圖片來源@視覺中國
文 | 資本偵探（deep_insights），作者 | 鴻鍵
核心要點：
美團戰投望家歡，可預見的是業務上會有潛在的協同點。中國會有百億美金的餐飲供應鏈企業出來，但成長路徑和業態會和美國的不太一樣。國內食材B2B領域的主要困難是：產地分散、下遊行業集中度較低、缺少標準、物流履約成本高。在B2B領域，巨頭跟創業公司並非完全對立，開放合作是更好的狀態。大多數人對餐飲市場的直觀認知是線下餐廳和外賣，而讓人很難想像的是，中國4萬多億的餐飲市場規模裡，供應鏈成本就佔了40%。
換句話說，餐飲供應鏈有接近2萬億的市場，但和美國相比，國內這座大金礦還有待挖掘。
來自美國的Sysco是全球最大的食材供應商，其2020財年二季度營收達到150.25億美元，公司市值曾超400億美元。中國的餐飲市場規模與美國相當，但尚未出現如此規模的龍頭企業。
不過，這樣的差距正在縮小，隨著產業網際網路的大風吹起，資本和市場對於供應鏈行業的關注度不斷提高。3月9日，農產品物流、食材配送集團望家歡宣布完成6億元人民幣的B輪融資，本次投資由美團點評戰略領投，現有股東隱山資本繼續跟投。
望家歡是國內領先的團餐食材配送集團，成立於1995年，其業務包括農業種植與養殖、農產品加工和配送、品牌農業與電子商務、中央廚房與餐飲管理、農業信息化服務與供應鏈金融服務等。集團擁有130多家分、子公司，服務客戶近2萬家。
作為行業頭部的望家歡，能否寫就不一樣的故事。因為美團對望家歡的投資，食材B2B領域的新老問題成了行業熱點：望家歡會是中國版的Sysco嗎？中國版Sysco是不是偽命題？中美市場有何差異？美團戰投望家歡意欲何為，行業格局會因此受到什麼影響？
帶著這些問題，「深響」&「資本偵探」專訪了泰合資本董事付超平。泰合資本是望家歡、蜀海等食材行業頭部企業的獨家財務顧問。在這場專訪中，付超平分享了諸多他對食材B2B領域的理解和判斷。
以下是「深響」&「資本偵探」整理後的採訪實錄：
美團望家歡攜手的意義
「深響」&「資本偵探」：除了資金上的支持，獲得美團的戰投對望家歡而言意味著什麼？
付超平：我覺得這是個挺市場化的合作。第一，先是對望家歡多年在團餐供應鏈深耕穫得的成績和能力的認可；第二，除了資金的支持，可預見的是業務上也有一些潛在的協同點，包括供應鏈端、客戶端、倉配端等。望家歡在團餐供應鏈領域有25年的積累，能實現40%以上貨源直採，上遊合作了超過20萬畝的基地，能幫助（美團）快驢在一些品類上實現多區域的聯合採購，減少商戶採購成本。物流配送方面也可以有協同，望家歡在全國30多個省市都有一套比較成熟的針對大B的物流冷鏈配送平臺。
第三是客戶方面的協同，美團目前的客戶大部分以外賣平臺上的社會餐飲店為主，望家歡的大客戶是團餐的客戶，主要是福利性的食堂，包括事業單位、政府、大型公司的員工餐等，主要是招投標制，在這點上望家歡首重食品安全，成立25年來零事故率打造的資質品牌也有巨大的優勢。從這個角度看，投資之後可能會強強聯合，雙方聯合開展業務。
美團旗下快驢2016年成立，至今發展4年了，一直以來是支持C端發展的供應鏈環節。目前（美團）C端的戰略已經很清晰了，在B端也會逐漸完善戰略布局。
「深響」&「資本偵探」：美團和望家歡的合作對整個食材B2B領域會有什麼影響？怎麼看待這個領域的格局？
