圖為思客講堂現場楊壯、李中祥、蕭泓、張杰進行圓桌對話 郭小天/攝
2016年7月6日，北大國發院BiMBA商學院聯席院長楊壯、清華控股副總裁李中祥、完美世界CEO蕭泓、中國恆天集團董事長張杰做客《思客講堂》，圍繞「中國企業國際化的機遇與挑戰」這一主題進行了精彩的對話。本文根據活動內容整理。本期《思客講堂》由新華網思客、北大國發院博士論壇聯合舉辦。
思客：
有一種提法是中國企業在全球經濟不太景氣的情況下好像在國外「掃貨」一樣進行併購，但另一方面中國企業的併購成功率僅僅是67%，幾乎低於美國20個百分點，甚至低於印度，您怎麼看待這樣的情況？
楊壯：
我覺得併購是海外經營中的三條方式中的最高方式，但恰恰是我們沒有經歷前兩個方式就到外面進行併購，所以在這個過程中首先對併購目標和併購戰略不太清晰，特別是對併購後的管理企業也不是很了解。所以我覺得中國企業一定要付學費，因為1990年我當時在美國寫論文的時候，寫的正好是日本企業在美國的併購，在整個經營過程中所遇到的挑戰。所以我在看中國企業和日本企業時，儘管在方式、形式和內容方面有很多不同，但在思維理念、戰略態勢以及出來的心境方面有很多共同之處，也就是說日本企業應該給中國企業很大的啟示和啟迪。
圖為新華網董事長、總裁田舒斌贈送楊壯教授新華網無人機 姚冠華/攝
思客：
美國的企業併購更多傾向朝陽或者高科技產業，而我們更多的是強強聯合，比如海爾收購通用家電，聯想收購摩託羅拉和IBM，有種說法稱中國企業贏了一時但有可能輸了未來，這種說法您認同嗎？
楊壯：
因為我對這個行業不是很清晰，每個行業都有每個行業的特質和特點，每個行業併購過程中都會遇到問題。海爾整個併購過程中因為積累了大量的家電企業發展過程中的經驗，因此它在併購過程中會對它併購的一些問題有所了解。我覺得在併購一家企業時，如果你沒有知識，只有資本，沒有人才，只有現金，那麼在這個併購之後你遇到的挑戰會相當大。包括制定戰略的執行，以及在人員分配以及在文化建立的過程中，因為併購不是要把當地人都裁掉，你要用你的思維理念把那些人跟你結合在一起，那麼從這點上來講，如果企業對這個行業和對這個產品、對這個技術和領域不熟悉進行併購的話一定會遇到大問題。
楊壯：併購不是要把當地人都裁掉，你要用你的思維理念把那些人跟你結合在一起。姚冠華/攝
思客：
恆天集團全球化的步子比較快，現在已經有了15家海外企業，在全球化的布局中有什麼樣的考慮？
張杰：
我覺得剛才楊老師說很多企業併購理由都不清楚，我覺得可能是總結了很多中小企業的案例。對一個成熟的大企業來講走出去的理由一定是要想清楚的，不想清楚走出去那不是真正的走出去。對於恆天集團，我們原來在紡織機械這個領域裡面，我們走出去首先是基於我們的戰略和彌補整個產品短板以及技術，再加上國內協同效應的綜合考慮，當然也有機會的問題，併購的選擇就像剛才說中國很多選擇好像是量的問題，其實全球競爭布局講的是比較優勢，企業什麼階段資源應該怎麼整合是綜合考量的。
我覺得成功的併購不僅僅基於一種目標，首先是戰略的，然後是機會和財務型的，但同時更多的是自身能力的判斷。剛才楊老師問的十大問題，我覺得在海外，企業想成功的關鍵還是自身的能力問題，要有管理的能力和人才，尤其要有國內外協同的能力。當然了，財務的能力也很重要，有些企業併購是考慮過度負債，覺得中國企業走出去國內銀行貸款比較便宜，然而大量負債去併購最後一定會吃苦頭。任何買東西絕不能為了買而買，也不能是不問價格地去買，所謂的戰略上不算小帳，但我覺得併購一定是系統的，絕不是簡單一時的衝動。
我相信未來中國企業家大多數一定是想好走出去的。
中國恆天集團董事長張杰在思客講堂分享自己對於企業國際化的經驗。郭小天/攝
思客：
現在在海外的一些企業盈利情況怎麼樣？
張杰：
