績效考核在「人崗匹配」中的作用 內附：完整案例解析

如何進行人崗職位匹配

人崗職位匹配是對組織內部的人力資源有效配置和合理使用的基礎，只有儘可能使每個員工找到最匹配的崗位，才能發揮最大的個人能動性，為企業創造最大利益。人與崗位的匹配程度，關係到企業資源的整合和配置，是增強企業核心競爭力的關鍵因素。盛田昭夫說過：「優秀企業的成功，如果說有什麼訣竅的話，那就是人。」當代企業之間的競爭歸根結底是人才之間的競爭，人力資源是企業發展的第一資源，是生產力所有要素中最活躍、最具創造力、最有價值的因素。在目前全球經濟不景氣的特殊時期，企業更應該合理配置人力資源。

1.如何實現「人崗匹配」

（1)知崗：工作分析

「人崗匹配」的起點應該是知崗，因為只有了解了這個職位，我們才能去選擇適合職位的人，這樣才能實現「人崗匹配」。如果脫離了職位的要求和特點，「人崗匹配」就成會成為「空中樓閣」，失去根本。

知崗最基礎也是最重要的工具就是工作分析，這個前面我們已講到、要做到「人崗匹配」，就必須對該職位人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職位與責任加以研究。

經過工作分析所產生的職位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在「人崗匹配」中它至少有以下四個作用：第一，明確職位所需人員的條件；第二，確定職位招聘人員所需的資歷；第三，根據其職位職責確定其職位薪資；第四：

（2）知人：勝任素質

當我們知道了職位的特點和要求，我們就應該進入「人崗匹配」的關鍵環節——知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節模擬、評價中心技術等。但它們或基於人，或基於事，對「人崗匹配」的幫助都不是非常明顯。

目前，在企業人力資源管理實踐中，「勝任素質」(Competency method)成了幫助企業實現最佳「人崗匹配」的有效知人工具。

勝任素質的應用起源於20世紀50年代初，著名的心理學家，哈佛大學教授麥克裡蘭（McClelland)博士是國際上公認的勝任素質的創始人。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克裡蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法來解決這一難題。

勝任素質模型是企業人力資源的高端管理方式，是人力資源管理的重要延伸方向，人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在於促使崗位與人達到最佳的匹配。

(3)匹配：知人善任

知人善任是實現「人崗匹配」的最後一步，也是能不能發現並最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，儘量避免人才浪費的最關鍵的一步，「沒有平庸的人，只有平庸的管理」。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。

知人善任，是人力資源管理者必備的品質，也是許多成功的管理者所具有的品質，善於識人，並把人才放在適當的位置上，企業才多一分成功的希望。

因此，各級管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目；多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當的崗位，並依照員工的優缺點，做機動性的調整，這樣才能「崗得其人」、「人適其崗」，「人崗匹配」，達到人與崗的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。

2.績效考核在「人崗匹配」中的作用

(1)績效考核指標—人崗匹配度：此指標可以關聯人力資源績效管理人員，也可關聯企業二線管理人員，因為他們對企業人才的勝任素質有考核評估的責任。人崗匹配度是指職位上的員工能力素質與該職位所需要能力素質的匹配程度，匹配度越高，員工就越能勝任對應的職位。造成人崗不匹配的原因有三個方面，第一，對崗位的工作內容和職責缺乏清晰的說明。第二，對從事該崗位的人員所具備的能力和資格缺乏足夠的了解。第三，衡量員工的工作效能缺乏有效的方法。

設定人崗匹配度考核指標是對企業人才資源管理的一項重要工作，由於此項指標與人力資源部門及相關管理者關聯，所以缺乏公平心及挑戰意識的人，很難將此指標納入考核範疇，自己考核自己，即使納入關鍵指標，因為評估勝任力時，也會考驗自己。

（2）人崗匹配度考核目標的實現

勝任力模型是基於創造企業未來高績效要求的，能夠區分優劣業績的，並具有測量性的員工工作行為特質，要想實現人崗匹配度考核指標，要做好幾個方面的工作，第一，清晰界定崗位的職責，通過工作分析，對各崗位在價值鏈中的價值及重要性進行評估，充分識別需要具備的各項素質和技能，為勝任力素質模型的建立奠定基礎：第二，明確勝任力的標準（任職資格體系)，本項是基於冰山素質理論，深度挖掘人能力層面的要求，一般包括六個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機，可採取訪談績優員工，對關鍵行為事件進行記錄、分析和提取勝任力指標；第三，人才測評技術的選擇，諮詢公司一般會採用無領導小組討論、文件框測驗、結構化面試以及心理測評等技術來對各員工的勝任力指標進行評測，各項技術對於能力的甄別效果是不一樣的，具體如表所示。

典型案例分析

1.企業簡介

深圳某科技有限公司成立於2005年，是一家專業從事智能電錶、智能水錶、智能燃氣表研發、生產、銷售的高新技術企業。公司主要產品包括智能電錶、智能水錶、智能燃氣表等產品。在技術和工藝上，緊跟國際行業技術前沿，不斷引進吸收先進技術和設計理念，公司計量產品擁有多項國家專利，有600多人的研發隊伍，員工總人數達3000人。憑藉優秀的研發隊伍和較高的管理水平，公司始終保持快速發展的態勢，產品暢銷國內外市場，在行業中處於領先地位。

