來源公眾號：李叫獸(Professor-Li)
作者：李靖
上一期14天改變計劃圓滿結束，周三晚9點開搶第二期。在發布新一期之前，今天寫文章分享一下我在上一次14天改變計劃中的最大感想。
那就是——到底如何把一件事情做好?
上一期的500名學員中，有280多名是企業的董事長、CEO、VP等高管，大部分都有至少一次的成功經歷。在這14天中，我聽到了很多人的故事。讓我十分驚訝的是，為什麼有的人即使在不同行業工作，也能把工作做好(不僅僅是營銷)。而很多普通人卻從來沒有過，哪怕一次把一件未知的事情做好的經歷。
所以這篇文章就用最簡單的概念講講：「做好一件事」的思維本身。
很多人一直問我這樣一個問題：
「李叫獸分享了超有啟發感的營銷方法。即使我是搞技術的，都發現背後有很多相似的邏輯，可以拿來改良我技術上的工作。
那麼，是否有一些方法，可以幫你把任何一件事情做好?即使你可能本來沒有那麼會做?」
我當然沒有能力發現人類這種社會動物把工作做出色的終極奧義，但我的確相信也發現，很多把一件事情做好的方法(不僅僅是營銷)本質上是相通的。
所以我嘗試去總結這些本質的方法，希望對你的工作有所啟發——尤其是當你面對一個看似困難而無從下手的工作時。
畢竟，我發現有的優秀程式設計師，經過培訓也可以產生好的營銷想法，而多年在營銷崗位碌碌無為的人，卻經常依然碌碌無為——這說明了有些工作方法，一定有超越行業的共性，並且不能簡單地被所謂的天賦、經驗和智商來解釋。
下面就是我一直以來應用，並且發現周圍很多出色的人都在應用的3種工作方法——把任何一件事情做好都可以用的方法。
(ps.也是我要在14天改變計劃中去普及和訓練的思維)
1. 利用知識範圍以外的知識
在上一次14天改變計劃的策劃階段，我們需要一個平臺去完成信息公告、作業反饋、資料共享等任務，於是我們團隊的運營負責人就提供了一些方案給我，其中包括使用Worktile(我們團隊的內部協作軟體)、百度雲、群郵件等。
我發現每種方案都有體驗不好的地方，就問了這樣一個問題：
「現在的所有平臺中，有哪些是你之前完全不知道的平臺?」
得到的回答是：沒有。
這就道出了我們無法解決某些問題的第一重要原因——解決該問題所需要的知識，在你現有的知識範圍以外。
也就是說，前期在尋找訓練營平臺的時候，我們在自己的大腦中尋找答案，然後發現所有的答案都不滿意——可是你怎麼能確定那些你沒聽說過的平臺，就沒有合適的呢?
而若想真正解決一個問題，則不得不嘗試去利用你現有知識範圍以外的知識——嘗試去了解你現在完全沒聽過、沒注意過的方法。
這聽起來很難，但實際做起來卻很簡單。
比如剛剛的尋找訓練營平臺的事情，百度搜一搜、在行約個專家、看看相關科技網站新聞、讓群裡的粉絲提些建議……自然容易發現之前完全沒聽說過的平臺。
畢竟，在這個資訊時代，我認為最不可思議的一件事就是說：我不會做。
通過網際網路和一些專家平臺，你幾乎可以找到所有領域的所有知識、做法、信息甚至學習方法(當然不包括核技術，畢竟很多國家籤署了防止核技術擴散的協議)
實際上很多優秀的人都是這麼工作的，當接到一個重要的任務，他會假設一定有知識範圍以外的知識，可以改進他的工作，從而主動去研究和改進。
比如，美國亞利桑那州立大學的教授Robert Cialdini想要寫一些讓人真正能看懂的科學著作，與很多作者不同的是，他並沒有打開word就開始把自己的想法寫下來。
相反，他先假設在自己的知識範圍以外，一定有一些方式可以改進科學著作的用戶體驗，只不過自己過去不知道罷了。
所以他扎進圖書館中，找出知名科學家寫給外行讀者的所有科普著作，並且將自己感興趣的段落抄寫下來，希望找到一些啟發。
在一遍又一遍總結中，他發現凡是他覺得乏味難懂的段落，都是一些目的明確、符合預期、夾帶很多術語的文字。而引人入勝的科普文章，則總能想辦法通過懸疑來打破預期。
接著應用自己發現的好多方法，去改善自己的書籍寫作，發現果然易懂很多。
看到這裡，很多人可能會問：既然這麼簡單，為什麼大部分不是這麼做的?大部分人為什麼總是圍繞自己已知的知識展開工作?