應該說差不多吧，至少沒有失敗的，盈利時好時壞。總體是盈利的，個別的有時虧損。總體上和我們目標差不多。我覺得一個企業一定要把自己的能力判斷好，不要輕易地為了走出去而走出去。
思客：
恆天集團的非公有經濟方面佔到了80%，混合所有制對公司國際化道路上有什麼樣的幫助？
張杰：
其實我們恆天就做兩篇文章，第一篇就是在國內我們大量地進行混合所有制。國有企業要發揮影響力一定要解決好活力的問題，我們傳統的國有企業活力不足，要通過和民營企業的混合提升我們的競爭力，所以「十二五」規劃基本上大量採用和民營企業的混合所有制。實際上如果按照資本來算，我們混合所有制的比例達到了87%，應該是很高的，通過混合所有制大大地調動了我們各方面的積極性，實現了共贏，國有資本實現了增值保值，產業也得到了提升。
第二篇文章就是國際化，沒有混合所有制使國內實力提升，國際化是沒有基礎的，尤其是沒有物質基礎和人才基礎，這兩個也是互相促進的。
思客：
完美世界已經遍布一百多個國家和地區了，您在這個過程中有什麼樣的挫折或難點？
蕭泓：
挫折其實挺多的，我們真正開始走出去，不單純是投資併購這種，就是走出去，從2008年開始，才8年的時間。剛才楊老師講的最重要的問題我認為就是第一個問題，到底是為什麼？目的是什麼很重要。我們的目的是要成為一家國際化公司，那不管是併購還是用其他的方式那些都是手段，都是一個過程。我們一開始走出去就是把我們的產品賣到外面，很簡單，賣著賣著發現我得自己在那邊給我的客戶提供服務，做運營、做發行，所以我在世界各地建了幾個點。
蕭泓：人才爭奪是在相當長時間裡是我們碰到的最大的問題。姚冠華/攝
因此在這個角度就有一個戰略問題，剛剛楊老師提到就是從什麼地方開始，我們就從美國開始，原因很簡單，美國仍然是高科技網際網路領域的風向標，如果我們能佔據美國市場，那麼就有一個非常大的優勢。所以從美國開始，我們自己做，做得挺成功，第三步我們就發現我們得併購，我們需要有一些世界各地的不同的內容、不同的團隊幫我們創造東西。最後到今天我們再做的是全球的整合，我在全球大概有20多個不同的分公司，100多個國家和地區有我的客戶，基本上來講我們是在做資源整合，這是國際化非常重要的階段。
在這個過程中每個階段都碰到很多問題，比如一開始賣產品，我們又不懂怎麼談判，我們的人從來不知道人家是不是願意玩我們的產品，所以吃過虧，就是用太低的價錢被別人用霸王條款拿走運營權很長時間，後來發現這就是交學費學習的過程。
第二個階段是在當地做分公司的時候，碰到的最大的挑戰是人才，比如在矽谷，我們從矽谷開始，我們一個小企業又是中國來的企業，完全不知名，人家一個工程師為什麼要為一個看上去像是中國的企業工作呢？旁邊就是谷歌和Facebook。人才爭奪是在相當長時間裡是我們碰到的最大的問題，摸索了很多年我們發現了自己獨特的方式，比如和中國的年輕人一樣，美國年輕人有很多人是熱愛遊戲的，他們認為這是一種生活方式，我們就給他提供最好的未來發展的、可以做世界頂尖的技術和遊戲的機會，我們的競爭力在這個角度可能就比只是到谷歌做工程師要有力得多，這是我們碰到的挑戰。
我們過去幾年併購非常多，這些併購大多數是美國和歐洲的高科技企業，都是一些創意人才。我們併購碰到最大的問題是他會問你文化是怎麼融合，你們怎麼管我們？你們是一群中國人，而我們根本不了解中國，那聽起來很遙遠，你們會用什麼方式來管理我們？其實這也是剛剛楊老師講的雙贏問題，就是我們必須得去說服別人，不光是我要給錢，要從他的股東手裡把他的企業買下來，更重要的是我想這個企業在我的全球體系裡發揮作用，那這些人就變得很重要，他能不能融入我的企業文化裡面，我的企業文化是否能包容住他們，到最後他們在我的體系裡面是不是感覺到這是一個更加興奮、更加可以創造更多業績的環境，這是一個很重要的挑戰。所以我們在全球各地必須要形成我們自身的核心文化，我們這個文化應該是更加全球化的，而不單純只是一個典型的中國企業的文化，這一點其實是在第三個階段，就是我們在全球開始併購時總結出來的事情。