付超平：從目前已經存在的一些玩家來說，包括美團、美菜、望家歡，和一些更小一點的玩家，切入點有不一樣的地方。有些做自營，有些做撮合，有些自己去建物流，有些藉助城市合伙人方式去做，目前還在一個中期階段裡，是一個百花齊放的市場。
我理解有兩個大的機會，一個是一站式的供應鏈平臺。對下遊很多客戶來說，會需要一站式解決方案，包括食材的購買、配送等等；還有一類是提供的更多是一些環節的增值服務，包括像下遊的複合調味品，半成品領域，到現在還都在成長期，但是美國和日本在這個領域都有一些比較大的公司。在這個領域會出現挺多機會。
短時間內，我不覺得會有某個企業規模大到讓其他家都活不下去的狀態。這個行業確實很大，萬億級市場足以容納多個百億美金的龍頭公司，而且細分賽道的機會也多，所以在中期還是多領域平臺共存的狀態。
「深響」&「資本偵探」：B端跟C端融合，我們看到了美團和望家歡的合作。B端的企業接下來會不會也轉向做C端的業務，比如說美菜在疫情期間是有向C端供貨的。
付超平：我們認為B端跟C端融合一定會是趨勢，這也是中國食材供應鏈會發展出跟美國不一樣的地方。下遊相對比較成熟，場景不同，需求也不同，所以反映在供應鏈端，對效率的要求也會不一樣，所以業務形態也會有相適應的創新。除了美菜，我們之前的客戶蜀海，在疫情期間也開始在推To C的自熱鍋等產品，這些都是隨著C端需求場景的多元化帶來的供應鏈端新機會。
從終局來說，最高的產業效率，其實就是只有製造和只有消費，中間的流通只有一個環節。這樣的話消費者的需求會最直接反映在最上遊製造的環節。這是理想的狀況，現在不一定說直接一步到理想的狀態，但從長期來看，To B跟To C的界線會逐漸模糊，未來食材供應鏈更多會是B跟C融合的場景，大家的需求會有一些能力可以復用的地方，在融合的場景下，一站式供應鏈平臺的規模效應跟網絡效應能得到更大的體現，這將會是趨勢。
如何做中國版的「Sysco」？
「深響」&「資本偵探」：望家歡，或者說在中國的食材B2B公司跟Sysco有什麼異同，在中國做Sysco是不是偽命題？
付超平：我覺得說是偽命題不太準確。Sysco是全球食材供應鏈裡面最大的一家，基本上只要做食材供應鏈的創業公司對標的都是Sysco。我們在研究的時候，也經常鼓勵用對標的視角看問題。用對標的視角看成熟一些的市場，以及從中長出來的公司，無論是從發展的歷程還是從環境各方面，是能夠總結一些經驗的。我自己的理解，在中國對標Sysco，並不意味著完全複製，而是把它之前做的好的經驗總結下來，根據中國的環境和發展階段來制定更合理的發展路徑。
我覺得中國一定會有百億美金的餐飲供應鏈企業跑出來，因為市場規模確實大，2018年餐飲市場大概是4.2萬億，2019年統計數據沒出來，但是估計也是4.5萬億左右。供應鏈成本一般佔餐飲市場的40%多，這就是一個接近2萬億的市場。
這個還只是統計了俗稱的餐飲，像超市、便利店，農貿這些市場其實都沒有統計，這是一個很大的市場，可以支撐多個龍頭出來。從對標角度，中國跟美國的餐飲市場本身是差不多體量的。
當然在時間上可能還是需要積累，B2B類的公司不像To C的公司有爆發式的增長，這個跟中國的發展階段有一定的關係，跟基礎設施的成熟程度也有關係。比如我們現在人均冷庫的擁有量大概是美國的1/6，我國冷藏保溫車的保有量大概是美國的1/10，這意味著在冷鏈運輸，就是物流履約基礎設施上還沒有到那麼成熟的階段。
中國的供應鏈平臺發展會有跟美國不一樣的路徑和業態，逐步迭代是主題。因為像在基礎設施、下遊業態上，大家的狀態可能不太一樣，所以對效率提升的需求點會不太一樣的地方。
