作者：蔡大柒
來源：餐飲老闆內參（ID：cylbnc）超過100萬餐飲老闆的每日經營讀物。
在餐飲品牌接近「封箱」，待明年再戰江湖時，咖啡賽道卻異常熱鬧，不光有長期領跑者，新入局者，還有短暫玩票者，頗為精彩。
得益於疫情後不錯的恢復能力，星巴克第四財季在中國新開了259家店，創了新紀錄。在全球疫情尚未平息之時，決定押寶中國市場，2021年在中國要新開600家分店。
麥當勞旗下咖啡品牌麥咖啡全新升級，未來三年將投資25億元來布局中國市場。肯德基賣起了冷萃速溶咖啡，轉型後的「連咖啡」，推出了多款「搖搖瓶」速溶咖啡。還有喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等新產飲品牌紛紛上新咖啡產品。
此外，同仁堂開賣養生咖啡咖啡，左手黑枸杞拿鐵，右手山楂陳皮美式，熬最深的夜，喝最養生的咖啡。
連中石化都橫插一腳，旗下的易捷便利店和連咖啡一起，推出了新品牌——易捷咖啡。
此波咖啡新潮，並非簡單的新聞連讀，更像是一場流量爭奪的前哨戰，在拓展方式與數位化層面有了大不同！
咖啡消費場景大不同，
實體空間被「壓縮」
星巴克在2020年度總結中，給啡快頒了個年度貢獻獎，並表示2021年新開600家店中，將有10%的新店為啡快概念店。
這個新店面類型承擔著線上點單、線下取餐和外賣兩個主要功能，還有幾張簡單桌椅，延續著星巴克一直強調的「第三空間」。
但啡快誕生之時，就被人吐槽為星巴克版「瑞幸」，幾張簡單的桌椅撐不起第三空間，無法辦公與社交，最多臨時歇歇腳。
瑞幸走出的「網際網路+咖啡模式」，開始出現更多「變種」。此次的咖啡新潮，最先動刀的就是「空間」，實體店開始被壓縮，甚至「隱形」消失。
如Tim Hortons的店面類型—Tims GO，小而靈活，多開在辦公樓下，或人流密集的地鐵口、街鋪。店面小，員工少，需求多以外帶為主，兼具外賣功能。
這次發力的麥咖啡，則「寄生」在麥當勞，劃出了一塊獨立區域，以「手工咖啡吧」的形式存在。
這背後，一方面是消費場景的改變。
除了在咖啡館辦公、社交外，消費者的咖啡場景越來越多元，早晨外帶一杯咖啡，或隨時隨地喝一杯。
場景不再局限於「咖啡館」，時間也被拓展，空間對消費者決策的影響越來越小。加上疫情宅居生活的催化，在大段剝離了「咖啡館」的日子裡，對空間依賴性慢慢下降，新的消費習慣正養成。
此外，消費者對性價比的追求，也逐漸放棄了為空間買單。瑞幸的出現，將咖啡帶入10元的高性價比時代，也在瘋狂暗示消費者，咖啡不貴，空間很貴。
小而輕的模式更適合品牌快速拓展，
提高滲透率
另一方面，則是品牌快速擴張的需求。
各品牌的拓展「軍令狀」，都不是小數目，星巴克2021要開600家新店，麥咖啡則是到2023年，內地規模將過4000家，Tims咖啡在中國的開店計劃則是1500家店。
小而靈活的空間實則是為了快速拓展，再實現品牌的快速佔位。
像2019年2月入局中國市場的Tims咖啡，不到兩年時間狂開100家門店。打法就是進入一個城市，集中布局，加大密度，通過提升數量來提升品牌影響力。
星巴克的「啡快」，也是希望通過更靈活、輕便的運營模式和簡單的投資模式，來提升星巴克在核心城市的門店滲透率。
這種佔位，是線下和線上的雙重結合。咖啡進入增量市場，主戰場變為線上，品牌方更想佔據的是你的手機端，在線上和你「混個臉熟」，線下或許更像個配套設施。
