昨日，朱曉靜正式成為沃爾瑪中國總裁及CEO 。沃爾瑪中國昨日官宣，今日上任，顯示了沃爾瑪中國對這位新掌門人的迫切需要。
沃爾瑪中國現任總裁及CEO陳文淵6月15日正式離職，也就是說朱曉靜有一個月的時間跟「舊掌門」進行交接。
朱曉靜將成為沃爾瑪中國發展史上的首位女掌門人，此舉意義非凡。在她的職業生涯中，這不是第一次打破「記錄」。在接棒沃爾瑪中國前，她是紐西蘭恆天然集團大中華區首位華人總裁。
從恆天然首位華人總裁到沃爾瑪中國首位女掌門人，接連打破「記錄」的她，究竟是一個什麼樣的人？
一路狂奔，成為首位華人總裁
從朱曉靜的履歷來看，她是一個地地道道的學霸。在獲得北京外國語大學學位後，出國深造，一口氣拿到了哥倫比亞大學商學院MBA。
高起點墊高了她的職業起點，她所在的公司除了巨頭還是巨頭。她在麥肯錫紐約辦公室做戰略諮詢顧問，知道了管理對於企業的巨大意義，但管理不能游離於企業實際之外，她需要實戰來證明自己的理論和能力。
於是加入了霍尼韋爾大中華區戰略業務發展部，任職副總裁、全球戰略發展總監，這個職業讓她積累了大量的實戰經驗。
此後她的職業生涯橫跨亞洲、北美、歐洲，涉足多元行業，是一個複合型人才，她因此被列入國際巨頭爭奪的人才名單之上。
2011年，紐西蘭最大的乳業合作社恆天然聯繫到她。經過幾番溝通交流後，恆天然讓她出任大中華區原料部副總裁。她心動了，畢竟她是華人，跟祖國有著根深蒂固的情感。
加入恆天然後，她獨立思考的能力和出眾的才華得以發揮，經過四年的努力，她的能力和業績得到了集團的肯定和褒獎。
2015年，集團決定升任她為恆天然集團大中華區總裁。時任恆天然全球執行長的施牧德對朱曉靜表現出了極大的信心。
在這「新老」交接的一年，恆天然與貝因美甜蜜牽手，被認為是一場雙贏的聯姻。對朱曉靜而言，可謂錦上添花，只是「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏」。
2016年，朱曉靜全面執掌恆天然大中華區，成為恆天然發展史上第一位華人總裁。在大中華總裁的位置上，她兢兢業業，負責公司在中國大陸、香港特別行政區及臺灣地區的消費品牌、餐飲服務、戰略客戶及牧場業務。
在此期間，恆天然大中華區的業務規模增長了3倍，經營利潤增長了5倍，創造了多品類的中國市場份額第一。女中豪傑的本色顯露無疑，是金子在哪裡都會發光。
離開恆天然，加入沃爾瑪
2017年，在朱曉靜全面執掌恆天然大中華區的第二年，沃爾瑪中國換帥，陳文淵成為沃爾瑪新任CEO。誰能想到，他是在替朱曉靜「佔」位子。
朱曉靜的領導能力和業務能力在恆天然是有目共睹的，但再有能力的人，在責任面前，必須以責任為重，這是格局。
當年恆天然與貝因美聯姻被外界一直看好，但天有不測風雲（福兮禍之所伏），恆天然入股後，貝因美股價與業績卻持續下滑，恆天然投資損失慘重。
此後，恆天然與貝因美也逐漸走向決裂。標誌性事件是2018年3月，為回籠資金，貝因美擬出售子公司，但作為恆天然董事，朱曉靜投出了反對票。8月，恆天然宣布，開始減持貝因美股票。
恆天然與貝因美從牽手到分手，對錯不重要，重要的是誰來為此事「埋單」？
一個是投資的失利責任，這個是上任的責任；一個是後續事情處理不利的責任，這剛好是在朱曉靜執政期間。
2019年3月，朱曉靜開始辭去貝因美相關職務，或許是巧合，或許是為貝因美事件擔責，總之朱曉靜開始卸任了，直到當年12月，她卸任恆天然大中華區總裁一職，標準著她正式跟恆天然說再見。
在朱曉靜離職的時期，沃爾瑪中國CEO陳文淵也在思考未來的去向，他想回新加坡與家人團聚。
