國際零售業界的各大巨頭如今都以扭虧為盈為己任，唯獨好事多(Costco)——美國第一大會員制連鎖倉儲式超市，公開預測未來5年內平均年利潤增長13%。加之金融界傳奇人物——股神巴菲特在2009年僅持有的兩隻連鎖零售股，一支為沃爾瑪，另外一支便是好事多，似乎從另一方面印證了好事多的預期。
在2008年，好事多這個體型只有零售業巨人沃爾瑪十分之一的小矮人，讓沃爾瑪打了一個結實的冷戰。
從過去一年沃爾瑪山姆會員店與好事多公布的財務狀況來看，山姆敗在了好事多手裡：山姆會員店715家店的總銷售額為444.88億美元，比上年同期增長了6.7%，前兩年增長分別為4.5%，12.95%。好事多553家店的銷售額為709.77億美元，比上年同期增長了13%，前兩年增長分別為7%，13.65%。
沃爾瑪山姆會員平均單店銷售比上年下滑，好事多的平均單店銷售卻比上年同期增長5.4%，達到1.37億美元。在失業與失業預期的恐懼中,在美國消費者都縮緊錢袋的時機，究竟是什麼因素讓好事多在2008年這個經濟寒冬創造奇蹟呢？好事多憑什麼風頭能夠蓋過世界零售業排名第一的沃爾瑪呢？
PK盈利模式
要成為好事多的會員，需要每年交納55美元(一般會員)或是100美元(金卡會員)的會員費；山姆會員店採取同樣的經營模式，卻不被大眾認可。
好事多的顧客群定位為中高端消費的量批顧客，而且以毛利不超過14%的超低價為會員提供超值購物；通常選址在沃爾瑪連鎖店隔壁的山姆會員店雖然也將顧客鎖定為中高端群體，但依然主要依靠沃爾瑪店的顧客群體。
相比好事多的超低價，山姆會員店憑藉為顧客提供合理的低價來賺取合理的利潤。
無論是企業的管理費用，還是廣告、促銷費用，好事多都非常節省。在好事多，沒有公共關係人員，企業也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是寫著事實的一張紙。
而在營銷方面，則主要是採用口碑傳播和直復營銷的方式。這又使得好事多為顧客提供了很大的讓利空間。
在信息發達的今天，全球消費者都可以做到足不出戶而貨比三家，對好事多中高檔商品的價格優勢自然了如指掌。這就促使廣大消費者願意為好事多的超值購物提前買單——繳納會費55至100美元。
在過去3年裡，好事多的會員費增長依次為10.7% 10.4%，14.7%，在2008年達到15.1億元。如此一來，沃爾瑪的大賣場以天天低價的優勢壟斷了低端市場，而好事多又以相對的超低價壟斷了中高檔的量批採購，中高端的個體消費又以塔基特超市為龍頭，這使得山姆會員店處於市場的夾縫中。\
PK商品周轉
好事多對商品的選擇一向是「求精不求多」，限制了自身銷售的商品不得超過4000種，而且，在這不到4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場裡也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節性產品或新品，數量總在不斷變化。因為對好事多的會員而言，遵循會員制這種特殊的制度——為消費權買單，是為了日後能以低價買到超值的名品，所以低價格的普通商品對這些會員沒有太大的吸引力，繼而被好事多摒棄，以減少庫存和成本的壓力。
好事多的庫存周轉率是每年15次，而沃爾瑪的山姆會員店的庫存周轉率只有11次，這使得好事多的資金流動率大大高於山姆會員店，為何山姆會員店的周轉率如此低？
雖然沃爾瑪的高效配送系統在全球首屈一指，但是對山姆會員店似乎沒有太大的幫助，也並未因為沃爾瑪的優越配送系統而具有任何價格優勢。因為銷售價格相對好事多偏高而影響銷售的速度，繼而導致了低庫存周轉率。在庫存周轉率較低、資金利用率不是很高的情況下，將導致高成本而引發銷售商品的高價。如此的惡性循環必須以一次出血的大甩賣和幾個月的負盈利為代價來扭轉。
不過，也有人認為在物質充裕的今天，僅僅是「精」也會有很多種選擇，比如並不是所有顧客都喜歡一次性購買5件CK的T恤，可能有人更傾向一次購買5件LEVIS，或購買一件CK的T恤。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧願選擇放棄，因為高的存貨周轉率才是市場競爭制勝的法寶，「有得必有失」。而要維持高效的存貨周轉率，品種的選擇是重中之重。
PK發展策略
2008年，沃爾瑪國際業務只取得107.06億美元的業績，同比去年下降幅度高達10.4%。
根據沃爾瑪公布的年終報表顯示，沃爾瑪的境外山姆會員店在很大程度上影響了沃爾瑪的綜合業績，其中以在中國和瓜地馬拉兩個發展中國家的業績尤為明顯，這兩個國家相對而言都是市場機遇較多的地區，何以沃爾瑪卻被折殺羽翼？好事多也從未有過任何進軍發展中國家和地區的計劃。
