今年9月10日教師節當天，阿里巴巴集團創始人馬雲在公開信中宣布：
一年後的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。
作為備受矚目的阿里巴巴接班人，張勇秉持著什麼樣的用人觀？有著什麼樣的人力資源管理主張？我們通過這篇文章來學習了解一下。
來 源：HR私董會
優秀的人才
是找到的，而非招到的
作為阿里CEO，為集團儲備大批優秀的年輕幹部，是張勇的重要職責。
從2014年擔任集團COO起，張勇就尋找和提拔了一批80後、85後的年輕人。
後來這些年輕人成為阿里all in無線的主力軍，他們沒有經歷過PC端的輝煌，有的甚至來阿里前都沒做過電商，但就是靠這些初生牛犢，阿里才順利完成了從PC端到移動端的轉型。
蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前，蔣凡是友盟的創始人，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦，所有的工作都用手機完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。
他符合張勇找人（張勇不喜歡用「招人」）的標準：
有深厚的潛力或者優秀的特質，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務自由。張勇認為，功成名就意味著能力得到過證明，財務自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是「覺得這事情有意思」。
蔣凡原本想在阿里待一段時間就走，但張勇找他喝了次茶，用一段掏心窩子的話打動了他：
「想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企裡按部就班的幹上十年，每年賺有數的多少錢，然後各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那麼我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶？」
現在說給蔣凡們的話，就像是張勇在說給十年前的自己。
當年他就是出於對一成不變、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐懼，選擇去盛大做CFO，後來又跳槽到阿里。他在盛大時已經實現了財務自由，內心深處渴望做一番更壯麗的事業，所以馬雲問他為什麼來阿里時，張勇脫口而出：「我已經做過一家30億美元的公司，想做個300億美元的。」
現在大家都知道了，這次對於理想的投資，讓張勇和阿里獲得了超出預期10倍的回報。
羅馬不是一天建成的，對蔣凡們這些十年後的自己，張勇可謂呵護備至。
新人進入阿里後，張勇不會馬上派其獨當一面：
「馬上放在業務崗位上讓他帶團隊、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰場，但後面裝備部在哪兒呢？通訊兵呢？要呼叫炮火能叫誰都沒有搞清楚。」
找來特別重要的人之後，張勇先安排他們當自己的業務助理，先「養」一段時間，「你得給他撐把傘，讓他能夠先適應一下環境、土壤、水溫。」
什麼是阿里味兒？
除了業務上的挑戰，沒有經歷過阿里在PC端輝煌，甚至缺乏電商基因的蔣凡們加入阿里，必然會激起思想和觀念上的碰撞。尤其阿里又是一個非常強調文化和價值觀的公司。
在2015年加入阿里之前，靖捷先後在寶潔和中糧擔任過高管，他開玩笑說：
「我在寶潔如果說像在赤道的話，那去到國企我像去了北極，到了阿里像到了南極。
有人向張勇提出過這樣的問題：蔣凡「阿里」嗎？
「這要看怎麼看，一種角度看他很不阿里，但是我覺得另外一種角度看，他很阿里。」
為什麼？張勇說，就是兩個字——純粹，「一個事情該怎麼做，哪個部門做，誰做最好，他不會因為要搞協同就不說了，而是覺得應該這麼幹，我就幹了。我們今天就是要這樣的一種思考方式。」
