期」，而這種「超越預期」表現在：更早。即在老闆布置之前，就能夠看到工作、領會工作、啟動工作；更快。即完成工作的效率更快、方法更好；更多。即我們常說的多做一盎司（one more oumce）。
不過，這樣卓越的職場人畢竟是少數，是二八法則中的20%。而大多數的80%的人，是普通職場人。
大多數的普通職場人依然要學習「向上管理」，學習如何通過建立你和上級之間的良性合作和互動，來幫助自己漂亮完成工作。
正確理解彼此的關係
羅塞娜在《Managing Up》一書中說：「對許多人來說，很難克服對於權威本能的厭惡。大體來說，這可能是件好事，這使我們堅強獨立，但也會導致疏遠和缺乏合作性。」
這種「對權威的本能的厭惡」，其實是對上下級關係的錯誤理解。組織中雖然存在職級上的上下級角色，不同角色在責任、授權範圍、資源、信息上也不對等。但這並不等於地位的不平等：上下級之間只基於不同職責契約的分工和合作。
理解了這一點，就不會因為「對權威的本能厭惡」的偏見，使自己在內心和行動上和上級刻意疏遠，進而影響你們之間的有效合作，進而阻礙自己更客觀、開放的認識工作、認識世界。
工作前：主動理解任務
很多職場人一個不好的習慣是：領到工作後，不先理解和確認，而是馬上埋頭開始做。這樣的結果可能是，你花了很多精力做出來的東西，卻完全不是上級所要的。
領到任務之前，一定要先去理解和確認這個工作的相關情境：這個任務是什麼？可以怎麼拆解這個任務？為什麼要做這件事？工作的時間截點是什麼？這項工作對公司、團隊目標的價值是什麼？我可以擁有的資源和權限是什麼？誰可以成為我在這個任務中的「請教對象」？
樊登在《可複製的領導力》中，提到在日本企業，上級給下級交代工作，一般需要交代五遍：第一遍，交代清楚事項；第二遍，要求員工複述；第三遍，和員工探討此事項的目的；第四遍，做應急預案；第五遍，要求員工提出個人見解。
你的老闆或許不會做的這麼細緻，但你完全可以反過去「管理他」，積極主動地弄清任務、通過複述來確定任務、深入探討任務的目的和應急預案，並提出你的見解。
工作中：保持信息的流動
在工作過程中，還要注意保持你和老闆之間的信息的流動。
信息流動一方面是對上級安全感的尊重，是你們之間信任關係的前提。永遠不要讓上級感到意外，哪怕是驚喜。
另一方面，更是因為信息同頻可以幫助你們整合彼此的信息、資源和優勢，做出更妥善的決策。因為你衝鋒在前線，能更清楚得聽到炮聲，更了解市場的直接狀況，這是上級所缺的；但他一般擁有更好的資源、視野、權限和判斷力。只有在這個過程中，及時交流互動，才能發揮協同優勢。
當然，在信息同頻的過程中，也需要注意要更高效地利用上級的時間，畢竟越是高層管理者，時間越是稀缺資源。你要能夠爭取並珍惜這個資源：比如在對方的議程上約定固定的溝通機制；在溝通匯報時，儘量一次性整理好要溝通的事項；這些事項要信息充分、清晰直接、並最好帶有解決方案（當然得真的有解決方案，不是為了匯報而硬湊）。
工作後：主動獲取反饋
並不是所有的上級都擅長反饋，或者有足夠的精力反饋。但你作為自己工作績效的第一責任人，要積極主動地去獲取這種反饋——這不僅是工作目標的協同對齊，及時了解和糾偏自己的工作成果。更重要的是，你能在這個過程中，吸取你的上級在思維方式、知識、技能上的閃光之處。
你的上級越是大牛，你就越要如饑似渴地、像海綿似的積極主動獲取反饋，從而獲得思維上的開拓、技能上的輔導、知識點上的擴充。沒有比這更幸福的職場體驗了！
概況來說，「向上管理」首先需要你用正確的心態去看待雙方的關係，不要因「對權威的本能厭惡或顧慮」產生不必要的疏遠感。其次需要你在工作前，主動理解任務；工作中，促進信息的流動、並對上司時間更高效的利用；工作後，能主動去獲取反饋。
這樣的「向上管理」，能讓你和上級之間達成良性的合作和互動，並逐漸更默契和同頻，從而更好的完成績效目標。
你漂亮地完成了工作，你在這個過程中獲得了成長和突破，這也是你們能夠共同品嘗的勝利果實。
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