除了我們常說的「因為這樣很舒適」，一個很重要的原因是：我們經常低估一個領域的專業程度。
上面一個做科研的大學教授想寫書籍，沒有直接寫，是因為他知道即使自己是XX領域專家，但是「寫作」本身是一項獨特的技能，非專業的人一定做不好。
而大部分人遇到一個新任務新領域，總是覺得自己只要按照直覺去做就可以做好了。
比如我們上一次14天改變計劃有些課程要直播，一開始我發現方案就是在我們的會議室上放手機用微吼直播，看到這裡立馬覺得這樣體驗肯定不好。
因為直播的機位擺設、角度、燈光、布景等等，每一點可能都夠一個導演專業的本科生修一門課的了。如果這件事如此簡單就能做好，為啥還要修習課程培養專業人才呢?
所以後來，我們請了專業的拍攝顧問，找朋友借了燈光等設備，果然直播體驗提升了很多(後來我才知道，甚至屏幕距離牆面幾米合適，都有專業的理論)。
原來，直播拍攝的幾乎所有知識，都在我們團隊現有的知識範圍以外，而我們過去還假設不需要這些知識就能做好。
所以做好一項工作，最可怕的並不是知識和專業的缺乏，而是不知道自己的無知，不知道自己原來缺乏這些知識，不知道原來隨便一個領域，其實都非常專業。
當我們在開發程序或者不知道公司如何報稅的時候，我們知道去了解現有知識範圍以外的知識(否則無法開展)，但是當我們遇到營銷、管理、招聘、拍攝、寫作、演講、做規劃等軟性技能的領域時，卻經常天然假設這些領域沒啥專業的，然後盲目自大，圍繞已有知識展開工作，迴避前沿的、未知的知識。
而當你選擇迴避知識的前沿，僅僅去圍繞已有的確定性的知識展開工作時，你的生活當然會很舒適，但你卻不會收穫任何額外的新奇發現，和激動人心的成果。
所以，當你接手一個重要任務的時候，一定不要低估該領域的專業性，一定要假設在你現在所有已經知道的知識範圍以外，肯定還有對你有所幫助的東西。
2. 拓展思考域
思考域，就是當我們考慮某個問題時，思考的所有方面。
(PS.這個思維沒有找到學術術語，用的是採銅的書籍中對這種思維的定義)
比如當你在考慮要創業做一家規格的餐廳時，首先想到的就是——高端餐廳、中端餐廳、低端餐廳。
高端餐廳啥都好就是貴，中端餐廳就是中等水平中等價格，低端餐廳就是低水平低價格。
這就意味著你思考的範圍太過於狹窄(也就是低思考域)。
實際上我們還可以考慮：消費者到底在意餐廳的什麼?比如你會說：口味、服務、環境、等待時間長短、價格等。
然後把這些變量加進去，你就會發現之前的思考太狹窄和單一：
而如果重組的話，你就會發現，會不會市面上有一些消費者不屬於這三種呢?如果有些只能支付中等價格的消費者，渴望五星級酒店餐廳的服務，但對其他的(比如等待時間)卻不在乎呢?
這種市場機會就沒有被最初的簡單思考模式涵蓋，但是的確有機會——沒錯，這就是多年前的海底撈抓住的機會。
當你這樣去思考的時候，你就會發現很多其他的可能性，比如高口味、低服務是否有機會?高環境低口味是否有機會?
