前言:
網點公司最頭疼的就是對管理員的考核，當下網點公司流行業的管理員考核有三個類型，首先是扣分制考核，然後是積分制考核，最後是模塊化考核。
其中，扣分制績效考核屬於木桶「」滿水機制」，先在木桶中裝滿水，做不到就往外舀水。
績效考核積分制，屬於木桶添水機制。先給一隻空木桶，做到了就往桶加水。
模塊化考核是直接把木桶拆成木板，然後把木板組合成木桶作為考核。
績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。
其實要把績效考核激勵成狼性，都是因為前面有肉。
下面分享績效考核的設置。
績效考核的設置工資
引導文：很多公司把總公司的考核標準往下延伸至公司各個部門沒有錯。
但是，如果把現有工資拆分開對應項目拿來考，會出現兩個極端。
首先是剛開始管理員們確實會狠抓考核項目，但是，考核本身是屬於減分制，是保守思維，並不是發散思維，本質上是限制賦能，時間一長，管理員普遍存在極端的消極思維。
講簡單點，拿的工資連家庭生活都成問題了，轉向搞灰色收入很正常。
關鍵是績效考核達標本身從原工資本基礎拿來考，管理員就會產生從稀釋困難的角度出發，大規模的「加人，加車，加設備」，把管理問題解決進行分流分壓，結果是公司成本嚴重偏離經營本質，得不償失。
所以，做績效考核之前，原工資只能做為基礎工資，考核工資只能模擬進年終獎勵，測算到當月金額。
最好的方法是適合中國人「寧做雞頭，不做鳳尾」的「內部外包」制。
評語：扣分制」弱化了責任，不利於調動工作的積極性和主動性，本質上屬於負面激勵，扣分制」的最大缺陷在於它不能充分激發、挖掘人的潛能，不能使人的積極性得到最大的發揮。它要求你做到，而不要求你創造；它看重的是「管」而不是「理」。因此，作為激勵手段的「工資設定」並沒有很好起到應有的作用。
關鍵是扣分制的績效考核都是預先設定條件的，無法以「彈性」的方式進行獎勵，因此，扣分制不適合彈性工作制的快遞行業。
網點經營駐點諮詢二維碼
績效考核的積分設置
引導文：很多公司意識到積分制比減分制有優勢，前者是打壓式，後者是拉動式。
積分制本身沒有問題，問題是設置工資依據的起點是什麼，同樣，起點設置過低，管理員拿到手的工資過低，連普通員工的工資都不對等，對於一個打工的人來講，管理員承載的風險與精力是不值得來做，最後，會出現兩個極端。
首先，積分制在項目轉換上存在起點過低的分數階梯。
積分制本身具備的激勵性如果是建立在原有的工資基礎之上，那麼管理員們無可厚非，因為管理員始終存在著「摘葡萄」心理，距離太高，也就放棄了。
久而久之，管理員那種原本收入心態失衡轉換成「不反對，不贊成，不作為」的「糊弄」行為來跟公司耗。
然後，積分制在項目轉換上通過數據體現積分績效，對管理員來講數據造成存在跨部門的關聯性，以致於責任區分時追責非常難以定性，只因為確確實實關係到管理員個體收入。
結果是管理員普遍不信任數據，多半是個人數據轉換素質跟不上，更多的是工作職能職責難以區分至工作節點，從開始的推諉轉向包敝，從而引發更大規模的成本內耗。
所以，積分制績效考核運用本質上適用於生產型與股份制，適用於網點公司高層，因為不涉及工作流程與業務拓展責任不確定性。
最好的方法是附和中國人「個體戶」的「多勞多得」式「單崗承包」制，比如單票成本與利潤分紅，繞過機械管理機制，部門與部門達成相互支付財務機制。
評語：積分制利於打破平均分配，有利於調動員工積極性。
積分制管理是指把積分制度用於對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種物資待遇、福利與積分掛鈎，並向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調人的積極性。
積分制管理可以幫助企業緩解資金壓力，提升員工積極性。
積分考核的核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包,讓每個員工有屬於自己的積分帳戶、實現管理員工在企業的數字資產.還提供了以激勵為核心的應用生態。
績效考核中的模塊化
引導文：網點公司模塊化考核是指解決一個複雜問題時自頂向下逐層把系統考核劃分成若干模塊的過程。每個考核模塊完成一個特定的子功能對應工資百分比，所有的考核模塊按考核疊加機制組裝起來，成為一個整體，完成整個管理模塊所要求的功能。模塊具有以下幾種基本屬性：節點、功能、流程、指標，節點與指標反映模塊的外部特性，流程反映它的內部特性。在考核疊加的結構中，考核模塊是可組合、分解和更換的單元。
模塊化管理就是把問題細化，分級別管理，各負其責，管理模式就呈金字塔狀。
每個部門的主管首先要明確本部門的職責，也就是明白哪些事是自己部門必須完成的。身為公司的單個有機組成部分，任何部門和個人都有其具體的職責範圍，如果沒有，則是公司管理制度的問題。
部門的職責可以簡單的分為內部和外部兩大塊。外部職責主要是接收公司其它部門傳遞進來的任務和反饋回來相應的信息，另外也包括向其它部門人員傳遞任務。內部職責主要是指接收到外部的任務後，內部人員相互協作共同達成目標。
評語：模塊化考核的優點在於分解成各個不同的子模塊，不同的考核者專注於對其中某一模塊的業務，一方面實現了技能的分工，另一方面也提高了業務開發的效率。
基於模塊化考核的性質，每個模塊考核在效果出來以後都可以通過不同的優勢模塊發揮整個模塊的功能，在各個不同的考核模塊整合在一起後，會使整個團隊增加的績效要超過該模塊本身的績效。在此過程中實現了價值的分割與整合。
講的簡單一點，模塊化考核是單一專業性考核，也就是說，網點公司的考核被拆分成很多個節點，不再以扣分積分制的考核為主，變成單一負責，單一考核。
結語:
網點公司要提高管理質量，壓縮管理成本是對的，要想管理效率不陷入疆化，只能對管理員進行「賦能」。
從網點公司在市場競爭力來看管理力的競爭，很顯然，無論是「扣分制，積分制，模塊制」的考核，都與當下的「彈性經營機制」考核有所脫節，講簡單了，經營化收支考核更具備靈活性，競爭力。