一切都是最好的安排，有人離開，就會有人進來。於是，沃爾瑪相中了朱曉靜，她加入了沃爾瑪中國。
一切都是最好的安排
沃爾瑪中國為何在此時換帥？新掌門人為何不從內部提拔，而選擇「空降」的朱曉靜呢？
從沃爾瑪最近的一次對外發聲可找出端倪。今年年初，沃爾瑪方面對外透露，沃爾瑪目前在中國170多個城市開設超過400家門店，預計到2022年，沃爾瑪全國400多家門店中會有一半完成全新升級，計劃未來5至7年在中國市場新增500家門店和雲倉，包括沃爾瑪大賣場、社區店和山姆會員店多種業態。
一言以蔽之，沃爾瑪中國要調整戰略、創新升級，解決「水土不服」問題。沃爾瑪此時的戰略有種熟悉的味道，對，就是盒馬的新招式。
侯毅在布局盒馬大店的時候，已將盒馬前置倉升級為盒馬mini店，這將成為盒馬社區店的中堅力量。盒馬近一個月來，在北京、上海、武漢地陸續開出近10家門店，其快速擴張顯然讓沃爾瑪坐立不安。
沃爾瑪管理層已經意識到，在新零售的背景下，數位化建設是實體零售企業新的動力源泉，朱曉靜具備「渠道變革、擁抱數位化」的能力和智慧。
沃爾瑪全球執行副總裁、亞洲區執行長嶽明德對朱曉靜的評價是這樣的：她對恆天然的整體業務發展做出了卓越貢獻，通過渠道變革、擁抱數位化、持續創新等舉措對品牌進行升級，旗下的產品也在多個品類中穩獲市場份額第一。此外，她還帶領恆天然成就了最佳僱主品牌，這與沃爾瑪的價值觀十分吻合。
中國零售業正在經歷顛覆性的變革，沃爾瑪中國需要一位卓越的領導人來治理「水土不服」的現象，加快「本土化」建設，帶領沃爾瑪中國創造奇蹟。
水型人格領導者
一直以來，外資零售巨頭在中國屢屢遭遇「水土不服」的現象。先有韓國樂天瑪特退出中國，後有家樂福中國賣身蘇寧，在物美收購麥德龍後，外資零售商「水土不服」現象已到極致。
沃爾瑪也不例外，在發展過程中也遭遇「水土不服」現象，僅2019年，沃爾瑪在中國就關店11家。沃爾瑪顯然不想也不願走到家樂福那一步。
對於「水土不服」現象必須儘快根治，這需要找一個「水型」人格領導人。此時朱曉靜出現了，除了「女人如水」這種形而下的理解外，朱曉靜恰好是個研究「水型」人格的專家。
2019年6月，朱曉靜在一次內部分享會上專門談了「水型」人格領導者具有的特徵。類似沃爾瑪這種複雜成熟的企業，其掌舵人必須具備「水型」人格。其具有如下三個特徵。
其一是，水的平等性。水型領導者因為透明，所以強大。
具備水型人格的領導者相信創新一定是從組織中自下而上生發的，相信平等的力量。在創新的舞臺上，水型領導者不是主角，只是搭舞臺的那個人。
其二是，水的滲透性。水型領導者因為信賴所以跟隨。
水型領導者的勤勉無處不在，勤勉和身先士卒的實際行動讓會讓員工產生共鳴，激勵他們一起努力創造價值。
其三是，水的自塑性。
水型人格領導第一個要務是管理好自己，要相信團隊能獨立解決問題，在不該發表觀點的時候就不要發表觀點。謹慎地使用領導者的正式職權，創造一種像水一樣溫和又堅定的包容環境。
朱曉靜終於可以理論結合實際地發揮自己「水型」人格的特長，在沃爾瑪數位化建設時期以管理創新的方式激發整個團隊的創新。
她或許可以通過「水型」人格領導力完成沃爾瑪中國全渠道、數位化的對內升級，但正真考驗她的是對外的競爭，除了盒馬，永輝、蘇寧（家樂福）、大潤發等都是強有力的競爭對手。
無論是對內升級，還是對外競爭都不會一蹴而就，帶領沃爾瑪突圍新零售是對首任女掌門的極大考驗。不過，朱曉靜說過，競爭亦是合作，大部分時候競爭對手也是合作夥伴。且看她如何化敵為友！
作者：電商報 吳昕