最後一個階段的最大挑戰就是把世界各地的人才有機結合在一起，如何達到利益平衡，讓他們發揮各自的優勢做出世界級的產品。因為是不同地域、不同文化，由一群中國人把這些人組合在一起，這個過程其實相對也更複雜。
所以回顧過去八年走過的路是挑戰越來越多、越來越大，但最終的結果是我們的戰略目的在一個個被實現，所以今天對於過去八年我們走過的路我覺得還是挺滿意的。
思客：
有人說還是喜歡暴雪，最近推出了《魔獸》，這兩家公司相比，您怎麼看？
蕭泓：
我們剛做了資產重組、影視公司和遊戲公司合併，變成A股上市公司，基本上我們在影視方面也在往前推進，但是走過的國際化的路可能和遊戲公司就不太一樣，比如今年年初我們和環球影業籤了5億美金的投資，這個投資不是投資他公司，也不是投資買一些特定的資產，我們純粹的投資就是投資項目，就是說環球影業今後5年的50部片子我們至少可以擁有25%的權力，所以這種投入其實也是我們的一個嘗試。我們要先學習，我們先插一腳進去，能夠知道別人是怎麼幹的，這是一個學習的過程。從遊戲的角度我們一直在學習暴雪，我們一直在學習我們最頂級的競爭對手。
思客：
近些年來在海外併購中民企數量是國企的三倍，您怎麼看這個問題？
楊壯：
其實我也發現了這個趨勢，我個人覺得民企可能在根據市場靈活地改變自己的管理團隊，改變自己的管理風格，與當地的環境融合起來可能會比國企、央企要快，原因就是因為它的靈活性、靈活度。但是我也看到了一些民營企業所遇到的問題，這取決於民營企業老闆、往往是一把手說了算，所以你會發現民營企業的文化基本上是老闆的文化。比如張杰的角色，他說他是一個經理人，既不是幹部又不是企業家，其實他的影響力也蠻大的，但是我個人覺得在國企他的影響力不大，那麼大的國企和小民企不一樣。
但我的意思是說不能完全看國企和民企，我見過兩個特別著名的案例，都和民企一把手有關係，決斷做事都很快，但基本都是錯了，錯了以後才發現那是要付學費的。還有的民企所遇到的問題我也講過，就是到矽谷以後因為民企很靈活，在中國人的環境下可以做很多事情，但到了國外，在對美國法律環境不了解的情況下，併購第二天就要把這些主要的員工給辭掉，辭了以後這件事在當地有很大的反響。史丹福大學教授就這個問題專門和我聊了天，他主要聊民企決策機制到底是什麼，他們覺得很可惜，併購以後你要融合，不能把觀點不一樣的員工辭掉，這會引出很多的問題。
但更大的問題是國企和央企，張總剛才講到國內的問題是主要問題，國企和民企最大的區別是民企是在完全競爭環境下拼出來的，所以它具備市場企業的特質，到美國之後就會跟它競爭。那麼央企的有些企業是壟斷性的，張總的這個企業競爭性蠻強的，但是有些壟斷性企業到外面去不具備這一條，因此還需要在國企機制裡面進行深層次的改革，這可能是將來中國國企和央企走出去時面臨的第一大挑戰。
思客：
清華控股我們都知道它的海外布局走得很好了，這個過程中也有很多的阻力，清華控股現在從威騰電子裡面撤出來。關於這個問題我看到很多爭議，有人認為清華撤出很明智，也有人認為可以堅持，您怎麼看待這個情況？
李中祥：我們希望政府在企業背後給予春風化雨、潤物無聲的支持。姚冠華/攝
李中祥：
其實受阻的說法不是很準確，和威騰電子的合作，和美光的合作都是在談判的過程中，因為一直跟美光沒有籤約只是在接觸，跟威騰電子是籤了約了，最後由於合同約定的條款沒有達到，所以這個合同就沒有再執行下去。那麼我們認為國際化的併購對我們來講，在戰略上對中國的高科技企業或者叫重科技企業沒有任何的問題，畢竟我們是在這個方面對國家或者對國家戰略有重要意義的，在戰術上要不斷地去完善。所以大家看到我們和威騰電子當時的合作，其實我們也不是叫完整的收購，我們只是把收購作為一個合作的方式，因為收購大概有兩種，第一種把你拿過來當我兒子，你就得聽我的；另一種我們理解是「結婚」，就是大家的資源、能力和技術更多地整合在一起。我們和威騰電子的「結婚」目前沒有結成，但是我們跟它的合作已經啟動了，而且進展得非常順利。那麼在和美光或者以這種存儲晶片為核心的產業，我們一定會跟國際上一家這樣的龍頭公司合作，一定會走下去的。