這種線上、線下的組合佔位法，也同樣延伸到餐飲領域，如披薩等快餐品類，一邊拓展大店、旗艦店，拓展慢，體驗完善，線下發力，另一邊開速享店、快享店，快速拓展，線上發力。
看似賣咖啡，實則爭流量，
有了流量就有商業的各種可能性
當有人提問為什麼是此時加碼中國市場時？
所有品牌的答案都非常相似，中國的消費市場龐大，消費者對咖啡認知提高，需求也日益擴大。
自上世紀80年代，雀巢將咖啡帶入中國後，歷經幾代咖啡浪潮，才形成現在的格局。對消費者而言，真正爆炸性的認知依舊來自瑞幸，這匹黑馬直接將咖啡帶入高性價比時代，這也影響了現在的咖啡競跑。
麥咖啡便主打高性價比，咖啡定價在20元左右，加個三五塊，還能享受相應配搭的餐食。Tims咖啡的定價則介於瑞幸和星巴克之間，同樣有豐富的餐飲搭配套餐。
11月，星巴克在江蘇崑山建了產業園，總投資近11億元，下了大決心來深耕咖啡產業鏈。價格競爭的層面，星巴克已無任何優勢可言，此次布局，或許正為下一次的「性價比之爭」做準備。
咖啡進入性價比時代，空間增值被壓縮，利潤在明面上不如過往，為什麼這跑道還這麼熱鬧，大佬紛紛入局呢？
或許醉翁之意不在酒。回想當年的共享單車之戰，阿里、美團、騰訊紛紛下場，扶持各自的單車品牌。看似為了抓住風口，實則是看重了價值巨大的行動支付場景。
回看2017年共享單車大戰時的討論，都繞不開「流量」一詞：
共享單車冰火兩重天：關門大吉還是世界級線下流量入口?
搶用戶搶資本後，共享單車們又開始搶線上流量入口了
ofo等六大單車接入支付寶掃碼，一半共享單車可分享支付寶流量
……
此時洶湧的咖啡浪潮，也和共享單車類似，看似搶佔咖啡市場，實則在搶佔流量，用消費頻率越來越高的咖啡作為入口，用個更常用的詞，便是「數位化」。
麥咖啡用了1000萬杯拿鐵免費喝的活動，後又推出19元的月享卡，每天兩張10元咖啡券，用高性價比培養用戶習慣，還有眾多高性價比的卡券推出，以「補貼」來爭取流量。
獲得騰訊投資的Tims咖啡在流量端的爭奪更是順風順水，主要發力端在微信小程序，下單、取單更便捷。
騰訊的大數據能力，能更精準地收集消費數據，來幫忙門店做好調整和新品研發。目前Tims的會員人數近200萬，80%以上的銷售來自於會員，月復購率為40%。
當流量積累，會員增多，數位化逐漸完成後，品牌變為平臺， 具備了更多商業可能性。
而現在，可見的一種流量轉化，便是零售化，最顯著的例子便是肯德基和奈雪。
從2013年起，肯德基就開始構建自己的會員體系，今年6月底就有了2.4億會員，底氣十足，於是開始賣起了螺螄粉、雞湯和炒飯，後又開賣冷萃凍幹速溶咖啡。
奈雪從09年開始搭建會員體系，積累了3000萬會員。今年則推出了新的店面類型——「奈雪PRO」，經典茶飲和軟歐包外，新增咖啡、烘焙零售等其他產品系列。
結語
如果用一個詞來形容中國的咖啡市場，就是「無限的想像力」。
一方面是場景的創新，咖啡已從第三空間脫離出來，變成隨時、隨心可享用的飲品。或許隨著消費場景的再更新，更具想像力的產品將被研發出來。
另一方面則是完成數位化，擁有巨大流量的咖啡品牌們，可以玩出點不一樣的事兒，而非只是當下可見到的零售化。
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