專家認為，首先，當地消費者一定要具有超前消費意識。這樣才能廣泛推廣會員制。其次，會員店一定是選址為郊區，成本較低，而當地交通又較為發達，私家車較為普遍。最後，顧客群定位是消費能力達到一定水平的中高端消費者，為了節約時間與成本而意願購買大包裝的商品。綜上三點要求與發展中國家與地區的現狀完全不符，所以才導致沃爾瑪山姆會員店的虧損。
相比而言，在加拿大的實踐經驗使得好事多更致力於填充和鞏固已開闢的市場和開闢高端旅遊消費區的市場，同時注重發展會員的數量。在開發加拿大市場時，好事多最初派了一小部分美國骨幹去進行管理，但效果不甚理想，最後不得不花費很長的時間，在加拿大本土開發了一個極好的管理團隊。
相對於2003年底好事多在美國外的6個市場開設的88家連鎖店而言，2009年的147家連鎖店的實在不能稱之為擴張，也只能算是擴張性的發展。這種填充式的戰略能使已開闢的市場內的物流更加合理，並能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度。這種謹慎性策略保證了好事多管理系統的穩步跟進，很多新開的店在當年就實現銷售額近億美元。
PK人力管理
沃爾瑪的人力資源管理是響譽全球的，然而好事多則更勝一籌。沃爾瑪致力於招聘誠實、專業的員工並為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核；好事多以極低的管理成本堅持履行其23年不變的簡單管理模式 ——「支付零售業內最高的小時工資，提供最好的福利」。
在外界看來，好事多支付了「零售業內最高的小時工資，提供了最好的福利」，這會嚴重影響好事多的利潤率，但是好事多認為高工資能夠產生更高的生產率和更低的員工變更率。高生產率提高了收益，低變更率降低了新員工招聘與培訓的成本，同時省去了新員工需要適應新環境的時間。
通過這種方式，好事多贏得了業界最好的員工，變更率只有零售業平均水平(64%)的1/3，而且他們產生的效率比所有的對手都高。目前為止，好事多在美國的員工為 104000人，在全球的員工為142000人(全職與兼職)。
PK危機應對
在處於消費縮水的全球經濟低谷時期，除了謹慎性的擴張，更要理性的選擇關閉或調整。否則個別店的嚴重虧損不但影響整體銷售業績，更會佔用庫存，加大成本。對此好事多與山姆會員店做出了不同程度和範圍上的調整。
2009年，好事多的第一家新店選址澳大利亞。澳大利亞的總人口為2000萬，經濟和政治環境較為穩定，對品牌產品的需求正在增大，這些客觀條件是好事多發展的溫床。好事多計劃從9月份開始擴建16至18個新店，其中4個位於美國境外店。新店的面積較以往更大預計10年之內發展到現在市場份額的2倍，但是市場規模不變，勢必引導消費者的需求量提升。
為了能在今年的新舞臺上有更出色的表演，好事多還開創了一個「綠色好事多」的工程。目前它已有一個延伸性的回收計劃，其包括回收紙板和紙張，廢輪胎，及破碎託盤等，並且有17個地區的店已經安裝太陽能電池板；重新設計包裝的計劃，可以使託盤中放置更多的商品，有效地減少了運輸所需要的卡車數量。
而沃爾瑪山姆會員店針對危機，提出了包括「全球店鋪適度擴張」、「店鋪面積適當縮小」、「保證高標準的自由現金流」在內的戰略調整規劃。但據沃爾瑪的相關高層表示，山姆會員店不會改變經營模式，只是對管理及銷售戰略做出相應的調整。在各個零售企業血拼大賣場業態的時候，沃爾瑪卻表示不會放棄頻頻遭業內質疑的會員店業態是為了與大賣場形成錯位差異競爭。但至今為止沃爾瑪的高層未公布下一步的山姆會員店的具體發展計劃。
好事多PK沃爾瑪，誰究竟能夠勝出，還需市場檢驗，但是，我們看到，沃爾瑪如今已經從不同的側面敗在了好事多手下。
相關
好事多倉儲
起始於兩家公司。在1976年，Sol和Robert Price在聖地牙哥成立了價格會員店，它是第一家面向消費者的全新會員店。1993年，價格會員店和好事多公司合併成立價格好事多(Price i8 Costco)。1999年，價格好事多改名為好事多倉儲公司(Costco Wholesale Corporation)，其倉儲店平均面積為136777平方英尺。
沃爾瑪山姆會員店
是沃爾瑪旗下的三大經營模式(購物廣場，會員店，社區店)之一，以會員制倉儲的模式進行經營。其第一家店於1983年開業。經營的商品齊全，價格便宜。會員店的營業面積在110000到130000平方英尺之間。
（來源：超市周刊 呂 萍）