「什麼叫阿里？我能夠適應這個環境，搞得大家都對我有點好評——這就叫阿里？」張勇嗤之以鼻，「阿里不能變成這種環境。」
這個問題可以拋給十年前的張勇。以看待蔣凡的角度觀之，張勇當時甚至更不「阿里」。他講了個段子：
有一次開會時，馬雲說：「我第一不喜歡上海人，誰是上海人？」張勇舉手。
馬雲又問：「我第二不喜歡職業經理人，在座誰是職業經理人？」張勇又舉起了手。
馬雲說：「我第三不喜歡MBA，誰是MBA？」這次張勇沒舉手——他工作太忙，沒空讀MBA。當然，這只是馬雲的一個玩笑。
判斷一個員工是不是「阿里」，不能看他喊不喊口號，講不講黃段子，甚至也不看他進入阿里的時間長短，張勇說，得看這個人有沒有「阿里味」。
那麼在張勇眼裡，什麼才是「阿里味」呢？
曾在天貓擔任人力資源總監的菲藍記得，在判斷一個重要職務應聘人是否合適的事情上，菲藍和業務部門總監發生了分歧。業務部門總監認為候選者沒有問題，菲藍卻態度堅定地否決了這名候選人。
張勇介入了此事，他問菲藍堅持不通過的原因是什麼。菲藍回答說：「這個人身上沒有阿里味兒。」張勇反問：「什麼叫阿里味兒？」
菲藍當場愣住。很有可能在阿里巴巴的歷史上還從來沒有一位高層管理者以帶有挑戰性的姿態公開提出這個問題。「他希望幫助你更清晰地表達，看清楚問題的本質。」
所謂「阿里味」，聽上去挺唯心，挺玄乎，在張勇看來，其實就是兩點：
▶ 第一，這個人必須善良；
▶ 第二，願意主動先相信別人一點。
「這很難，因為人性就是這樣，在陌生的環境面對陌生的人，（心裡）總是會說『先看看怎麼樣，你和我示好了，我就和你好一點』。（但融入阿里的關鍵是）要主動把自己的盔甲先卸下去一些，願意主動去擁抱一下別人。」
財經作家梁寧講過一個故事，堪稱是張勇這番話最好的註腳，茲錄如下：
阿里兩位主管爭一塊業務，互不相讓。
當時主管HR的VP王民明對其中一位說：
你在阿里5年了，這塊業務如果給他拿走，當然會影響你的業績，但是無關生死。但是這個人才來阿里不到一年，如果有這塊穩定的業務支撐，他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進來，讓系統不斷擁有新的能力。
王民明說：
你剛來阿里的第一第二年，也得到過阿里各種同事的各種幫助。現在，是不是你可以把你得到的幫助返還給系統，讓其他人得到你的幫助呢？
那個人聽了，愣了5秒鐘，然後乾脆地說：
我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業務讓他拿走吧。
這個時候，他才真正成為了一個阿里人。
推動阿里文化兼容多樣性
2017年年初，張勇告訴當時擔任菜鳥CEO的童文紅，組織上決定了，由她擔任集團CPO，還調動了馬雲來做童文紅的思想工作。
之所以找童文紅出任CPO， 原因很明晰，因為「我是做業務出身，現在這麼大的組織，HR不能光從虛的文化做，越是虛的東西，越要實做。」童文紅指出，「我們的人才策略，組織策略，這些東西其實也是業務，你需要從業務的視角，將這些東西做起來，夯實，去迎接組織未來的發展。」
童文紅表示，從1999年在湖畔公寓創立到現在，阿里文化價值觀的內核——簡單、純粹——一直沒有變，但公司飛速發展，每次飛躍都會增添新的內容。
最早阿里價值觀的特色是中供鐵軍帶來的強執行力，隨著淘寶的興旺，自下而上的草根色彩非常強烈，阿里雲初具規模之後，工程師文化越來越濃。總而言之，隨著阿里的不斷壯大，公司的文化也越來越多元。
到了今天，阿里的規模已經膨脹到了「經濟體」的程度，業務範圍包括電商、物流、金融、文娛、雲計算等領域，公司提出了向未來進軍的「五新」戰略。在這樣的背景下，阿里必然迎來大批新人，為了適應新形勢，公司文化勢必要更加開放多元、具有彈性。
張勇說：
「我覺得今天阿里最重要的，是整個文化的延展、人才的延展，我希望在裡面推動的是多樣性，這是我作為CEO對這個公司的責任，也是過去兩年我身體力行的。」