我們在To C消費側，已經有很多跟美國不一樣的業態，比如美團的外賣業態。在中國點外賣比在美國方便得多，最終的需求端不一樣，所以中間的供應鏈平臺也會有一些變化。對標Sysco，我們更想強調的是先進市場的經驗，包括Sysco在發展過程中為了拓區域、拓品類所做的一些動作，以及對國內公司的啟示，但還是要結合公司所在地的發展階段、行業狀態來定。
「深響」&「資本偵探」：Sysco或美國市場有哪些經驗是可以借鑑的？哪些難以複製？
付超平：可借鑑的經驗很多，作為全球食材供應鏈的龍頭企業，Sysco發展歷程對我們的啟示首先是併購的發展思路，看Sysco的成長曆程，就是一部輝煌的併購史，如果沒記錯的話，Sysco成立至今已經做過300多個併購了。併購的主要方向一個是跨區域，一個是產業上下遊會有一些拓展。這樣的路徑是值得借鑑的，例如望家歡在2018年開始做合伙人計劃，跟Sysco的併購思路比較像。有很多區域性的、分散性的玩家，沒有規模效應，成長遇到瓶頸。如果能夠在望家歡的平臺上一起發展，對成本端的節省、運營端的效率提升都有很大的空間。而我們泰合資本也認為，未來將進入併購新常態，中小型企業的併購交易數將成倍增加。
第二，是向下遊餐飲延伸的服務能力，Sysco其實往下遊做了蠻多的事情，包括菜單的優化，菜譜的開發，包括下遊餐廳的管理平臺等等，幫助終端更好做好選品和數據化。在餐飲供應鏈裡能看到的，我覺得最大的兩個機會，一個是採購的效率提升，一個是餐飲管理的效率提升，後者對應的是對終端的服務能力。
第三是對上遊的把控程度，美國供應商的價格體系、管理體系都比較成熟，而Sysco供應商來源於全球，包括大品牌供應商、區域型品牌供應商、中小型供應商、本地農場等；與供應商籤訂長期穩定的合作，任一單一供應商的供貨量不高於10%，這套供應商的管理體系、把控能力值得我們學習。另一個角度食材供應鏈很難解決的問題就是安全，對上遊品控的要求也很高，數據化的品控管理在這裡也會有可以借鑑的經驗。
第四是從2017年開始Sysco就一直在說的科技賦能，Sysco其實自己也在進步，他們內部做了很多大數據和科技管理的手段，包括數位化ERP、自動化設備、智能倉儲等。這方面在中國我覺得有可能會比他們走得更快。中國網際網路公司在對人們的生活習慣的了解和基礎設施升級方面都做得比較好，有可能和第三方的服務是一個比較可行的路徑，例如我們客戶裡的物流數據平臺G7、倉內自動化解決方案Geek+等，產品和服務在世界範圍內都是有競爭力的。
最難複製的我覺得是物流。Sysco的物流更多是自建的，自有車輛數大概佔它全體車輛數的88%。但是在中國，食材生鮮的物流體系還在發展期，第三方的物流配送平臺也逐漸建設起來比較健全的網絡，在這個階段，如果一股腦把物流都自己做了，是個重資本的投入，也可能造成資源浪費。所以物流方面可能會有些不一樣，例如部分自營+部分外包方式可能會是主流。
食材B2B的難點和魅力
「深響」&「資本偵探」：食材B2B的整合難度大不大？現在業態的分布情況如何？
付超平：目前業態有幾個特徵，一個是集中度比較低，食材供應鏈領域，美國最大的像Sysco、US Foods、PFGC這三家，加起來大概市佔率已經超過30%。如果把中國最大的三家加起來，市佔率是小於5%的。
第二個是分布廣，區域化很明顯。很多的地方現在的食材供應商就是本地的一個小企業，每年能實現一定規模的收入和利潤，但是要進一步拓展，在供應鏈、客戶、管理上都會碰到一定的障礙。
