劃重點：
1、2007年，印度的手機進入「山寨時代」，彼時，印度本土手機品牌的成功，依賴一個簡單的法則：印度本地品牌的渠道＋中國的供應鏈。
2、2014年前後，印度品牌的市場逐漸被蠶食，背後則是中國國內市場的變化。在「後山寨」時代，「中華酷聯」等廠商，成功地在國外品牌大規模進入4G市場之前早早地搶佔市場。
3、2016年前後，OPPO和VIVO是直接把國內的線下經驗複製到印度，平均每個邦派了30-40個中國的區域經理來負責，印度團隊則會多達三四千人，簡單粗暴地「以時間換空間」。
//本文共8149字，預計閱讀25分鐘//
2007年5月，孟買沒有節制的雨季來臨前，尾氣、噪音和無法穿透的人群攪動這座城市，來自山西忻州的手機軟體工程師白鵬伴隨著混亂，穿過城市，去塔塔的電信運營商那工作，「那裝修很好，空調很低，和外面不是同一個世界。」
2007，印度壓抑地度過其在當代史中了無生趣的一年。遊擊分子仍活躍在印度全境，不斷製造事端。1月，在西孟加拉，他們與警察的交火中，14名村民被殺。兩月後，在中部的恰蒂斯加爾邦，遊擊分子又襲擊了當地的派出所，49名警察和官員喪生。
印度的潛力，還未得到世界的承認，尤其與北方鄰居中國相比。2007年，中國正在全副馬力，籌備一場日後讓世界刮目的奧運會。
只有板球可以稍稍安撫印度人。同年12月，在世界三大板球賽事之一的ICCT20中，印度擊敗死敵巴基斯坦，榮膺桂冠。
同樣在12月，一條被外界忽略的信息，決定了印度未來十多年的政治格局。在古吉拉特的地方選舉中，一位茶販的兒子、來自BJP（印人黨）的莫迪，再次當選。
在白鵬抵達孟買的幾個月前，2007年1月9日，舊金山莫斯康展覽中心，賈伯斯身穿黑色套頭衫和牛仔褲，向全世界展示了第一代iPhone。
賈伯斯的中國信徒，仍星散於野，也鮮有人知道孟買在印度地理中的準確位置。
果粉雷軍在帶領金山上市成功之後，功成身退。金立的劉作榮是個例外，這位敢賭的湖南人那一年賺了5億，開始贊助中甲圍棋賽。同在深圳的竺兆江另闢蹊徑，不得已遠赴非洲。那年11月，傳音自有品牌Tecno在非洲發布第一款雙卡雙待手機。
十年之後，2017年3月27日，雷軍在微博上曬了一張和莫迪合影。這時，茶販的兒子入主新德裡瑞辛納丘的總理府已經三年，雷軍也頭頂著小米創始人的巨大光環。
從左到右依次： 小米印度負責人Manu Jain，印度總理莫迪，小米創始人雷軍
榮耀不止歸於小米，這是中國手機品牌在印度的高光時刻。2018年，印度智慧型手機市場份額的60%屬於中國品牌，前五位包括小米、VIVO和OPPO。
一加的劉作虎十年前在搗鼓他的藍光DVD，現在他創立的一加，在印度高端市場的份額達到43%，打破了三星和蘋果的壟斷。
白鵬也回到印度，追隨出海創業的浪潮，他在班加羅爾創建短視頻平臺Injoy。在Koramangala區一處濃蔭蔽日的共享空間裡，白對志象網說：「這十年整個印度手機市場的發展，其實是中國手機對外輸出的一個發展。」
山寨時代2007年，中國手機品牌正面臨生存危機。 以「手機中的戰鬥機」叫響大江南北的波導，在這一年虧損5.94億元，兩年之後被ST。
諾基亞、摩託羅拉和愛立信、三星一度被本土品牌圍殲，重新開始控制局面。中國品牌的話語權，被圈定在「山寨」地盤。
櫃檯上的多會幾句英語單詞，比如，「twosim」（雙卡），「bluetooth」（藍牙），「山寨貨」正在國際化，深圳華強北的各路手機廠商不單在國內拼搶地盤，不少人第一次出國，去的是印度、孟加拉、越南或者肯亞。
