在現代社會，小組合作已經成為了一種再常見不過的解決問題的途徑。從學校作業到科研探索，小組合作通常被認為能更好更高效地完成任務的解決手段。就當今科學界的普遍趨勢來看，鑑於科學問題的日益複雜，大規模的小組合作模式越來越凸顯。
但是，小組合作的人數真的越多越好嗎？學生們或許有話要說。很多學生可能或多或少會有過小組作業不知不覺變成「小組長作業」的慘痛回憶。儘管組員們也會時不時在討論中「冒泡」，但大多數時間都是小組長一人在操勞整個作業。這種現象隨著團隊人數的增加而越發常見。那麼，為什麼團體人數增加了，小組長的負擔反而會更大了？多一個人不應該多一份力嗎？
事實上，已有研究表明，隨著問題複雜性與團隊規模的增加，信息與動機協調問題的比例會呈指數式地迅速上升，最終造成工作效率的低下。這一現象被稱為「過程損失」（process loss）。
「過程損失」在團隊討論中有很多體現。其中，「常識效應」（common knowledge effect）就指出，團體討論的成果並不一定就優於各個成員獨立思考後匯總而成的綜合意見。換句話說，團隊討論往往並不會帶來「1+1>2」的效果，更多時候，團隊中的成員會更願意與團隊成員分享共有的信息，而對非共有的信息避而不談。在缺乏非公有信息分享的前提下，團體討論的效果與個人思考幾乎無異。研究者認為，這一現象的產生可能是一場討論中的信息容量往往是很大的大，而相比於非共有信息，共有的信息會更容易被成員們提取，因此也就能得到更多的討論[1]。
除此之外，即便組員們能提出具有創新性的想法，發言權問題也是一個難以克服的挑戰。隨著小組規模的增加，獲取發言權（getting the floor）的難度將越來越大。在很多時候，小組的討論都是圍繞著幾個核心人員展開的，更多的人都始終保持著沉默的狀態，而這也就使得小組的規模難以在創造性的提升上發揮作用。
除了上述提到的協調問題外，大規模的小組同樣也面臨著來自其他方面的挑戰。
當不得不完成一個「大」組作業時，為了方便討論而建立起的群聊卻經常是一派冷清，主動討論者寥寥無幾，更多成員在ddl仍寬鬆之際往往會選擇性地對群裡的消息視而不見，只留下心力交瘁的組長在群聊界面中徒然地「@所有人」……雖然有些誇張成分，但這也確實是很多人心中的痛。
一方面，隨著團隊規模的增加，成員們感受到的來自其他成員的支持也會更稀薄，從而使得團隊更缺乏凝聚力。在這種情況下，團隊成員們會對團隊本身更加不滿，且也更不願意與其他成員合作。
另一方面，團隊規模的增大也會帶來「社會惰化」（social loafing）,即處於團隊的個體會比單獨工作時付出更少的努力。為了不被當成「白白努力的傻瓜」，許多團隊成員們往往會通過搭他人的「便車」，來減少自己的付出。而這種現象的出現主要來源於人數增加帶來的責任分散與模糊。「總有其他人來做這件事」——當團隊中的大多數人都這麼想時，這個團隊的效率可想而知。
隨著某個提議被提出，原本死寂的群聊界面突然就被一群大同小異的贊同所淹沒。你認真地看了這個提議，覺得這個提議有所欠缺，但是現階段這似乎是一個工作量相對輕鬆的提議，況且你似乎也不認為自己的意見能在這股「同意」浪潮中存活，因此你放棄般地在群聊中回復了「好的(*^_^*)」
而問題在於，大團體存在的重大意義之一就是綜合不同的意見，努力將決策做到盡善盡美。但當團隊成員迫於壓力而違背本意選擇無條件贊同時，團隊的決策正確性就會變得極不穩定，甚至會造成嚴重後果。心理學將這團隊獨有的現象稱為「群體盲思」（collective blindness）。群體盲思是團隊決策的不穩定因素。歷史上發生的「挑戰者號」事故據說也是群體盲思所造成的悲劇之一。
雖然大規模的團隊經常會存在著各種各樣的問題，但是大團隊確實也有著大團隊的優勢。比如：獲得諾貝爾獎的LIGO（雷射幹涉引力波天文臺）的研究團隊就包含了一千名以上的研究人員；證明了希格斯玻色子存在的CERN（歐洲核子研究組織）也包含了人數超過千人的研究團隊。團隊的規模越大，專業領域的多樣性越大。在交叉學科興盛的現代社會，具有專業多樣性的團隊顯然能更好地解決越來越複雜多元的問題。
但同時，一個綜合分析了從1954-2014年間發表的6500萬篇文獻、專利與軟體產品的研究也指出，隨著研究團隊人數的增加，其研究工作的「發散性」將會降低。換句話說，大團隊合作更傾向於解決某一特定問題，相對來說更加局限。而小團隊合作則更傾向於發掘全新的問題，而具有更高的「發散性」。有研究者指出，根據這一結論，如果最終所有的科研團體都是大團隊的話，當已有問題都被解決之時，科學就會陷入停滯，因為大團隊很難擁有發現全新問題的能力。
因此，如果你想要探索未知的領域，獲得更多的啟發，你最好組建一個較小的團隊，讓每個人都能在團隊中暢所欲言，發揮自己的創造力。而如果你想要專注於挑戰某個複雜的課題，尋找人數足夠的幫手是一個高效的選擇。只是與此同時，你也必須做好面對大團隊可能帶來的過程損失、社會惰化與群體盲思等消極影響的準備。
[1] Gigone, D., & Hastie, R. (1993). The common knowledge effect: Information sharing and group judgment. Journal of Personality and social Psychology, 65(5), 959-974.[2] Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of personality and social psychology, 48(6), 1467-1478.https://blogs.scientificamerican.com/observations/if-you-want-creative-solutions-keep-your-team-small/