思客：
您覺得中國政府對企業的支撐和力度夠不夠？
李中祥：
清華控股是清華大學百分之百控制的國有企業，我們會受到兩方面的國家影響：第一，比如我們上級主管部門——教育部、財政部，要對我們這些方案進行審批。但事實上，國家主管部門也有很大的壓力，因為畢竟我們做的是一種基於國家戰略的商業行為，政府用制度的眼光去做判斷，也是很有挑戰的一件事情。
圖為楊壯與主持人互動對話。姚冠華/攝
還有，就是國家的行業主管部門。其實我們希望，它們在我們背後給予這種春風化雨、潤物無聲的支持，尤其對我們國有企業。因為我們所從事的或者我們瞄準的這種產業，真的涉及到對方國家很多核心的技術、知識、能力。由於國家制度上的差別，國外對我們可能有不同的理解。如果在併購的過程中，國家過多地站臺或者背書，無異於給我們挖了一條鴻溝。實際上，我們做國際併購是在主動迎合國家的戰略，我們也希望得到國家更多的支持、幫助或者在審批方面的便利。
張杰：
中國的各級政府對中國企業「走出去」還是非常積極的，是很支持的。但是怎麼支持？我覺得現在中國政府的管理能力、水平也越來越高，都是基於國際化的規則，在規則的範圍內支持企業的「走出去」，而且有些是主動作為。最經典的一個例子，當時恆天收購國外的一個企業，涉及到所謂的反壟斷調查，我們不解——為什麼要對我們進行這樣的調查？後來我深刻理解，這是中國政府國際化的視野和能力，我覺得基於國際的規則來支持我們企業走出去，就夠了。其實從我們企業的角度來說，掃障礙其實比有些支持更重要。
蕭泓：
我覺得其實國家在背後支持的力度顯然是在快速上升的，從過去的，至少我們經歷的8年時間內，走出去變得越來越容易了，門檻越來越低，障礙越來越少，這是事實。但其實還是有很多不管是規則上的，或者可能是根深蒂固、不能立刻改變的東西，比如我們在2012年的時候，在波士頓有一個我們歷史上最大的收購案，我們用低到將近1億美金的價錢要拿下它，結果對方提出的付款要求我們沒有達到。
思客講堂現場座無虛席。 李林/攝
內保外貸等各種程序造成我的付款期一定是兩個月以上，我的對手是華納，華納以不到7000萬美金拿下了這家企業，比我低很多，我對主管部門經常反映，我說國內我碰到兩個問題，一個是智慧財產權的問題，一個是外匯管制的問題，對我走出去是有影響的。我兩個月的付款期人家第二天就可以付款，就變成我有兩個月的資金風險導致人家給我加價2000萬美金。所以我認為國家在背後的支持應該是簡政放權，讓整個市場變得更加開放，讓我們這樣的企業能夠走出去沒有障礙，這樣能夠讓我們從各個方面更快地走出去。
楊壯：
我也同意這一點，剛才幾位談到在國際化的進程中國家的角色問題，在過去兩年到三年的中國對企業往外走的支持力度增大了，但是有這麼幾個問題，第一是政府的功能還沒有得到深層的改變，企業還受到一些限制，央企和國企在決策層面還沒有很大力度的改變。
圖為多位嘉賓在本期《思客講堂》圓桌對話環節暢所欲言 李林/攝
有一家企業，因為其決策慢導致其喪失了特別好的一個機會，我知道它遇到的不單純是外匯的問題，它在整個決策過程受到了方方面面的幹擾，這裡面有政府在這個過程中不應該幹預的事情，但更重要的是這個企業在整個決策過程中拍不了板。所以，要想真正納入國際化，要求中國企業要在本質上、深度上按照國際化的準則做事，真正地把自己的企業打造成有競爭力的，有自我決策機制的，董事會、經理層作用都很清晰的企業，你這樣才能和人打起來打得比較好，否則的話你就會被其他企業所幹掉。