竺兆江在創立傳音前，他負責波導的海外銷售業務。2007年，他從深圳轉戰非洲。白鵬和劉建兵去了印度。
2007年，白鵬給印度塔塔集團測試過一款黑白屏的功能機。當時海爾受塔塔集團委託，為其生產運營商的採集機，德信負責方案設計。等到隔年他來到孟買出差時，手機已經變成了藍屏機，又過了一年，最小的彩屏機也出現了。
和中國一樣，彼時，印度的手機市場被摩託羅拉、諾基亞等國際品牌壟斷。與中國不一樣，由於缺乏供應鏈，印度市場上的的山寨機也都是從華強北進口。
2007年，Rahul還只有26歲。他的Micromax還在生產公用無線電話的設備。更早前，它只是新德裡郊外一家不起眼的軟體公司。
不過，印度市場的變化讓人咂舌。2008年，Micromax推出自己的品牌機。而一年之後，印度本土品牌從先前的5家激增到28家，所佔市場份額從0.9%上升到了17.5%。為印度品牌做代工的劉建兵說，可謂「百家爭鳴」。
諾基亞在印度的巔峰時代告終，市場份額開始逐年下降。此後五年間，Micromax、Karbonn和Lava等本土品牌一路高歌猛進，一度佔據了三分之一以上的市場份額。其中的領軍者Micromax，季度銷量甚至一度超越市場領導者三星。而前任霸主諾基亞早已是帝國落日，價格和創新方面的劣勢讓他在本土品牌面前毫無還手之力。
印度手機品牌的成功，依賴一個簡單的法則：印度本地品牌的渠道＋中國的供應鏈。
「他們既沒有硬體能力，又沒有軟體和網際網路能力，只有品牌跟渠道。」白鵬對志象網說，德信之後，他到了國內領先的ODM廠商華勤，給包括Micromax、Karbonn和Lava在內的十幾家印度品牌代工。
中國的ODM廠商憑藉著國內成熟的產業鏈，為印度的本土品牌生產出了性價比高、更符合用戶習慣的手機，讓它們得以和國際巨頭抗衡。Micromax的手機基本上由中國公司承包，僅華勤就佔了30-40%。
誰是基伍？印度是一面鏡子，照亮了中國手機在全球供應鏈體系中的尷尬處境。沒有品牌、沒有研發、沒有晶片、沒有核心專利，有的只是完整的供應鏈和價格優勢，以及在野蠻生長中鍛鍊出的膽識。
在功能機時代，中國品牌並未完全繳械，甘當代工企業。在當時的印度市場，基伍是個異類，他由湖南蠻子張文學創立。中國品牌手機第一次徵服印度，來自一個已經被眾多人忘記的往事。
張文學在深圳的項目，最初只是個小工廠，生產手機殼。
2005年，他開始給海外手機品牌代工，印度當時有名的燈飾、鐘錶品牌Ajanta就是他的客戶，每個月可以做到二三十萬。他並不滿足，決定自己去印度幹一票。
2007年下半年，張文學創立基伍國際，針對海外市場推出基伍(Gfive)手機。價格優勢和獨特功能讓基伍手機迅速贏得印度消費者的歡心。
2008年進入印度時，市場上主流的三星、諾基亞功能機均價在200美元左右，他帶著大概一半價格的基伍手機殺入印度市場，兩年後，年銷量就達到了近6000萬臺，一度佔據了10%以上的區間市場份額，僅次於三星位居第二。
「當時工薪階層的月均收入也就是100美元，我們的手機就大概賣到80美元，是根據他的收入水平來設計的。」張文學告訴志象網，得益於此前手機代工的產業鏈和技術積累，基伍手機的出廠價只有50美金左右，當時印度的關稅也比較低，所以零售價可以做到遠低於競爭對手。
