學大未來的核心戰略其實就兩點：其一加速擴張，提高已覆蓋城市的滲透率；其二萌生在線能力、加速OMO轉型。
學大教育的過去幾年，是一段與資本剪不斷理還亂的博弈史。
2010年11月2日，處於高速擴張期的學大教育在美國紐交所上市。這是學大近10年最為高光的時刻。如同招股書所述，就2009年收入而言，學大是中國最大的中小學補習服務提供商；根據IDC發布的2010年市場研究報告，2009年學大教育的市場份額是中國中小學補習服務提供商中最大的，約佔高度分散的市場的0.42％。而收入排名前五位的公司合計佔有1.6％的市場份額。
「我們相信我們的領導地位和市場的碎片化為我們提供了巨大的增長機會。」招股書信心滿滿。
但這份信心沒有持續很久。上市後的第二年，學大變動明顯。由於營收未達預期，年底股價跌到約4美元。
金鑫說：「上市前，公司定了一個銷售目標，如果真的沒完成，大家吃頓飯明年再接再厲就可以了；但上市了，在財報會上預期明年銷售15億元，那就真的要做到。」多知在《培訓行業這一年·2014》中記敘道。
金鑫覺得，這是IPO後整個公司最大的變化。也許從這一刻，學大與資本市場的博弈正式開始了。
本身1對1業務的利潤就薄，在如此激進的銷售目標下，學大啟動了上市後的新二輪跑馬圈地。也是在這一輪擴張之後，1對1教育模式下的「強勞動密集屬性」使得學大的管理問題越發凸顯。
在2013年的一次採訪中，金鑫坦言，「2013 年，學大的工作重心是提升公司管理水平。在過去的兩年內，由於快速擴張，內部管理沒有跟上，也造成了一些浪費。」
來自資本市場的牽絆越來越多，股價也長期處於低迷狀態，學大在美股的處境越發被動。與之形成鮮明對比的是，A股教育股一路飆升。除了2015年全通教育創下「A 股第一股」記錄，新南洋、拓維信息、方直科技等教育概念股也都呈現積極的漲勢。
也是在這個時候，學大開始表現出私有化回A股的想法，並開始付諸行動。
2013年1月，學大CEO金鑫宣布利用個人資金收購最多33萬股學大股票；2015年3月，金鑫再次以個人名義回購了1500萬美元的股票，股權佔比增至 33%。
「很長一段時間以來我們的股價都比較低，甚至股價總值已經低於我們持有的現金總量。所以一定程度上，目前的股價並不能代表學大的價值。」
金鑫的話裡，多多少少有點「壯志難酬」的意味。
2015年4月20日，學大等來了一份來自A股上市公司銀潤投資的收購要約。這封要約中，銀潤投資的報價為每股 3.38 美元，按當時3美元的股價計算，溢價僅為 9%。而彼時學大帳面僅有2億美元的現金，也就是最終將以不到10%的溢價收購。
儘管被業內評價太便宜，但也是學大能私有化回A股的機會。
同年7月27日，銀潤投資與學大達成協議，學大擬以3.5億美元的價格私有化。這一紙協議的最終落定，意味著學大徹底結束四年的美國資本市場歷程，同時也寄託著學大試圖重新再造一個奇蹟的野心。
但當你回過頭來看會發現，這個時候，學大才真正陷入了資本的「囚籠」。
為了實現跨境轉板的目的、規避先拆 VIE 架構再回歸 A 股所帶來的種種麻煩和不確定性、規避借殼審批，學大採取了一種「無縫」的方式，由 A 股上市公司直接收購退市，兩步作一步：
2016年初，銀潤投資向紫光卓遠借款23.5億，學大教育完成私有化，順利完成了回歸的第一步。按原計劃，紫光學大繼續推進非公開發行，募集資金用於歸還借款，而且公司帳上還會有近50億的現金，學大可以大展拳腳。
但在2016年底，紫光學大公告，綜合考慮到經營情況、融資環境、監管政策要求（2016年起，監管層對併購、定增的監管力度明顯趨嚴，中概股回歸、跨界併購等領域都相對以前處於更嚴格的監管環境）和認購對象意願等各種因素發生了變化，決定終止非公開發行股票事項。定增徹底失敗。
雖說結果都是學大帶著紫光的頭銜回了A股，但這一回歸的代價是無比沉重的：學大為此背上了23.5億的高昂的債務加上每年8000萬元左右的利息。大展拳腳的心一下被禁錮。
雪上加霜的是，學大的創始團隊、股東，也未能如期成為紫光學大的股東。金鑫就此喪失學大的實際控制人位置。