第三，管理相對粗放，作業標準化極低，單體的效率有明顯的瓶頸。舉個例子，在食材供應鏈領域，行業整體的費用率大概是35%，遠高於像Sysco這樣的龍頭企業。
整合是有一定的難度的，對一些小型的，區域化的食材供應鏈公司來說，一年能做大概小几千萬，淨利潤也能有一點，是個比較舒服的狀態，多數公司不希望被併購。
但是為什麼近年併購會成為行業的關注點，是因為併購會有些前提條件：
第一是龍頭足夠大，就像望家歡一樣做到了一定的規模，已經驗證了自己的規模效應。第二是具有一定的標準化輸出能力，包括管理系統，供應鏈體系，配送能力，類似這些能夠在收購之後實現很好的升級改造。
第三是團隊，望家歡在這個領域深耕25年，團隊對行業Know-how的理解足夠深，所以跟下遊，潛在的併購標的聊的時候，能很清楚地知道有哪些痛點，並且能把標準化的能力輸出，解決他們的一些問題。
第四，行業發展是有一定階段的。以前大家發展都比較粗放，像望家歡比較典型的客戶，以前招標都儘量是招本地的玩家，但是中國大部分的行業都還是在往規範化發展，陽光採購、透明招標成為趨勢，資質要求越來越高。在這個前提下，一些小玩家的生存空間會被碾壓。
「深響」&「資本偵探」：食材B2B是個大領域，非標一直是痛點。蜀海雖然有三標體系，但他們的客戶可能更「規範」，但中小客戶的需求很豐富，這個問題要怎麼解決？現在行業有沒有什麼探索？
付超平：不管是蜀海，還是望家歡這樣的頭部食材供應鏈項目，「三標」一直都是在引導行業去做的事。以Sysco為例，Sysco平臺上大概有40萬的SKU。但是即使在這麼龐大的SKU基礎之上，它的庫存周轉率其實只有24天，這是個很高的運營效率。在中國，大部分的食材公司可能沒法實現這麼高效，所以海量的SKU管理和供應能力，某種程度就依賴於三標：標準化的選品、標準化的採購和標準化的交付網絡。
這三個標準就對應到一個食材供應鏈公司SKU的豐富度，它的質控能力和服務響應能力。下遊客戶的需求不太一樣，望家歡的客戶可能是食堂客戶，蜀海的客戶可能是大B，很多食材供應鏈公司可能是小B，大家的需求不太一樣，對標準化的需求也不太一樣。
但長期的趨勢還是更往標準化走的，蜀海、望家歡，包括凍品在線這些公司，在很多環節和品類都會有一些實踐。根據不同的客戶需求，會有一些不同的標準化方案。如果還要舉個例子，我們有另一家客戶叫百果園，他們在供應鏈上做的就是把水果，像草莓、哈密瓜，根據甜度、大小、產地去定一些行業標準，這個也是標準化的一部分。
「深響」&「資本偵探」：現在食材B2B行業的數位化情況怎麼樣？有沒有哪些優化空間？存在什麼挑戰？比如採購領域可能灰色空間會比較多，完全數位化的話會不會破壞行業平衡？
付超平：數位化我堅信是所有行業供應鏈發展的趨勢，行業發展會有不同的階段，早期可能是更粗放化的管理和經營，但後期因為基礎設施越來越成熟，技術更多的應用到某些環節，然後企業的規範化也越來越高。
還是看美國的對標，US Foods在2011年就開發一套系統叫Cookbook給下遊客戶服務，然後把下遊客戶的性質，歷史的下單信息等等維度的信息放到系統裡。一方面可以去分析不同菜品的表現，給客戶提一些更好的選品跟定價的建議；另一方面也是分析客戶的偏好，幫助他改善菜單，提高銷售。