推動多樣性不是要製造派系和山頭，張勇就很反對所謂新人老人的劃分，「我算是新的還是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能說我是新人，新的也混不到十年。」
多樣性的實質是建立連接，張勇說，通過引導來自五湖四海的阿里人建立對阿里價值觀的認同感，將眾多教育背景、工作經歷、個性特質各不相同的阿里人連接在一起，「這可能是阿里未來發展最重要的事情。」
「謙卑」，這是馬雲給阿里提過的一個關鍵詞。
不僅是對外界謙卑，也要對內謙卑。按照童文紅的描述，這種謙卑不止是策略性的自我保護，更是在洞悉自身的前提下，一種由進取心驅動、由自信心支撐的開放心態。
「我們現在的文化應該要更加的謙卑，謙卑的背後就是更加尊重外來的新人，更加開放的去包容他們，開放的去面對新的東西，同時對經濟體內的合作夥伴保持謙卑。」
知易行難。眾所周知，阿里對於價值觀的維護一向非常強勢。這種強勢印象在2016年發生的月餅事件中達到了頂點。
2016年9月12日，5名員工因為編寫腳本代碼秒殺月餅，被阿里勸退。如此嚴厲的處理方式，不光招致外界廣泛質疑，在阿里內部也引發了一場大爭論。
「很多人在內網裡公開大罵管理層，」一位阿里員工說，而管理層本身在做出決定前，也爭論得非常痛苦而激烈，時任CPO的蔣芳在事後發出的內部信中說，「集團用4個小時對此事進行了復盤和討論，逍遙子、戴珊、行癲、振飛，郭靖，王堅，王帥，馬老師及我都參與其中。最終我們選擇支持振飛和曉明的決定，我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個決定之前和之後哪些工作沒有做好，引發許多同事擔憂我們對堅守價值觀過於偏執以及會給鼓勵創新的容錯文化造成傷害。實話實說，我們也爭論，糾結，感到難受。」
大半年過後，再次反思「月餅事件」，童文紅說，儘管換成她來處理，「可能還是要選擇開除」，這件事的很多背景和細節並不為外界所知，然而當時「處理的方式、方法上是不是有待商榷？我覺得是的。」
不久之前，發生了另外一件事。阿里和滴滴聯動推出一項福利：阿里員工加班後可以在滴滴平臺上免費叫車。但一些員工濫用了這項福利——他們請家屬來做滴滴司機，錢落入了自家腰包。
這件事放在以前不難處理，因為定性很容易，鑽空子的員工肯定錯了，按照阿里對於價值觀的強勢維護邏輯，只要牽涉價值觀就沒有小事，開除看來是必然的結果。
然而，經歷過月餅事件後，阿里的態度審慎了許多。童文紅說，對於這件事的處理，組織要做的第一件事是反思，「我們是一個5萬人的公司，不是一個500人的公司，我們的規則定得夠不夠清晰？」
童文紅指出，組織自我反思，正是謙卑心態的體現，「通過這件事情可以看出，我們應該把一些規則做得更清楚，一些宣導要做在更前面。」
反思歸反思，究竟要不要開除鑽空子的員工？童文紅把這件事放在組織部層面來討論。阿里組織部為集團管理層團體，成員均為M5（資深總監）及以上員工，400多位高管經過討論後做出了處理決定：
1、所有濫用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。
2、逐一核實濫用福利的員工是否發生在加班後。對金額比較大的員工給予記過處分。
沒有開除。就像張勇在處理高德、合一併購時所做的那樣，以往非常強勢的阿里文化這次謙卑的向後退了一步。
謙卑也是胡曉明評價張勇的關鍵詞，
「老逍帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容，他帶給我們的更大的是謙卑。儘管CFO出身的老逍對很多東西會究原理看細節，但他還是很謙卑的對待每一個人。他的領導力體現在這裡——用欣賞的眼光看我們，其實也是一種鼓勵和激勵。」
人才重於規則
當人才和一些既定的規則發生衝突，張勇的選擇是，讓規則暫時往後退一步。
收購高德和優酷時，張勇做了一個果斷的決定——不調層級。