因此，私有化回A股後的學大陷入了更加被動的處境。在這之後，學大留給外界的，除了高昂利息下加劇的連續虧損，就只剩下更加混亂的資本動作。「賣與不賣、借殼與被借殼」幾個詞足以拼湊出學大的那幾年。
甚至在2018年9月，紫光學大擬以發行股份及支付現金的方式購買天山鋁業100%股權，擬處置學大教育和學大信息所有資產時，紫光學大董事長喬志城還曾坦言，收購學大教育產生高利息費用拖累公司業績。隻言片語中足以表明學大彼時的被動地位。
要知道，學大幾乎可以稱得上是線下1對1模式的創造者，更是在該模式中引入諮詢師一角、通過「諮詢師、班主任、授課老師」三師配合的模式有效地提升了1對1業務的成交率。
「2004-2010基本是學大最輝煌的時候了，甚至到2012年的時候，行業還會討論學而思的小班模式好，還是學大的1對1模式好。」一位業內人士回憶道，但很顯然，今天已經沒有人在討論了。
然而這一系列資本動作卻如同一副多米諾牌，在一張張牌倒下的時候，撕裂了學大曾經的輝煌。
在與資本的博弈中，學大在業務層面並未停止過精進的步伐。
起初在美股，雖然1對1模式並不被資本市場看好，但金鑫從沒想過轉型，反而在不斷尋求突破。
金鑫在抓三件事：
其一，加大營銷力度。
早在2011年，學大就投資拍攝了電視情景喜劇《天才進化論》，試圖從觀念上影響學生和家長，塑造一對一輔導模式的精英化形象；並投放了諸如報刊亭的遮陽傘、公交車車身、地鐵等為載體的立體廣告；拍攝不同主題的宣傳片.
這一舉措相對於效果營銷，更傾向於品牌營銷。這也是一個機構在達到一定體量之後，往往採取的營銷手段。就像在今天大班課競爭進入絕對紅海階段後、推出密集的品牌動作一樣，可以看到那個時候學大的眼界就是足夠寬廣的。
其二，則是管理精細化，他們試圖通過科技手段幫助線下1對1模式進化，進而做到教學內容的高度標準化，提高運營效率。e學大應運而生。
在之後的幾年時間裡，學大逐步克服技術關、系統開發關、資源建設關、應用關等多道關卡，並通過現金獎勵的方式調動學大線下一萬多名教師、十萬多名學生每天去使用。
2014年3月，e學大上線；2014 年 6 月底，除學大體系內的 8 萬名用戶（包括 2 萬名教師、6 萬名學生和家長）外，e 學大新增用戶達到30 萬人；到 2014 年年底，當時學大預計 e 學大用戶可達到 100 萬人。
想法很美好，但老師並不喜歡用，反而會覺得增加自己的工作負擔，這其實也成為該項目後來失敗的關鍵原因。
當你在今天再回過頭去看學大的這一動作，同樣可以感知到這家公司眼界的開闊。科技、網際網路、在線、線上線下混合運營，這些概念甚至因為疫情的出現才使得不少線下機構被迫感知感受，學大卻早在6年前就已經在探索將想法落到現實。
其三，打鐵還需自身硬。
在與效果強關聯的1對1賽道馳騁，教研實力無疑是最為核心的競爭壁壘。尤其是2014年家教O2O的風已經吹起，外圍競爭更加激烈。
2014年9月份，學大成立了個性化教育研究院，聘請原北京四中副校長李燕玲擔任院長。李燕玲的加入，帶來了很多體制內公辦學校的教研成果，溝通了學大和體制內教育的聯繫，更重要的是規範了學大教研體系。不僅如此，李燕玲還提到，「做學大自己的『黃埔軍校』，一年一期培養學科帶頭人。」
如前文所言，雖說學大的每一步拿到今天來看，都不過時，但它並未獲得美股市場認可追捧。
「哎，學大真的還是太在乎股價了。」幾位業內人士都不約而同的感嘆。在這一聲長嘆中，道盡了對學大所有的遺憾。
畢竟，為了這場私有化的回歸，學大錯過的太多了。而且因為金鑫話語權的喪失，回歸後的學大更加喪失主動權。
更為重要的是，在學大與資本博弈的2015年前後，正是在線教育最為猛烈的風雲變遷史：先是猿題庫、作業幫、學霸君就已經為了爭奪網際網路用戶掀起一場「題庫大戰」；隨後2015年上半年，跟誰學、輕輕家教（現更名為輕輕教育）、瘋狂老師等又一度將O2O家教推至最巔峰狀態。
之後的在線教育行業從工具、平臺不斷向核心教學內容演化，並在隨後幾年間扶搖直上，徹底打破傳統教培市場格局，成為後來教培行業重要的一條支脈。猿輔導、作業幫、跟誰學、掌門教育這些今天坐在牌桌上、有較大話語權的選手，也都是這個時間裡脫穎而出的。
