最近，華為在人才培養方面可謂動作不斷。從百萬年薪聘請天才少年，到任正非到訪復旦大學等名校，無一不在展示著華為對人才的渴求。並且，近日任正非籤發的總裁辦郵件火爆網絡，在郵件中，任正非表達了自己對人才管理和激勵機制的看法，對華為內部人才自我驅動也提出了建議。
整理：石萬佳
來源：本文整理自任正非籤發的總裁辦電子郵件，轉自鈦媒體（ID：taimeiti）
在講話中，任正非多次談到要摒棄一些不夠靈活的體制，給了專業人才充分的理解與空間。例如，他提出，對專家簡單的以崗定級、以產品規模定崗的機制要廢除；專家職級一定比主官低的限制要取消，專家系統裡不能論資排輩。
任正非提到，有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結果，但長期很有價值，要持之以恆的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進度，基於研究的進度和過程結果對專家給予肯定。如果按照我們現在的考核機制，梵谷是會餓死的。對失敗的項目也要給予客觀評定。
他還提出，要推動專家垂直循環起來，這樣優秀的人能很快、很容易冒上來。否則按層層壘土的方式，等到我們的新員工進來要當院士的時候，應該是70歲到80歲了。現階段要重點關注，如何讓新的優秀員工快速獲得提拔，避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優秀人才流失。
對於外來專家、新進博士、天才少年，任正非認為，要給予他們適當的輔導、合理的評價和耐心等待，他們是我們明天的希望。他們一時還摸不清公司的架構，一時半會兒做不出大的貢獻。可以讓資深的退休專家來做他們的導師，幫助他們熟悉公司的技術框架，加快成長步伐。
任正非在最新電郵中表示，公司的人才管理機制，要有利於專家和人才的成長和才能的發揮。管理機制的落後，會抑制創新，抑制我們前進，抑制我們進步。
華為的人力資源管理機制要做調整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠看法，要向美國、俄羅斯……學習尊重專家，否則就無法正確地發揮出科學家、專家、人才的價值。專委會以能力提升為中心，要對專業能力規劃、專家能力評價承擔責任並賦予權力。專家要賦予專業決策權，類似總會計師對能否入帳做出最終決策那樣，從部門首長那裡分權。
總體來看，任正非認為，在專家團隊建設方面，第一，公司實現多元化管理，避免行政管理權力過於壟斷，賦予專委會一定的人事權，與行政管理團隊分好工，給予專家合理評價和有效激勵。
專委會要拿出專家認證的標準，要以進度來評價他的能力。有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結果，但長期很有價值，要持之以恆的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進度，基於研究的進度和過程結果對專家給予肯定。
第二，專委會設置要按專業領域能力劃分而非行政部門來劃分，負責隊伍專業能力建設，掌握技術宏觀方向，堅持專家評專家，選出各類領軍人物；專委會的結構上，要實行任期制，老中青相結合。
高級專家要精專於長，矢志不移地追求，要有一定的穩定性；另外，中級專家要有一定範圍的流動，給相關領域帶去活力，更好地激活組織，有計劃、有策略地跨領域、跨部門流動；年青的專家要甩開距離，大膽流動，去吸收宇宙真氣，去吸收豐富的地氣，有小小的成功，知曉成功的過程。
值得一提的是，任正非強調，對待與美國現在這種狀況，最終還是我們自身要做好，第一要自強，第二要開放，自強了就敢開放。專家不能只埋頭苦幹、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細嚼，但如果只是這樣，就是書呆子，因為你沒有廣譜的知識，沒有戰略洞察能力，就會事倍功半。
埋頭苦幹，你就是自耕農。世界是開放的，土鱉專家要加強自己洋化，多上網，多讀文獻，更努力學習西方先進的思想，要做蓄電池不停充電，然後也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。
他認為，專家要敢於參加會戰，你不參加會戰就不能綜合提高。不要認為自己是做這個的，就只能垂直往上做。參加會戰不能固執己見，因為會戰會有多學科的專家一起，你要去向別人吸收營養，理解別人的架構、方程等各種東西，在一起形成綜合平臺。
「我們公司在大的優勢上超越美國是困難的，美國的技術很強，但是我們綜合起來就有實力了。端、管、雲、芯——世界只有華為一個公司，綜合平臺就是我們的優勢，我們完全可以在這個綜合優勢上做到世界第一。」任正非說。
任正非表示，隨著華為公司管理越來越規範，領導的作用更多的是組織作用。如果領導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調專業作用，應該逐步由專家來當家。
要梳理好專家在當前業務決策團隊中關於專業決策的責任和權力，通過合理的專家分權，讓專家真正掌握作戰中一定的專業決策權，以強調專業作用對作戰的提升與保障，簡化管理。
因此，在日常作戰中，要將主管與專家的責任區分開來。首先要明確專家的核心價值是解決問題，專家就是要能發現問題、定義問題的根因並最終解決問題，要解決問題也就要能參與決策。
「所以，要將業務開展中各種權力在決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部門主管、專家間分配好，專業技術領域的問題應該由最懂的人決策。後續的變革要將專家和行政組織及主管各自的責任區分開來，逐步明確哪些事的權力能夠由專家來閉環，讓專家擁有作戰的一部分專業決策和局部的專業資源聚集權力，這樣簡化管理，責任和權力對等到專家上。」他說。
除自主學習外，人才還要堅持集體主義下的個人英雄主義。任正非解釋道，我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。專家的創新如果完全脫離大平臺，一個人孤軍奮戰，最後脫離平臺造出來一個模塊，不是公司需要的。
比如說鴻蒙將來是一個大盤子，一個盤子裡裝了好多水餃、丸子。水餃說：「我不要這個盤子，我要懸在空中」，那怎麼能行。在我們公司，你不可能拿著這麼高的工資讓你做小的蘋果、小的蘿蔔。
最後，任正非提出，專家想要發揮價值出來，要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊，不能等著別人來發掘。煤炭在地下幾千萬年我們才知道這裡有煤炭、石油。對於不合理的人力資源政策，你該攻擊就攻擊，到心聲上去吶喊，大家一起是有可能改天換地，打破官僚主義的。（本文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決於個人的品行