而這就是我說的「拓展思考域」——當你在考慮一個問題的時候，要在一定程度上藉助模型的力量，強迫你去思考多個方面。
比如大部分人考慮競爭者，就是看看同行業誰最強。而後來，年僅30歲左右的戰略專家麥可波特，提出了「波特五力模型」，告訴我們任何的競爭力量，都來自於5個方面之一。
學習並使用這種模型後，每次考慮競爭問題，你就相當於強迫自己要考慮足5個方面(而不是像過去那樣只考慮了2-3個方面)，從而讓戰略決策更加充分。
這是因為「模型」通過「強迫你思考N個方面」，拓展了你的思考域。
一般來說，我自己常用的模型主要有兩類：一類是框架，另一類是清單。
(1)框架式模型
在14天改變計劃中，我給學員講了「為產品找到需求」的框架，告訴他們，每次拿到一個產品，都不要假設它就是滿足某需求的，而應該把整個框架內所有的需求都套入一遍，從而發現更多的可能性。
比如說到唯品會，所有人第一直覺都是滿足「低價」需求——特賣模式，同樣的商品，我的價格更低。
但是這是這家特賣電商在溝通消費者時唯一的可能性嗎?
當然不是。
比如我講的「產品10種需求」框架中，還有一種是「省麻煩」(減少消費者的非貨幣成本)，套入到唯品會上，就可以是「大牌特賣，不用到處找」(主打跟天貓和線下特賣的區別，突出聚合網站的優勢)。
然後再一條條去看其他的需求，同樣的一個產品，自然可以發現更多的可能性，從而提高了你能夠想出的所有方案的最大數量，減少思維枯竭、創意枯竭。
(2)清單式模型
如果說框架式模型是用來「增加創意和啟發」的，那麼清單式思維就是用來做篩選和檢查的。
比如在營銷過程中，為產品找到主打的N個需求點之後，很多人會單純憑藉主觀感覺去選擇，覺得某個方案一定OK。
但這是不對的，人的思維總是有局限的，世界上最厲害的判斷大師和戰略專家，單純評價大腦都不可能面面都考慮到。
這就需要藉助清單的力量。
比如我之前總結了一個新產品選需求的「自檢清單」，每個方案都應該套入進去，把清單上的6個原則都過一遍，從而減少自嗨。
實際上，大量的案例都證明了，清單式模型，可以大規模減少錯誤。
比如美國的約翰·霍普金斯醫院的患者經常在手術後發生靜脈置管感染，用了各種手段都收效甚微，包括——採用更先進的設備、僱傭更專業的醫生、設置嚴格的獎懲措施等等，都無無濟於事。
後來到了2001年，他們只做了一個簡單的改進就把當年的感染率從11%降低到了0，15個月節約了200W美元的成本。
這個簡單的改進就是給所有的重症監護醫生提供一張「插入靜脈置管」的清單，要求必須把清單上的N條事情都做完並且打鉤後，才能結束工作。
清單的存在，強迫本來只通過直覺和經驗思考的醫生，多思考了很多方面，從而避免了各種失誤。
總之，如果你想進一步改進一個工作，一定要想辦法學習、參考或者總結出該工作的模型(其中包括框架和清單)。
因為人本身的直覺思考域非常有限，而模型的存在會強迫你思考多個方面，拓展思考域。
比如當年的神將軍林彪，就總結了四快一慢、三猛戰術等模型，連軍中的炊事員都會背。
3. 預測-反饋法
既然說要研究成功案例並參考成功軌跡，那麼各位一定發現這樣一個現象：
每次看到別人一個出色的工作或者偉大的洞察，總感覺好像意料之中，沒那麼厲害。但是當自己真正去想去做的時候，卻發現其實沒這麼容易。
這是典型的事後聰明式偏見，這種思維陷阱嚴重製約了我們從任何一個案例中學習。
比如當年尼克森訪華之前，很多人預測尼克森不會訪華然後搬出一堆證據;結果尼克森訪華後，大量的美國人搬出另外一堆證據又說——尼克森訪華，簡直顯而易見。
那麼如何克服這種事後聰明式偏見，真正了解並借鑑很多案例的精髓呢?
