大部分人對學習的定義過於狹窄，僅將其理解為「解決問題」。
我們可以用兩個新詞來區分它們之間存在的差異：「單環」（Single Loop）學習和「雙環」（Double Loop）學習。舉一簡例：單環學習類似一個自動開關的恆溫器，一旦室內溫度低於68華氏度即自動打開。如果一個恆溫器會思考「為什麼我的開關溫度被設置為68華氏度」這個問題，並嘗試尋找性價比更合理的溫度設置，這種方法就是雙環學習。
高技能專業人士通常在單環學習方面大放光彩。畢竟，獲得學位、專攻特定的知識領域並將這些知識用於解決現實問題是他們的慣常優勢。但具有諷刺意味的是，這些優勢正是專業人士在雙環學習方面極其蹩腳的原因所在。
簡單說，這些專業人士幾乎總是諸事順利，很少經歷失敗。因為很少體驗失敗，他們就不知道如何從失敗中學習成長。因此，任何時候，只要單環學習戰略失靈，他們就會立刻變得充滿防禦性，抵制批評並將指責的矛頭對準每一個人，除了他們自己。簡言之，最需要學習的時候，恰好是專業人士學習能力完全停滯之際。
專業人士的這種自我防禦傾向，助長了人們易犯的第二個學習錯誤，即想當然地認為學習主要和動機有關：只要人們態度正確，願意投入，自然會開始學習。
但是，有效的雙環學習並非只是由感覺驅動的行為，而是人們思維方式的反應，即人們做出的選擇和行為背後的認知規則或思考模式。這些規則就像儲存於大腦的某種「控制程序」，能主導人的所有行為。即使你的責任心很強，防禦性思考模式仍會阻礙你的學習能力；就像一個帶有隱性病毒的電腦程式，其運行結果與編程人員的初始目的可能完全相反。
專業人士為什麼總是處於一種防禦狀態？根源不在於他們對持續進步的態度和追求上存在問題，因為他們確實希望更高效地工作。關鍵原因在於他們對自己和他人行為的思考方式。
我們不可能細細思考所有的處境。如果每次被問及「你情況怎樣」時，我們都要把所有可能的回答前後思量一番，那麼等我們想好，為時已晚。所以，每個人都會發展出一套「行動理論」（Theory Of Action）機制，即用以指導自身行為和判斷他人行為的規則。人們對這些行動理論習以為常，所以總是下意識地使用這些規則。
但是，人類行為有一個悖論，即人們實際使用的控制程序很少與他們心中認同的程序相符。如果你通過面試或調查問卷詢問人們的行為原則，他們一定會給出我稱之為「信奉行動理論」（Espoused Theory Of Action）的回答。但是當你觀察他們的實際行為時，你會很快發現，這些人的信奉行動理論和實際行為之間幾乎沒有關聯。
如果觀察人們的外在行為和其中的規律，你會發現一個特殊的行動理論，我將其稱為人們的「實際行動理論」（Theory In Use）。簡單地說，人們的行為表裡不一，他們沒有發現自己的信奉行動理論和實際行動理論之間，即他們的所想和所行差之千裡。
不僅如此，大部分的實際行動理論都構建於同樣的價值體系之上。人們支配自身行為的趨勢，似乎總和以下四個基本價值有關：
1. 保持單方控制；
2. 儘可能多「贏」，儘可能少「輸」；
3. 壓抑負面情緒；
4. 儘可能保持「理智」。在這裡，理智的定義是制定清晰的目標,並據此評估自己的行為是否能達成目標。
以上所有價值都旨在迴避尷尬或威脅的出現，試圖逃脫脆弱和無力感。從這個角度說，大部分人的控制程序都帶有很強的防禦性。當人們使用防禦性思維時，會隱藏自身行為模式背後的原因、推斷與結論，並迴避對它們進行獨立和客觀的檢查。
因為人們從不論證自己防禦性思維背後的邏輯，這樣會形成一種閉環思路，使他們對相反的觀點置若罔聞。一個處於防禦性思維的人如果因此受到批評，其防禦程度會變本加厲。換言之，團隊成員通過將問題外化和推卸責任，迴避自己本該承擔的責任。
毋庸置疑，這種控制程序必然會導致學習短路。擁有良好教育背景的專業人士因其自身特有的心理特徵，特別容易進入這種狀態。
對專業人士而言，與這種渴慕成功的強烈動機並存的是，對失敗強烈的恐懼以及在不能達到自身標準時的內疚與自責感。「絕對不能犯錯誤。我恨透了犯錯。不論嘴上是否承認，其實我們很多人都害怕失敗。」一位專業人士說。
當人們沒能取得滿足內心期望的成就時，這種脆弱的性格會引發失衡性的沮喪心理，甚至絕望。沮喪感本身並不足以帶來破壞性的心理影響，但當其與防禦性思維結合時，將極大地阻擋一個人的學習能力。
雖然防禦性思維很強大，但是人們總會努力實現自己期望的結果。他們非常看重自己是否做得專業，將自尊心建立在持續的努力和卓越的業績之上。
人們可以學習辨別他們正在使用的、指導其行為的思維模式。他們將逐步發現自身信奉行動理論和實際行動理論之間的差異，並明白他們常在無意間做出與內心意圖不符的行為。
組織怎樣才能改變這種格局，使人們的思維模式變得更有效？高層管理者必須先開個好頭，用批判的眼光檢查和改變他們的「實際行動理論」。除非高層管理者能對自己的防禦性思維和其不利後果有所察覺，否則組織不會發生真正的改變。所有的改變可能只是一時的迎合。
輔導高層管理者學習有效思維模式的關鍵，是將這種培訓與實際的商業問題掛鈎。當忙碌不堪的管理者發現自身成績和組織效率均可以因為有效思維模式而得到極大提高，其作用就自不待言。這種改變不是一日之功。管理者需要很多機會充分練習使用這些新技巧。
克裡斯·阿吉裡斯（Chris Argyris） |文克裡斯·阿吉裡斯是哈佛商學院與教育學研究生院詹姆斯·科南特（James B. Conant）教授，著有《克服組織性防禦》（Overcoming Organizational Defenses，Allyn and Bacon出版社，1990年）。原文載於《哈佛商業評論》1991年5、6月合刊，重印號為：Reprint 91301。編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org