共識一：
「贏得社區團購這張底牌，將至少為美團或者拼多多增加1,000億美金市值」。
原因是什麼？
社區團購之所以被看做——供應鏈驅動的效率勝利，在於集約需求反向採購，捆綁團長的流量觸達、流量運營能力，極大的節約履約成本，提升履約效率。單個訂單的配送成本大概會到0.8~1塊錢，這是一個結構性變革的事情，帶來極大的想像空間和承載可能性。
社區團購可以支撐起低客單的模型。
首先，真正跑通了生鮮這個品類，又可以擴張到客廳、廚房、衛生間場景的易耗品、衝動購買品、囤貨品、計劃品，在合理的引導下，用戶完全可以將這個平臺當成類似淘寶的平臺，每天上平臺看一看、買一買，花費十幾塊，換來確定性的「需要去小店取貨的溜達」以及「絕對低於傳統電商渠道和門店渠道的價格」。
於是習慣養成，於是周而復始，於是社區團購成為核心補充渠道。
共識二：
「社區團購明年一定大虧，但誰也輸不起」。
對拼多多來說，社區團購對拼多多是影響基本盤的存亡大事，戰略決心和戰略定力非常強。
拼多多買的基本盤，本身就在於低線城市，生鮮農產品，圍繞廚房、衛生間的百貨，與社區團購的核心人群和品類高度重疊，但下單頻次和下沉程度，拼多多又不如社區團購，二者是此消彼長的競爭關係。
且拼多多發現，藉助小區裡的一個點位，去了解一個用戶的需求、體驗、挽回用戶比做好電商的售後，來得有效和容易。未來不排除：
（1）拼多多介入線下門店的生意，打通自己主站的供應商，組成全國性、極其下沉的網絡；
（2）拼多多跑到美團本地生活的自有陣地裡。
對美團來說，社區團購是高頻入口不可失去的一個通道。
自己的外賣份額已經從七成到八成了，但還有6~8億的用戶不知道美團，他們甚至不用淘寶，覺得花花綠綠、退貨麻煩，也不用拼多多，覺得假冒偽劣、品質很差。用一定水準和相對穩健的質價比，可以讓他們留在平臺上，構成平臺GTV、訂單量、用戶數的正向飛輪。
二級市場的機構無論單押還是雙押，甚至多押，雖然標的過於明確，但也算是可以持續跟蹤。
一級市場的機構稍微有些焦灼，巨大的盤子、很長的戰線，可能的參與點在哪裡呢？以下是一些個人觀點。
機會一：區域化的生鮮和短保品牌
以往，由於需求刻畫很難，鮮度要求高的商品，基本都是以犧牲商品豐富度，來實現零售模型的。例如我們看到7-11的包子、飯糰、短保麵包只能承載數十個SKU，如果有新品就意味著老品的淘汰，且即便如此，便利店的報損依然很嚴重，而號稱只有5個點損耗的永輝，只是用其他方式處理了自己的店內和倉內損耗。
而在社區團購的模式下，各省有各省的策略，城主也有相當的自由裁量權，當用戶養成自主下單習慣、且將相當的錢包份額轉移到團購平臺之後，就讓每個區域的需求和刻畫成為可能。
可以預見的是，我們在網格倉裡，能看到區域消費需求的分布，品類、品級、SKU、規格、包裝，在一級中心倉，還能看到數據的連續性、波動性和延展性。SKU越多，這個消費圖景就越完整。
拉長時間線，隨著區域性的品類結構、訂單數據基本穩定，蔬菜水果、米麵糧油，肉蛋凍品海鮮，不同季節賣什麼、每個細分品類能賣多少、怎麼做商品運營轉化率最高，是全國發全國還是本地發本地，產能規劃、渠道消化成為一件可預測的事情。
以往一個新品牌的成長，往往需要3~5年的時間，需要承載一定的價值觀、具備全渠道把控能力和出色的內容營銷能力，對創始人成長的要求也非常嚴苛。在社區團購對流量的高效組織之下，提供了很好的直通消費者的渠道，品牌可以回歸到極致產品的打造+極致的交付能力，從存活到起飛的難度係數降低，也帶來更多的湧現。
機會二：標品源頭直採帶來品牌的成長機會，做好需求細分
全國性品牌需要做到的是：
1. 足夠彈性的產能可以應對社區團購訂單的波動性，備貨的伸縮性強，而不會讓自己難受；
2. 全國性的履約能力，自己算帳能算過來，保證及時入庫中心倉；
3. 區別於電商平臺、線下渠道的選品，毛利結構設置合理，同時不設渠道返傭；
4. 與上述所有要素相匹配的組織建設與人才體系。
這裡的第三點稍微抽象一點，比如說紙巾，考慮到電商物流的每件成本、以及可以送貨上門等因素，電商平臺上買紙巾，動不動就是六包、十二包乃至更多，買調味品，2件打包才可以，而在團購平臺上，顯然可以採用更小更靈活的售賣規格。
具體做法上，更可以勤快地嘗試出不同區域的需求。至於渠道返傭，是老一代的做法，而但凡不利於透明管理的做法，這一次可能都會被革命掉。
商品的開發和投入上也要更有依據和針對性。
例如一二線城市的畫像分群在於：
下沉一些的畫像分群在於：
最忙碌、最感覺有壓力的20～39歲的單身上班族；
無所謂健康概念、要求吃飽第一的體力勞動者；