這個在國內也挺多，國內頭部的、優質的一些產業鏈玩家也開始在沉澱客戶維度的數據，去做產業鏈上的增值機會。比如說蜀海，他們前端歷史的需求數據會在系統裡做一些沉澱，所以現在後端沉澱了大概上萬個基礎食材的研究信息，這就可以提供給不同品類和不同類型的產品去做菜單的服務跟定製。在這個基礎之上，蜀海的生態體系裡有很多生產加工的人，他們的產能信息，我們研發的產品也會在蜀海的標準化系統裡去做生產，然後交付給下遊。這是數據化的一方面。
現在整體食材供應鏈的數位化還在發展的過程中，餐飲供應鏈每個環節可能都在做一些單點的事情。移動網際網路浪潮已經改變了很多事情，中國的餐飲企業也是一樣。美團可以找到餐廳、可以點外賣、可以線上支付，人的消費行為也某種程度可特徵化，需求端的數位化已經非常高了。
挑戰和機會在於上遊供應側的數位化，這會是行業的一個發展趨勢。美團在開展To B業務時，最早期的切入點是收銀一體機系統，就是餐飲管理IMS。IMS其實起的核心作用是把線下的數據線上化。在頭部玩家的引領下，行業之後會朝著數位化的方向去，困難也是存在的，它對舊有的行業規則是有挑戰的。
餐飲供應鏈環節比較多，C端可能相對成熟，但是從B端的角度，它的數據化基礎設施沒有那麼健全。比如一個品類，從產地到望家歡、蜀海類似這些平臺的追溯，整體的生產信息，還是在逐步由線下向線上轉移的過程，我覺得還會有大概三到五年的發展階段。
「深響」&「資本偵探」：能否系統談一下國內的食材B2B領域有哪些困難，行業都怎麼去解決？
付超平：第一個點是產地比較分散，生產的專業化程度較低。美國是1914年開始推種植專業化，所以美國大部分是大農場主，但是中國歷史的發展更多是小農經濟，比較分散。農民人均能控制耕地面積是遠遠小於美國的，所以全國的源頭直採往往會有困難。
第二個困難在下遊，中國現在正處於下遊連鎖化的進行過程，行業的集中度相對來說偏低。美國前50%的餐企營收大概能佔到行業的27%，但中國前五十名大概佔餐飲行業總收入的5%不到，前100名也只佔7%左右。
這意味著中國頭部的餐飲公司連鎖化還在進行過程中，而中小餐廳由於更迭比較快，平均的存續時間可能不到兩年，所以整體的需求會不穩定，對食材供應鏈公司會造成一定的障礙。
第三個是缺少標準，不同於美國的西餐，中餐比較複雜，SKU龐大，管理難度也高。美國的食材供應鏈裡凍品的佔比很高，但國內的食材供應鏈裡，佔比最高的是生鮮，這也就意味著需求多樣化，生鮮的解決方案更複雜。
再一個就是剛剛說的物流，中國的基建還在漸進完善的過程中，食材供應鏈公司的物流的履約成本，尤其是冷鏈的物流履約成本會比較高。
針對不一樣的痛點有不同的解決方案。比如說產地，是否可以考慮自己控一些優質產品，通過合作也好，投資也好，自建也好，自己控一部分優質產能。
第二個問題的解決方案可能是定義產品，比如蜀海的巴沙魚，巴沙魚因為刺少肉嫩，下遊的很多企業都有需求。蜀海把這個產品做了一定的標準化，在火鍋、冒菜、麻辣燙等場景裡都能適用，然後讓下遊都能夠接受這個標準。
下遊需求不穩定的情況，解決的辦法可能是客戶分層。先專注於某一類客戶，比如說望家歡專注於做團餐，蜀海專注於做大中型的連鎖。
缺乏標準這件事，大部分頭部的供應鏈公司能做的就是自己定義標準，物流這塊在中國更多能做的是，引入外部的合作夥伴，調動社會運力，有可能開始是部分自營+部分合作的方式，當平臺的單量數據足夠多的話，再做更精細的調度。
「深響」&「資本偵探」：有沒有一些坑不要去踩？
付超平：中國的B2B經歷過一個早期的階段，就是做比較單純的撮合。有些人會覺得流通環節越短越好，上遊直接對生產商，下遊直接對B端，這樣的話毛利會比較高。