那是華強北的黃金時代。張文學說，頭部品牌的利潤率大概都在40%以上，而基伍的利潤只有10%左右，而質量上可以與之比肩。小米所謂的「性價比」策略，張文學早就開始在印度試水。
印度市場與非洲市場類似，基站建設落後，網絡信號不穩定，這是發展中市場的共同痛點。傳音在非洲的第一款就是雙卡雙待。在印度，基伍發展到四卡四待，市場反響超乎預期。
「印度當時有11個運營商，運營商網內資費比較便宜，但網外資費可能會貴三到四倍，所以很多用戶他都有好幾個手機卡，因為開卡的成本很低。」張文學說，不像諾基亞等國際品牌，產品更新往往需要很長的周期，基伍可以針對消費者需求很快迭代。
新興市場有些需求令人匪夷所思。非洲人皮膚比較深，為了提高夜間拍照效果，傳音專門推出此項功能。
電力供應不穩定，這是印度手機用戶的集體痛點。2008年，他看到當地人在一輛汽車前排長隊，花上10盧比，從汽車蓄電池充電。很快，基伍推出雙電池和支持乾電池的功能機，「都賣得很好。」張文學說。
印度由此成為基伍的核心市場，2008年到2011年間，他幾乎每個月都會去一趟古爾岡，本地員工達300多人。
2010年的驕人戰績讓基伍在印度一鳴驚人，各大媒體都打出標題：「誰是Gfive？」2011年在接受《經濟時報》採訪時，張文學甚至透露，計劃在印度建立一個研發中心。
但這一切也在當年戛然而止。諾基亞和愛立信在多個國家對基伍提出了專利訴訟，印度同樣也是國際巨頭的重要市場，專利布局頗豐，白手起家的張文學別無選擇，只能被迫退出印度市場。2012到2016年，基伍國際的精力都花在打官司上。張文學賣了股份，退出手機行業，基伍品牌也授權給國外公司。
張文學退出印度市場的那年，本土的幾大品牌走向巔峰。不過，印度人沒有預料到，自己的市場會再次迎來「中國時代」。
出海元年2014年5月16日，莫迪贏得歷史性大選，成為自英迪拉·甘地以來最有權勢的領導人。
在分析勝選原因時，媒體發現，在社交媒體上，不僅是粉絲，還是轉發、評論，國大黨的拉胡爾·甘地被遠遠甩在後面。莫迪的社交媒體團隊，由一群年輕的工程師組成，他們都是BJP的志願者。
曾有印度知識分子解釋，印度存在三個截然不同的階層：生活在中世紀的農民；20世紀的中產階級；21世紀社交媒體時代的年輕一代。印度一半以上人口低於25歲。年輕人和中產階級擁抱改變，成為莫迪的忠實擁躉。
印度年輕人已生活離不開FacebookwhatsappYoutube，他們與夢想的距離，還差一部手機。
來自南部城市清奈的Cva，在班加羅爾一家中國公司工作。2015年，他畢業後的第一筆收入，拿去買了一部Sony手機，花了他14000盧比（約合1400人民幣）。那時，他一個月的工資，也就15000盧比。
而在2014年，曾在亞馬遜工作的兩位印度工程師，創辦了電商平臺Flipkart。印度電商行業從這一年起步。
不過，成立一加不久的劉作虎，並未把注意力放在印度，耕耘歐美市場多年，他認為，一加的前途在歐美成熟市場。2014年4月一加發布首款產品一加1的時候，首選的海外銷售區域是歐美市場，並未登陸印度。
很快，他通過內部數據發現，幾個月內，有超過5000名印度用戶從美國市場購買一加1郵寄回印度。在一加的官方網站，經常訪問的印度用戶超過百萬，在一加的官方社區等線上平臺有上萬用戶留言詢問一加何時進入印度
市場為了響應印度用戶的熱忱邀請，一加開始布局印度市場。