中國企業特別是早期在美國運營的企業，這些企業中有國企、民企，還有股份制企業，或者企業性質不太清晰的，這些企業後來被三星和LG在某些領域超過，重要的原因並不是它的產品，也不是它的價格，而是它們把跨國企業放在全球範圍內看待，而我們並沒有真正打造成為一個全球化的企業，我們的企業本身在很多問題上還不能稱作真正的國際市場的企業。
思客：
今天有很多企業正在準備邁出國際化的步伐，您們對他們有什麼樣的建議？
張杰：
一個企業的發展四個方面要全面考慮：全球視野、資源角度，人才角度，管理角度最後是科技和資本的能力，這是走出去必須要考慮好的東西。最重要的招我覺得還是基於真正需要，想清楚你要什麼再走出去。
蕭泓：
我覺得人最重要，一方面是最高的經營者、決策者得有足夠的眼光和戰略方向，有這種思考和全球化的視野。企業裡也得有能夠做這些事的人，這些人不光是單純會說其他國家語言，會了解西方的企業制度和他們經營的流程，能夠跟別人談判，更重要的是能夠理解這個戰略是一個全球化的戰略，它是我們為了走到全球，成為一個全球型的企業而不單純只是為了單獨實現戰術目標做一個收購。所以到最後就是這些人能夠把這個走出去、走到國際上去的目標實現，所以我認為最重要、最核心的，尤其是一些高科技企業，大家如果做的不是重資產收購，如果做的其實就是收購別人能力的企業，自己就得有這樣的人，有這樣的能力。
楊壯教授的精彩演講引發臺下觀眾的熱烈掌聲。姚冠華/攝
李中祥：
我覺得剛才楊老師講得特別好，忠告和建議就是把楊老師這個十點真正地想清楚。那作為我個人來講，收購絕對不是目的，只是一個手段，因為國際化的手段包括國際併購其實都是戰略或者叫路徑，你一定要把這個併購背後的東西想透，這是一個忠告。
第二個其實收購的結束僅僅是開始，而且是比較容易的開始。真正的整合是一個相當漫長的過程，那它的成功的標誌就是被你收購的公司的這個目標有沒有更大的發展，對你自己的產業協同上的戰略意義，這是很漫長的一個過程。
思客：
楊老師，那到目前為止三位企業家的表現您能不能打打分？
楊壯：
我覺得三位企業家從各自的角度來講答得都挺好。我就想給三位企業家提出我自己的一點想法，我覺得他們做得都很好。我想跟他們講，第一，要在國際化的併購中取勝關鍵是自己的格局和視野。我一直在強調這個問題，什麼叫格局和視野？就是你要能站在國際化的視角，站在國際化的高度看待併購問題，而不是完全從自己一畝三分地的角度和你在國內某一個市場經營看到的問題。站在這個高度要讀萬卷書行萬裡路，要到這個國度，進行大量的思考。
日本索尼的盛田昭夫在索尼要進軍美國的時候發現對美國一點不了解，因此他到哈佛首先學英文，吃西餐交美國朋友，了解美國的文化和法律，很快他把這些東西都弄明白才回到日本，日本的產品才進去，而不是倉促地把日本的產品打進去。他的決定造就了為什麼索尼公司成為美國一家公司，而且日本很多企業包括本田也是這樣做的。
思客講堂精彩紛呈，吸引眾多觀眾到場參與。李林/攝
第二，就是在自己的領域一定要成為專家。為什麼要在自己的領域成為專家呢？哪怕他們不是專業人士，因為這個領域現在其中的競爭相當激烈，你覺得你製造無人飛機最棒的，你出去後會發現四家競爭企業都在那個地方，因此在這個行業裡面你一定要成為老大，這需要你有一組人。
第三，企業一把手的價值觀很重要，他們真正要引領企業往外走，你的價值觀是什麼？你的品質是什麼？你對誠信問題怎麼看？你對管理核心的問題怎麼看？在做判斷的時候什麼如何取捨，判斷到底什麼要做什麼堅決不能做，德魯克所講不僅正確做事而且要做正確的事。
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