但是B2B真正能賺的錢其實分好幾部分，第一個是上遊供應鏈，集採規模能拿出來的規模效應；第二是供需平衡的匹配網絡效應；第三是在上下遊或中間環節做一些賦能；第四是交付時物流網絡效率提升。
供應鏈平臺能拿到的Take Rate其實是多維度的，更多是一個聚合的價值，如果只產生一個價值，有的時候並沒有那麼理想。從這個角度可以提示的一點就是，流通的環節不是越短越好，有些流通環節承擔的責任也是多樣的。
舉個生鮮的例子，生鮮很多品類是很難直接做到從源頭到餐廳的，中間的環節，像批發市場不僅承擔了流轉，還承擔了像損耗、臨時倉儲、價格增長的一些風險。
B2B供應平臺最終能賺的錢，是剛才說的四個價值裡抽選出的多樣的價值。
第二要警惕的是假的規模效應，網絡效應是B2B的核心，能夠實現規模化和效率化，但在業務過程中還是要結合行業的特性來看。有一些品類，或者是說有一些行業會出現單品類規模效應，或者是單區域規模效應，但實際上並不能實現全國性的網絡效應，這個需要做一些甄別。
「深響」&「資本偵探」：您剛才說B2B的錢要分好幾部分來賺，所以以中國的情況，哪一種模式和思路比較容易跑出來？能跑出來的企業都具備什麼特質？
付超平：單純的撮合能夠貢獻的價值不是特別大，壁壘比較低，因為在上下遊你沒有一定的掌控力，中間環節不做任何事情的時候，下遊的客戶體驗是沒法保證的。這樣對整體產業的效率提升比較有限的，意味著利潤空間也是比較有限的。
我們看這個的時候，單純的撮合肯定不看好，但撮合在某種程度上也會有的。Sysco嚴格來說自營、撮合都有，但是它的撮合不是簡單的匹配，他做的更多的是聚合需求，把下遊的需求全都放在一起，然後通過自身採購分解、配送，去向上遊要更高的溢價。這樣對食材的來源、品質、供應、物流，每個環節都有自己管控。
這個做的是帶著服務屬性的，賦能效應的撮合，然後自營的話，Sysco旗下有13個自有品牌，SKU大概佔他們總SKU的10%，收入佔比也挺高。比如他們自有品牌大概貢獻了美國市場40%以上的收入，所以，嚴格意義上來說，我認為自營+撮合這個模式可能是個方向。單純的撮合貢獻價值比較有限，但是撮合如果是能夠貢獻中間的直接服務，而不僅僅是信息匹配的過程，我覺得還是有一定機會的。
食材供應鏈我理解大的機會是兩個，核心的點在於兩個效率提升，採購效率和後廚效率，對應的也是兩個賽道的問題。
一個賽道是像蜀海、望家歡這種一站式食材供應鏈的需求，另外一個效率就是後廚帶來的銷售需求。我們之前總結過B2B整個大賽道，如果一定要有一個比較好的標準，或者是比較通用的標準來看哪類企業是能夠跑出來的，我們總結了幾點。
第一個是垂直行業，還是要紮根在單個的行業裡面積累比較豐富的行業Know-how，望家歡在這個行業深耕25年，積累了他人無法在短時間之內追趕的核心實力。我認為這也是美團投資望家歡一個很重要的原因。
第二個關鍵詞叫打破和重塑，一般我們看B2B公司的時候，關鍵看他切入的環節是不是產業的一些痛點。不管是網際網路，還是一些技術，最本質的是把原來鏈式的結構，就是以公司為主體，向上下遊溝通的結構，分解成更細的顆粒度，比如說單一的訂單，單一的SKU，然後把B2B的交易平臺變成一個新的價值節點，因為多維的反饋是發生在我這的。
第三個叫數據閉環，數據閉環就是剛剛說的標準的問題，數據是否能在平臺上做類比，積累的數據是否能夠定義行業的標準，並去向上下遊做輸出。