2014年年中的時候，包括亞馬遜在內，印度當地的幾大電商都主動聯繫到了一加，希望能夠在印度本地做獨家代理商。
2014年7月，劉作虎在香港演講時，亞馬遜印度CEO帶著當地的VP飛抵香港主動接洽劉作虎。
2014年12月2日，一加手機宣布聯手亞馬遜印度正式進入印度市場。亞馬遜除了給一加一個銷售平臺以外，還專門為一加用戶調整購買流程，用戶需要到一加官網激活邀請碼才能進行購物操作，一加手機成為亞馬遜首次破例修改購物流程的品牌。在亞馬遜官方首輪預約中，超過20萬印度消費者申請了邀請碼。
在那時候，距離印度本地第一家電商開始運營不到一年，印度消費者的熱情，把他們的同胞也弄懵了。
有同樣經歷的品牌還有小米，小米副總裁Manu在此前的採訪中告訴志象網，小米選擇在線上首發，當時沒人相信用戶會在網上買手機，很多人預言小米做不成。
2014年7月15日，小米首次在Flipkart開賣，當天，標價13999盧比的Mi3在半小時內售罄。Flipkart稱，在此後的一周裡，有10萬用戶預定了Mi3。根據Flipkart在2017發布的財報，其銷量的70%來自手機，尤其是中國品牌。2018年，Flipkart被沃爾瑪160億美元收購時，中國手機造就了印度最大的本土電商。
電商崛起迅速瓦解了Micromax、Lava本土品牌在渠道段的優勢。很快他們又發現，華勤這些原本給他們代工的一線ODM廠商，對印度單子也開始意興闌珊。
劉建兵是深圳華瓏國際的總經理，在功能機時代，他的公司就開始給印度人代工。他解釋，之前國內大的方案公司，如聞泰、華勤、龍旗都給印度的本土品牌代過工，但後來中國手機品牌的出貨量日益膨脹，成為了這些大公司的主要客戶來源，只有一些中小規模的集成商或者方案公司還在為印度品牌造機。
在功能機時代，對設計和工藝的要求並不高，他們從設計到製造，全都外包給中國企業，依靠自己的強大渠道，尚可度日。
但是，在智能機時代，「印度手機找的代工企業，在技術和工藝來講，都是二流，和OPPO、華為有很大的差距。」劉說。
印度品牌的市場逐漸被蠶食，背後則是中國國內市場的變化。在「後山寨」時代，「中華酷聯」等廠商，成功地在國外品牌大規模進入4G市場之前早早地搶佔市場。激烈的競爭，形成了一股股超級強大的供應鏈，並培養了大量的工藝，模具，PCB，屏幕，結構等等人才。
在被洋品牌打壓多年後，中國品牌奪回陣地。根據賽諾零售監測數據，2014年國產手機銷量佔比已達整體手機市場的73.4%，
中國市場競爭激烈，智慧型手機廠商開始重走山寨機時代的老路：出走海外。2014年也成為中國品牌的出海元年。
「2014年進來的時候所有的其它品牌基本都來了，蘋果、三星、小米、OPPO、VIVO、華為、金立都在。」劉作虎說。
他還解釋，「在2013年底2014年初，在功能機轉智能機的時期，雖然有很多的巨頭，甚至比我們早一點入場，但大家的品牌在印度還沒有完全站穩腳跟，所以我們跟大家基本是在同一起跑線，雖然他們是巨頭，我們是新品牌，但至少我們沒有落後。」
即便日後在印度名聲大噪的小米，也並未看到領跑市場的跡象。
首次在印度嘗試閃賣後，小米就在印度遭遇了愛立信的專利訴訟，當年年底，德裡高等法院就向小米發送了禁止其在印度進口、製造、銷售和宣傳其設備，它在印度的業務一度停滯。
期間，雷軍去了一趟印度，回來後大病一場，他的第二次印度之行，要等到近兩年後。
圍剿三星2016年12月，志象網研究員在印度北部古城齋浦爾旅行時發現，VIVO和OPPO的招牌，幾乎盤踞著所有核心地帶的廣告位。