節約意識較強的爸爸媽媽；
對即食類商品持否定態度的專職主婦。
品牌基業長青需要多個長板都很突出，但越是艱難的事情，價值壁壘也就越強。
機會三：農產品上遊基礎設施
在春秋圈地的現階段，sku數、訂單數、有效團數才是首要KPI，精細化是後續需要趕上的工作。但同樣不可忽視的是，中心倉——網格倉——團長的倉配模式之下，網格倉二次分揀，外聘的臨時工顯然不如農貿菜場的夫妻老婆，摘菜打包的過程裡，帶來了大批量生鮮品類的損耗。
在缺少全鏈條冷鏈的基礎之上，還想降低損耗、保證相對品質，解決之道在生鮮的上遊。蔬菜的品質由品種、種植環境、天時、保鮮技術四個要素決定。品種和培育是更長遠的故事，社區團購平臺力所能及做的，是做好保鮮管理。
為什麼葉菜很難？因為蔬菜一直在呼吸，通過呼吸，消化自身的養分，蒸發水分，繼續保持生長，呼吸量越大，品質劣化的速度也就越快。尤其夏季高溫時期，蔬菜自身也會成為一個發熱體。一般溫度每上升10℃，蔬菜的呼吸量就會擴大2至3倍。如蘆筍，從0℃到26℃，呼吸量擴大了10倍多。
冷鏈的第一個環節就是產地的預冷，你比如壽光菜、雲南葉菜，採摘後迅速降溫，在本地操作，人工和場地的成本都更低，且由於預冷處理後，蔬菜的溫度上升速度變慢，後續做常溫運輸也沒有太大問題。
再比如說，隨著城市規劃的演進，很多中心倉的城市可能會對毛菜進城有越來越多的限制，我們可不可以在上遊就投清洗線，同樣可以提高耐儲性，減少冷藏運輸工具和冷藏庫的冷負荷。
難度在於，每種農產品都有自己的特性，預冷工藝十分重要，必須要精準測出農產品特性，在最合理的時間內把農產品溫度降到最合理的區間，而國內具有專業上遊預處理服務的公司極少。
對於平臺來說，需要綜合考慮服務商的方案設計能力、設備性能及工藝、網點布局、服務能力等。如果在中心倉做類似的事情，還需要綜合考慮動線設計與作業效率。
機會四：水果/蔬菜一品多級，上遊商品化
對商品的品質化訴求是消費者端的傳導。這裡的「品質」更強調穩定、可持續性，以及和需求的匹配度。
為什麼水果蔬菜需要分品分級？
水果是即時性消費，對品控、品規有天然的要求，「糖分都吃了，一定要吃到滿意的」。
儘管蔬菜需要再次加工，對鮮度的要求略低於水果，但失重、萎蔫、黃化還是會傷害用戶體驗，「做飯的時間都花了，原料還是要保證」。
為什麼需要依靠上遊來做分級？
有什麼新的變革機會？
以往的分揀特別是機器手的分揀，往往是基於規格，比如評估的80mm、75mm，但生活經驗豐富的下沉市場用戶才不會買帳，更大的蘋果口感並不一定更好。
在社區團購馬太效應吸引來更多的社會化力量之後，各品類knowhow與專家齊聚一堂，有機會基於安全指標、成熟度、新鮮度、外觀品質、隱形貨損執行水果分級、水果SKU產品化。
長期來看，可以嘗試向這個方向靠攏，即：分級產品全渠道銷售、產品化SKU供給、精細化需求匹配。
我們以水果為例，以往問題在於，無論是生鮮電商、倉店一體還是前置倉模式，下遊渠道對於果品的需要是相對窄線的，比如盒馬需要的榴槤只佔一批貨中的40%，而社區團購因為更廣的區域覆蓋度，其需求可以跨域一二三四級果。
進而可以實現：
機會五：圍繞物流履約的「老人」與「新生意」
全鏈條冷鏈的成本太高，但土方法的打冷是有很大需求的。比如在產地賣點冰瓶、在中心倉賣點可以降溫保溫的周轉箱。在下遊體現為：終端自提冷櫃。團長暫存冷櫃。
此外，以往的快消B2B也謀求轉型，將向倉儲代運營+跨品類經營能力的運力服務商轉型。
無論是單日發貨一個波次還是兩個波次的中心倉，其運力的工作時間總是相對固定的。具體到每個區域，也可以由團長端要求的送達時間，倒推發貨時間、中心倉內的作業時間、供應商配送到中心倉的時間。
但以往的供應商哪裡處理過300個SKU以上、還持續在更換&擴品的盤子，更不要說自己做好預測、備貨和出入庫管理。時勢造英雄，新機會也會篩選出那些已經開始掌握新武器的「老人」。
也可以暢想國內商超物業和業態的改革。單純用大白話來說，超市的一盤貨，本身需要20~30天完成流通，現在1天就可以完成零售環節的流通，社區團購的效率提升體現為轉速的提升。線下門店的商品體感、人際溫度、購物氛圍和習慣塑造，是某個階段的集體記憶，但並不代表永遠會停留在這個狀態。
寫在最後
「什麼時候，在中國，會有真正的產地直達消費者」？
「上遊標準化、下遊數位化、中遊智能化；至於什麼時候公司化運行的公司能更有效率，總要等吃苦耐勞、起早貪黑夫妻老婆們都老了吧」。
「你說的我都同意。但你忘了一個重要的變量」；
「是什麼變量」？
「新一代網際網路人吃苦耐勞、起早貪黑的效率革命」。