第四個關鍵詞是生態，像望家歡、蜀海，到目前這個階段都不單單是一個食材供應鏈一個服務商，在他們的平臺上實際上都聚合了一群生態夥伴，這個生態夥伴既包括區域性的玩家，也包括上下遊的合作夥伴，包括上遊的供應商品牌，下遊的一些做物流的客戶、一些大一點的餐飲公司。
「深響」&「資本偵探」：可以理解為，這個領域還是有創業公司機會的？
付超平：對，這裡有幾個點。第一是行業足夠大，4萬多億的餐飲市場，供應鏈市場佔到了2萬億左右，只要有1%的市場份額，能拿到的空間就已經很大了。像美國市場，Sysco雖然市佔率比較高，也是最大的，但它佔市場份額也沒有高到能夠壟斷市場的地位。
第二，我覺得之後的格局，或者說創業公司能長出來的形態，一個方向是一站式的供應平臺會做得越來越多。剛剛也提到了，像蜀海、望家歡都在做一些平臺跟生態的事情，對小型的創業公司來說，可以把原來的積累用在這部分，就是給蜀海、望家歡這種頭部的平臺化、生態化的產業做補足，所以在這個產業結構上下，這個生態圈裡，可以做的事情比較多。巨頭把自己的基礎設施、信息資源都開放出來，在這個過程之中，在這個能力的基礎之上，能夠長出不一樣的東西。
第三，除了大的一站式供應鏈平臺，很多細分領域其實還沒有出現龍頭公司，包括我們一直說的複合調料品、半成品，這些細分賽道裡也是有一定的機會。
第四，在剛剛提到的數位化過程之中，信息化是第一階段，數位化是第二階段，智能化是第三階段。在這個過程之中能做的事也挺多。比如說產品流通的全過程、全流程可追溯，數據能否能做一些指導生產的事情，然後倉儲的物流能否實現一些實時監控。在這個階段裡面也會有一些公司出現，就是科技和產業相結合的領域。
「深響」&「資本偵探」：食材B2B可能還會跟哪些領域有交集？
付超平：B2B的企業還是順著產業鏈的，就是縱向的結構，剛剛也說到，我們看很多公司更多還是做垂直行業的，因為不同行業Know-how可能會差很多。
比如說團餐跟社餐，看起來會比較接近，但是細看的話，團餐的特性就有很多不一樣的地方。比如要絕對保證安全，要頻次穩定，只要籤了合同開始服務，一天兩餐，一天三天是固定的事。然後就是有一定的個性化需求，比如說下遊你要幫他做一些菜單的定製，菜品的推薦等。隔行如隔山，在B2B領域，從業務角度的交集更多是縱向，比如說上遊的供應商，食材供應商，然後中間的加工商，包括下遊的餐廳，然後物流配送類似這些，交流會更多一點。真正跨品類的，尤其是跨大品類的，相對來說比較少一些。
在B2B領域巨頭和創業公司並非完全對立
「深響」&「資本偵探」：如果巨頭也做食材B2B的話，會不會對現有的玩家造成比較大的壓力？
付超平：美團投瞭望家歡之後，其實也有挺多人來問。我認為在B2B領域裡面，巨頭跟創業公司不是一個完全對立的關係，二者更好的狀態，其實就像美團和望家歡的狀態，是在開放合作的前提下一直往前走的。一個原因是，B2B公司還是以產業為主，行業的認知是一個護城河，在很短的時間裡很難通過資本去突破。
巨頭很大的一個優勢是流量，它在To B的領域可能是不顯著的，因此應該是跟行業內有強行業背景、行業積累的公司去做深度合作，這對大家來說是個更經濟的事情。舉例來說，如果美團不投資望家歡團餐這個領域，要自己幹的話，最典型的就是團餐是招標制的，對招標公司的資質有需求，通常是在這個行業內要幹三年，這個時間維度就是很難積累的一個事情。
To B類公司的壁壘是多元的，包括像自製品牌、客戶資源等等，巨頭更好的是基礎設施，包括流量基礎設施、物流、科技能力等等，兩者的結合能夠實現更多、更好的發展。