2.現狀問題及分析

為適應企業業務的迅速發展，公司加大了對優秀人才的選拔和培養力度，但是，在人才選拔或人員晉升等工作的開展過程中，公司一直欠缺科學、合理的評價系統，過度依賴評選人員的主觀評價，人崗不匹配的現象也比較常見。

【案例】

產品結構部的小高是名牌大學畢業的碩士研究生，創新意識較強，但是其協調能力、影響力、組織能力等稍有欠缺，公司領導認為小高是一個非常有發展潛力的結構工程師，也投入了大量的精力和實踐來培養小高。從實際工作來看，小高承擔了公司新產品的項目設計工作，能圓滿完成任務。正是基於其優秀的工作表現，小高被提拔為產品結構部的項目經理，負責帶領項目組成員完成新產品項目設計。但是，不久之後，小高就開始難以掌控局面，管理出現混亂，所負責的幾個項目都不能按期完成，工作質量也頻頻出現問題，上級領導不滿意，下屬的意見也非常大。領導也非常困惑，為什麼原來表現非常優秀的員工被提拔後反而不能勝任崗位要求呢?

基於此，公司領導也提出引入能力素質模型，藉助科學的管理手段來提升企業的管理水平，促進企業發展。但是，在應用外部能力素質模型的過程中，公司管理者發現，外部的能力素質模型大多為定性描述，比如，解決問題能力的等級劃分中，一級的評價標準是「能提出一些解決問題的思路，並取得一定的效果」，二級的評價標準是「能提出比較好的解決問題的思路，並能解決一些問題」，而對於「一定的效果」、「較好的思路」等欠缺科學、明確的描述，在實際應用過程中很難明確劃分幾個等級之間的差異，受評價人員的主觀因素影響較大，難以準確劃分人員能力的等級，對人員選拔和晉升也無法起到有效的指導作用。因此，該公司的管理者提出建立一套定製式的、能落地的能力素質模型，以公平、公正的評價人員，對人員選拔、人員配置等起到真正的指導作用。

3.解決方案

（1）建立科學合理的能力素質模型

基於對該企業各崗位的工作分析等基礎工作，搭建各崗位的能力素質模型。

第一，從職業能力、職業意識、職業品德三個維度設計評價指標，對員工進行綜合評價。三個評價維度涵蓋了員工工作能力、工作態度和職業素養等多個方面，既能保證人才的專業性，也能將員工的工作態度、職業素養考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現所舉例子中出現的人員單方面有優勢而有無法勝任崗位的現象。其中，職業能力包括解決問題能力、邏輯思維能力、溝通協調能力等，職業意識中包括成本意識、創新意識、風險意識等，職業品德包括遵章守紀、廉潔奉公等。

第二，明確不同等級的核心行為，建立科學、明確、可實操的評價標準，為確保能力素質模型可落地實施，提取不同等級的核心行為點，並進行明確描述，對能力等級進行有效劃分。同時，明確的行為描述可為員工提供正向的行為引導，使得員工有清晰、明確的努力方向。

(2）基於能力素質模型，建立培訓課程體系，加大人才培養力度

對每一個能力素質要素進行解析，深刻挖掘該要素的內涵，並提煉出其所對應的培訓要點，建立系統的培訓課程體系。第一，要素的概念及本質剖析：對具體能力素質要素的內涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓要求。第二，主觀過程分析：按照人的主觀能動過程規律，依據冰山模型和綜合幹預模型，從意識觀念、素養特質、認知與能力、知識與技能一直到行動和結果，分析該要素的培訓關鍵點。第三，實踐過程分析：按照要素在實踐過程

中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實踐中的各個關鍵環節。第四，特定情境分析：結合工作實際情況，將該要素放在不同工作情境下再進行衡量，發現其獨特的培訓要點。第五，工作實踐及問題呈現：回到工作實踐中，結合前期訪談的素材，分析經理人在各要素上的具備程度、體現方式、存在問題等，從而使培訓要點的提煉更貼近實際。

4.思考與總結

能力素質模型的搭建對多個環節的人力資源管理業務（比如人才招聘、員工培訓、人力資源配置、後備人才培養、績效管理、人才激勵等）都有著直觀重要的作用。企業可通過能力素質模型的搭建和能力評估來評價員工在能力素質方面的差距以及可改進的方向和程度。同時，各個崗位所要求的能力素質及標準一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使員工進行學習，達到崗位要求。

該案例搭建的能力素質模型，從職業能力、職業意識及職業品德三個維度對員工進行綜合評價，對具體評價指標根據不同等級的關鍵行為點進行等級劃分，在科學、有效的評價人員的基礎上，也有效引導員工的工作行為，給員工提供了自我提升的方向，實現人崗匹配。同時，建立了基於能力素質模型的培訓課程體系，以促進企業對優秀人才的有效培養。

經過一段時間的運行，此能力素質模型及培訓課程體系非常有效，幫助企業解決了如何評價優秀人才，實現人崗匹配的難題，也促進了企業的人才培養。由此可見，搭建科學合理的能力素質模型是企業選拔優秀人才，實現人崗匹配的重要環節。

提示：

如果你是人力資源部的新手，千萬不要把人崗匹配想像得那麼完美，人崗匹配100%，從來只是目標，不是現狀，現狀是有些人在其崗而未謀其職，如果這人能長期存在，那這人一定是「關係戶」，新人認為怎麼這樣，「老人」認為就這樣。