早在2015年10月，VIVO就斥巨資與BCCI(印度板球總會)達成合作，正式成為IPL主冠名合作夥伴。中國品牌在印度的表現開始被外界矚目。
2016年6月14日，一加3首發，在隔天的德裡閃購活動上，上千名一加粉絲蜂擁而至，擠進了離德裡中心15公裡外的一家店，排幾個小時隊只為摸到真機，和劉作虎自拍。
2017年，一加在印度開始發力線下，他們在班加羅爾開了首家線下體驗店。「我們當時想的是不賠錢就行，或者賠一點也行，只要把用戶體驗和服務做好。」劉作虎接受採訪時表示。結果，開店當年，月均銷量達到了1800臺，最多一次賣到8000臺。他還透露，2017前開始，一加與印度連鎖Croma合作，它是印度高端連鎖品牌，有100個門店左右。
中國品牌競相在印度發力。2016年3月3日，小米在德裡的Talkatora室內體育館舉行紅米Note3發布會，吸引了8000米粉前來。紅米Note 3成為了當年最暢銷的智慧型手機之一，直接把小米送上了全年市場份額第二的位置。此後的2017年，印度的智慧型手機市場才真正變了天。小米以每季度百分之三四十的增速追趕三星，終於在第四季度以25%的市場份額超越三星，坐上了頭把交椅。
OPPO和VIVO也在當年年初迎來了爆發。2016年下半年，吳輝（化名）被OPPO派到了印度，負責印度的市場拓展，他是OPPO頂峰時期、駐印上千名中國員工的其中之一。
他告訴志象網，當時，OPPO和VIVO是直接把國內的線下經驗複製到印度，平均每個邦派了30-40個中國的區域經理來負責，印度團隊則會多達三四千人，簡單粗暴地「以時間換空間」，「其實沒有調研，我們當時就下去直接幹」。
「當時我們都是拿著現金去線下談生意，很多時候都是當場談完就給現金，」吳輝說，當時的OPPO很強勢，在銷售和品牌營銷上面投入巨大，只為了複製中國的成功，提早建立護城河。最廣的時候，吳輝所在趨於的線下已經布到了鄉鎮級別，覆蓋了大約85%的手機店鋪。
他跑遍了所在趨於的所有鄉鎮，跟每一個地區的當地經銷商磋商、合作。他遇到過踩點來辦公室偷東西的，遇到過要求提供色情服務的，甚至還遇到生命威脅。
2017年中，OPPO將經銷商的利潤分成下降了兩三成，當地的一位經銷商不幹了，直接拿著槍到了吳輝的辦公室，要求他兌現此前的承諾。「沒辦法，我們衝在一線和當地人溝通，我最後只能說是和氣生財。」分銷商往往都是當地的「地頭蛇」，他難免介入當地人的利益糾葛，也曾有人揚言要打他。
這時，三星暴露出在中國市場的軟肋。三星印度由韓國人把持，決策過程非常緩慢。「一個十多萬的門頭廣告，層層上報，一個月還批不下來。」OPPO印度的一位前員工透露。
2016年第四季度，中國品牌手機的市場份額已從一年前的14%猛增至46%，而同期印度品牌手機的市場份額從54%銳減至20%，三星的霸主地位也岌岌可危。
然而，中國品牌的洗牌也在進行中。
2016年1月，樂視正式進入印度。當著500多家印度媒體，樂視亞太總裁莫翠天豪言，「班加羅爾研發中心將達到1100人規模」。11月，每個樂視印度員工都已知曉，財務窟窿深不見底。但是，在樂視投資者交流大會上，賈躍亭還在做「印度夢」——「印度的銷售業績將超過中國」。
2017年中，當志象網造訪樂視班加羅爾辦公室時，已經很少有人出入。在燒錢最瘋狂的2016年，樂視印度一度有300人左右。由於資金緊張、業務後期擴張緩慢，以至於員工多到不需要來上班。而到目前，樂視印度則只剩50人左右。