「我們說別動，光調層級，把原來的層級和阿里對上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。你們想像一下，原來是這個層級，阿里是這樣的定級規則，一動，肯定是幾家歡樂幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個人都不爽，那你何必在那會兒去幹這麼一件事情呢。」
張勇的態度是，求同存異，先把事辦了，只有這樣，大家才能慢慢在過程當中去建立很多的化學反應。
喜歡兩類人：
不安分、能成事
張勇跟HR一直聊的話題，到底找什麼樣的人？
一種是體制內的不安分者，一種是跨國公司的叛逆者。體制內的不安分者日子過得很好，但老想幹點啥；跨國公司裡面，如果是把中國業務從零打出來的，或者他去的時候，有些東西本來沒有，然後他建了這個體系。
阿里業務比較好的時候，很多問題會被掩蓋，看上去這個人業績都不錯，但是說到底是這個人造就了業務，還是業務造就了這個人，這是阿里現在考慮比較多的。最終還是需要找的是因人成事的人，因為這個人，Make things different 。
張勇曾在湖畔大學分享時說過：
我們說「非凡人以平凡心做非凡事」，因為今天我們承擔的責任、做的事情，真的需要有一個非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇氣，但反過來如果沒有對客戶的敬畏之心，不是用一個平凡心、謙卑之心、服務之心，很難做好事情。這裡面背後反映的是什麼？在一個企業，不同階段對於人的要求是不一樣的，對於人的整個引導和培養的角度需要去辯證的發展。
心要善，刀要快
對事情要負責，對人要理解
王煜磊（ 喬峰）是張勇做淘寶商城和天貓時最重要的助手之一，2014年年初被任命為天貓總裁，但僅過一年因為業績未達預期及雙十一刷單事件影響，張勇不得不將跟隨自己多年的得力愛將從天貓總裁的職務上免去。
「我的信條是心要善刀要快。對事情要負責，對人要理解，要感同身受。」張勇說。
「2009年時，我自己動手，把一個2000年開始就在公司的『老阿里』直接『幹掉』，因為他有商業操守的問題。跟我在一起的同事都下不了手，人走之後大家都哭了。」張勇說。
「該怎麼處理就怎麼處理，包括天貓總裁的轉換，要直接把問題講清楚，今天整個業務發展中碰到的瓶頸，作為總裁對這件事情有哪些地方沒有做到。首先處理事情要公平，其次要在合適的時候完整地表達意思，而不是讓人大吃一驚。」
對90後選擇「忍著」，
對新生事物葆有好奇心
作為CEO巡視到公司部門，這在哪個企業裡都是件大事，可是有一次張勇到湖畔花園巡視釘釘團隊時，幾位90後員工專注於自己的工作，連半點搭理他的意思都沒有。
張勇還經常碰到跟90後同事開會，被搞得胸悶，他們會直接跳出來：老逍你太老了，你不懂。
被嗆了怎麼辦？張勇最終選擇「忍著」。
他自嘲：
「經常被嗆得胸悶，我也會偶爾看不慣90後，但這就像60後看不慣我們70後一個道理，當年60後的馬雲不也經常看不慣我的風格，但是他總能接著從我身上看到未來。」
「很多情況下，當一個團隊跟我來談一個事情時，我其實很茫然，我一定覺得他們不靠譜，但我怕他們說我不靠譜，我覺得最好的方法是讓他們去試一試。」
因為他覺得：
「必須接受一些自己不習慣的東西，現在的用戶已經大多數是90後，90後正在成為已經成為消費的主力軍，最好的服務90後的人是90後。也許我們看不慣，就像上一輩人，看不慣我是70年代的一樣，作為70年代的人也已經被人說太老了。這時候就要忍一忍，多一點好奇心，看他們怎麼做，怎麼服務網際網路用戶，看今天的網際網路用戶怎麼使用網際網路產品。
也許我們習慣了滑鼠點擊，非常有邏輯的內容的展現，對年輕人來講就是劃屏，我們怎麼樣包容這樣的新生事物，最重要我們有好奇心，我們才能夠讓一些新生事物萌芽出來，才能夠看到未來的希望。」
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