一個最簡單最有效的方法就是：預測-反饋法——想辦法把自己置身於某個決策之前，然後想像一下自己會怎麼判斷，最後再拿結果來反饋。
比如前段時間我拿一個真實的商業案例去考我自己的團隊：
我們知道網際網路保險平臺在推廣時經常面臨「行為門檻過高」的問題——保險是一個很重要的決策，別人很難通過一個廣告就跑到你這裡購買。
那麼這個問題怎麼解決呢?
現場有些人瞬間想到一個方法：營銷學上降低行為門檻的重要方法之一，就是提供一個更低行為門檻的服務，然後引流(類似於諮詢公司諮詢服務前，先提供給客戶更輕的培訓服務)。
所以可以定位成「保險比價工具」，然後吸引大量的人過來(這種工具類產品很容易被廣告引流)，從而進一步銷售真正的保險。
接著我問：「各位覺得這個怎麼樣呢?」
結果發現大部分人臉上漏出了遲疑之色，但是又說不出哪裡不對。
接著我揭曉了答案：「不論是國內還是國外，這樣做的保險平臺基本上都被證明失敗了。」
然後接下來再去分析這樣失敗可能的原因，就發現對本身已經學會的理論模型等，都有了更加深入的理解。
而這就是我說的「預測-反饋法」，為了提高真正的商業直覺和判斷力，你需要不斷代入某個偉大洞察出現前的場景，然後去思考，再通過結果反饋。
比如我之前在做公司的戰略決策時，覺得面臨很多選擇難以下手。於是把自己代入到97年的蘋果公司，想像自己就是此刻的賈伯斯，然後想一下如果按照我現在的做事方式可能會怎麼做。
結果發現我可能會為了證明自己能力(畢竟為了穩定董事會)，著急增加一些業務線。
然後再回過去看看賈伯斯真實是怎麼做的——他當時並沒有受焦慮影響而盲目開發新產品，反而是大刀砍掉大量產品線，精簡業務。
甚至當時戰略大師魯梅爾特問賈伯斯蘋果的戰略是什麼時，賈伯斯都僅僅淡淡說了一句：我在等待下一個機會。(後來果然等到了音樂領域的機會，開發了iPod)
接著我再反觀自己要做的戰略決策，就發現自己的一些思維需要被糾正。
這種「預測-反饋」思維往往是建立判斷力和啟發能力的關鍵，在上一期14天計劃的種，我就給學員出了大量的題，讓他們回到「偉大創意」、「偉大決策」之前，先做出自己的判斷再看答案，最後代入自己的工作，結果發現顯著啟發了更多想法。
結 語
不同領域的工作很不一樣，但是的確有很多方法，可以幫助你把任何一件事做的更好一點：
利用知識範圍以外的知識
通過模型去擴展思考域
回到偉大創意之前，並做「預測-反饋」
這些方法如此稀鬆平常並容易理解，但實際上很多人就是不去用。
這是因為大部分人總是墨守成規，總是假設事情是不可改變的。
而如果你轉化視角，相信很多結果是可以利用你額外學習的專業知識去改變，就會發現有很多不同。
比如幾年前我在北京實習的時候，經常去吃樓下的一家煎餅果子攤，但是卻苦於這家煎餅總是沒有辣條(之前喜歡的五道口一家會加辣條)。
終於過了幾周之後，我突然想明白一個道理：尼瑪，老子是學營銷的啊，連個賣煎餅的都說服不了，我怎麼說服廣大消費者。
所以某一天我嘗試用我學過的各種知識說服煎餅大媽(比如互惠法則、訴諸成本等)，結果發現沒幾天，果然新上了辣條。
總之，如果你正在面臨某些不滿，一定要假設這是可以改變的，要假設改變現狀的方法即使你現在不知道，百度上也會有。慢慢去嘗試，你會發現結果會有很大不同——即使是一件簡單的工作。
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