有人總結，樂視印度只幹了一件事：瘋狂燒錢。印度COO的主要工作是找樂視亞太要錢，然後回印度燒。當沒有錢燒的時候，員工就沒事幹了。印度人做的PPT比中國人還漂亮，而他們總能要到錢。
不過，巨大投入帶來直接回報，2016年第四季度，OPPO和VIVO的市場份額都翻了一番，2017年上半年也一直在持續增長，緊追小米和三星，對三星形成了圍攻之勢。在小米以性價比和線上營銷衝擊三星的中低端產品的同時，一加通過聚焦於精品旗艦產品，打通線上線下，攻入高端市場，迅速從三星和蘋果手裡分得一杯羹。
隨著一加穩固崛起，中國手機廠商開始包抄圍剿三星。
新徵途2010年左右，成都市雄心勃勃的開通直飛班加羅爾的航線，但乘客寥寥，勉力支撐三年後，不得不取消。
在2014年之前，生活在班加羅爾的中國人，不到300人。
此前，只有華為，他們是班加羅爾的最早中國拓荒者。18年前，華為總裁任正非決定，在此開設印度研究院。如今，這裡成為僅次於深圳總部的研發中心，員工接近4000人，90%以上是本地人。
中國網際網路企業出海提速，有全球化野心的企業家，開始頻繁造訪班加羅爾。
2017年12月中旬，娶了位印度夫人的李俊傑，聯合中國創業者左利斌和其他幾人，在班加羅爾舉辦第一次中印企業家的論壇。
跨境電商星商創始人張海政遠在深圳，在一個微信群裡，偶然看到會議信息，他當即買好飛往班加羅爾的機票。如今，星商的印度員工已達400人。
劉作虎也認為，一加在印度手機市場的影響力，能吸引最頂尖的學院人才加入，印度是一個很好的人才基地。
還在商學院就讀的Vikas在校友論壇上得知，一加團隊即將來印度，申請和一加聯合創始人Carl見面後不久，他拿到offer。由於成長迅速，Vikas已經出任一加印度總經理。
這對印度年輕人意義重大。由於缺乏製造業基礎，雖然近年印度經濟增長超越中國，但一直面臨著難以逾越的障礙：有增長，無就業。
印度記者珀納瑪在遍訪各地小鎮青年後，她在去年出版《追夢者：印度年輕人如何改變他們的世界》。在她看來，一方面，印度年輕人對未來充滿信念，但現實又令他們處處灰心。
核心原因，印度年輕人找工作太難。在2016年，印度城市衛生管理部門放出114個招聘職位，竟然收到一萬九千份簡歷，不少應聘者拿著工程學和MBA的學位。
在莫迪執政期間，印度政府每個月創造的新增就業崗位，只有一萬個。
顯然，中國企業的到來，為追求夢想的印度人提供了另一種可能性。以VIVO為例，在班加羅爾所在的卡納塔克邦，僱員數量就多達4000人。而莫迪政府在推出「印度製造」計劃後，其中，一半的投資來自中國。
解碼一加在印度的成就，「我們既然做一個市場就必須愛這個市場，你來到這個國家一定要發自內心地去愛這個國家，」劉作虎說，「我們也想把印度變成一加的第二總部，讓市場、研發、產品等在印度形成一套體系並保持運作。」
劉作虎和一加的印度故事，還只是中國創業者全球化徵程的起點。
中國品牌和印度的姻緣，還有另一層跨越歷史的意義，他將中印兩國的交流史接續起來。
紐約大學歷史系印度裔教授沈丹森所著《印度、中國與世界》一書中，直到20世紀中葉，中印之間的往來，都是特定群定個體來塑造，他們是商販、傳教士、朝聖者、外交官、移民和遊客。現在，歷史的接力棒，這次給了班加羅爾的中國人，這是中國品牌和中國創業者的新徵途。
閱讀原文