學大雖說有敏銳的觀察力、有合時勢的想法，但在越發凌亂的資本談判桌上並無暇顧及於此。而且如上文所說，金鑫沒有成為實控人對於學大而言是一件非常雪上加霜的事情，當金鑫「脫手」之後，學大對新時代的變革更是顯得心有餘而力不足。
在「背負著高昂的欠款，創始人邊緣化、實控人變來變去」的事實下，學大錯過了移動網際網路、錯過了直播，終究還是被從時代的列車上狠狠拽下。
隨著金鑫以實控人身份的回歸，學大的資本糾纏終於在10年後暫告一段落。學大似乎也意識到了自己過去十年時間的停滯，並迅速為自己的未來規劃了三個前進方向：
1.進行教學網點建設項目，預計總投資金額為4.73億元，使用募集資金投入3.7億元，擬建設周期為3年。計劃在未來3年內，在全國各級目標城市增設教學點共計176家；
2.進行教學網點改造優化項目，預計總投資金額為3.34億元，使用募集資金投入3億元，擬建設周期也為3年；
3.用於OMO在線教育平臺建設項目。預計總投資金額為2.30億元，使用募集資金投入1億元，擬建設周期為3年。
核心其實就兩點：加速擴張，萌生在線能力、加速OMO轉型。
先談加速擴張。學大對於校區的擴張節奏定為：計劃每年開始10%-15%，即60-70個新網點；對自己的擴張城市定位定為：未來開店重點會放在已覆蓋城市，提高已覆蓋城市的滲透率，以一二線城市為主，三四線為輔。
可以看到，重新起步的學大正試圖通過擴張提高自己的市場佔有率，而從已滲透的城市出發做紮實做透，也可以減少一些異地擴張、品牌背書的成本。而且在當前學大布局的一些一二線城市，學大依舊佔有一定市場份額，實力不容小覷。
再談OMO。對於OMO計劃是否能提升公司的利潤率，學大很坦誠：「內部測算時，利潤會有貢獻，但是實踐上無法驗證，主要公司在2019年推出這個計劃時並不完整，而今年初受疫情影響，具體效果如何要等到線下複課穩定後。」
誠然，早在去年5月，正處於不斷爭取控股權位置的金鑫就曾果敢地宣布學大將突破傳統的以線下為主的教育模式，全面升級為線上、線下充分融合的 「雙螺旋」模式。金鑫當時還表示全面升級的 「雙螺旋」模式對學大教育意義重大，將是學大教育發展重要的裡程碑。
儘管疫情當下相關情況並不明朗，但很顯然，學大有志在此。這也將是學大在未來幾年的發力點、押注點。
據學大披露，OMO在線教育平臺建設項目計劃對原有在線系統重構和新功能開發，通過升級搭建在線業務平臺、CRM 平臺、教師教學系統，學生上課系統，在線營銷系統、監課系統等業務模塊，打造「教育網際網路+」形勢下的 OMO 在線教育平臺，整合線上、線下資源，實現線上線下業務的協同發展。
只是，不管是新建設的教學網點OMO打造，還是原有教學網點的OMO改造，都避免不了現金流的巨額支出。而且在外部受疫情影響營收受創、自身還有債務的背景之下，學大的經營壓力並不小。
但學大面臨的挑戰遠不止這些。就1對1這個賽道本身而言，巨變正在發生。
根據今年4月掌門披露的最新成績單顯示：其付費用戶人數同比上漲約300%，續費率達87%，單月課耗超5億元，註冊學員數量達到4000萬；而在5月接受多知採訪時，輕輕教育CEO劉常科也透露，疫情期間輕輕的現金流也比去年同期增長了50%；課耗平均一個月也接近2個億，並且預計今年的課耗可以達到20億。
因此，學大未來的直系競爭對手，還多了這些來勢洶洶、實力不菲的在線選手。
但如上文所言，學大其實是一個非常有遠見的公司，在它身上並沒有傳統線下機構的保守，反而多了更多與時代共舞甚至領先於時代的智慧。
雖說在學大缺位的這些年，時代發展太快、行業格局巨變，但當金鑫重新回歸執掌學大、學大也全力將視野重新聚焦在業務層面之後，或許真的還將可能重新書寫自己的奇蹟。畢竟在學大押注OMO的當下，大多線下機構其實都站在了同一起跑線。（多知網 孫穎瑩）
*文中部分素材援引自多知網出版書籍《培訓行業這一年·2014》、《培訓行業這一年·2015》。書中詳細記載了學大私有化、對線下1對1模式改造升級的諸多過程，戳文末「閱讀原文」即可購買《培訓行業這五年》。