LOEADM分享 |「在線營業」到底改變了什麼?

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深響原創 · 作者｜馬小軍

核 心 要 點

疫情衝擊下，原本高度依賴線下的行業終於開始向線上遷徙；

「在線營業」並不僅僅是線上賣貨那麼簡單，涉及到企業整體資源調配、用戶連接，以及思路上的轉換；

無論線上還是線下，做好生意的本質是不變的。

2003年曾是中國網際網路的一個關鍵節點。

這一年原本在中關村運營實體店的京東「被迫上網」，阿里巴巴、騰訊都迎來爆發式增長，國內的網際網路用戶總數更是一年增長了近約50%。在2003年的疫情之下，網際網路證明了自己的價值，一躍成為了中國經濟中最重要的領域之一。

今年，歷史似乎再次重演。

疫情之下，大部分行業都受到了衝擊，線下實體經濟更甚。企業紛紛通過「雲蹦迪」、「雲賣房」、「雲賣車」這樣的形式應對疫情帶來的業務真空期，而在「直播賣貨」的表象背後，「在線營業」實質上在推動企業從更深的層次加速數位化轉型。

在這樣的轉變中，到底什麼發生了變化？

為什麼這次線上營業

引起這麼多討論？

對於「在線營業」這個話題，很多人眼中的一個疑惑或許是，從2016年移動直播大火以來，直播賣貨已經興盛了相當一段時間了，並不僅僅是一天兩天的事情了，為什麼這次卻產生了這麼大的討論？

疫情的影響必然是一個重要因素。疫情導致線下商業進入了長達一個月真空期，讓大家意識到線上流量作為「備份」的靈活度和必要性。

但更重要的是，過去直播賣貨集中在小客單價的快速消費品上，比如說零食、口紅、護膚品，都是本身線上渠道佔比已經相當高了的品類；而且在這次的「在線營業」浪潮中，房產、汽車這一類的標的，在過去是線上化程度要遠遠低於快消品的，同時在產品交付上也不僅僅是錢貨兩訖這麼簡單，會涉及定金、付款、驗車或驗房，再到交付、交割、售後等多個環節。因此這類業態的線上化，並不是把賣場轉移到線上這麼簡單，還存在很高的信任門檻。

這次疫情中房企、車企的積極活躍，才讓大家意識到連像這樣高客單價、信任成本很高的業態也都可以向線上遷徙。

比如說，據媒體統計，目前已經有143家房企推出了在線看房，其中截止目前已有107家房企推出集團或區域自有平臺的線上售樓處，比如恆大的「恆房通」、碧桂園的「鳳凰雲」、融創的「幸福通」等。

可以看到，這些房企自主開發的平臺，在功能上不僅僅能在線上為客戶提供VR看房、直播實時講解等服務，更重要的是還能支持房企在線上實現包括推薦、認購、成交、返傭在內的全套流程，尤其是以熟人推薦降低業務向線上遷徙的信任成本。

汽車行業的轉變也是類似的，通過直播觸達客戶僅僅是最前端的一個環節。

實際上，從去年開始像快手、抖音這樣的短視頻和直播平臺就已經在接觸車企，拉動賣車線上化，去年11月快手還上線了汽車垂類內容的「快說車」頻道，與一批車企進行了合作，成區域地拓展了大量經銷商門店開設快手帳號。

但在賣車的所有環節中，直播能較好解決的還是獲取線索的環節，之後從如何處理線上客戶所留下的銷售線索開始，就涉及到一整套企業後端運營如何線上化的問題。在線下門店經營銷售旺盛的情況下，品牌和經銷商主動探索一套「錦上添花」的線上運營業務體系的動力並不充分，因此在疫情之前，行業中對「雲賣車」持觀望態度的人不在少數。

但在疫情使得線下營銷活動受阻後，線上銷售反而成了最關鍵的路徑。

汽車品牌對於線上化的態度明顯更為積極了，包括線下經銷商的配合程度也明顯上升。像東風汽車就曾在近期接受採訪時表示，已經加大了對網絡線索的跟進處理，線索跟進的管理周期要求從原來的24小時跟進，調整到1小時跟進；同時，在經銷商的配合參與下，各店每天都能有訂單和交付達成。

疫情的驟然來襲，讓這些原先高度依賴線下市場的行業不得不迅速轉身，也終於推動了最後一批固守線下的企業的數位化進程。

「在線營業」實質上是

數位化商業升級

所以，這次「在線營業」的意義不僅僅是直播賣貨，而是商業數位化升級的一個整體體現。過去很難線上化的實體消費、傳統線下行業，正在通過數位化，開啟變革。

線上平臺的VR看車功能

而正如前面所提到的，數位化變革並不僅僅停留在線上營銷這一個環節，對於這最後一批擁抱線上的企業來說更是如此——為什麼過去像房產、汽車、KTV這類行業抗拒擁抱線上？正是因為，由於最終貨品交付、服務完成的物理空間限制，過去他們和用戶的連接有較強的區域屬性，因此在讓他們對其他環節的線上化動力不足。而短視頻、直播這些平臺，提供的卻恰恰是新的與用戶連接的互動方式。

所以，對他們而言，「在線營業」實際上意味著從與用戶連接的方式為切入點，整體改造公司整體資源的組織方式、營銷模式。

那麼在過去的模式下，線下業務經營得好好的，收入利潤穩定，對這些企業而言，改造必然是成本高，同時短期動力不足。而這次疫情就成了一個催化劑，給他們提供了一個相當強的短期動力，也讓他們看到了確實有提升的可能性。

這次衝擊之下所產生的改變，從長期來看，對他們來說則是意義深遠。

首先，商家跟用戶連接的方式將產生變化。

在線上營業的時代，商家所能看到的消費者是作為更完整的個體而存在。過去商家所能服務的是消費者的單點需求，一般交易完成前，商家只能被動等消費者來產生銷售線索；交易的完成，消費者只在售後等極少數的情況下會繼續與商家發生交互。但在線上化之後，在直播、短視頻等不同平臺加入後，商家多了一個經營陣地，也多了一個跟消費者長期互動的場景，也就跟消費者多了一種溝通形式。

那麼，與作為個體的消費者長期溝通就要求企業重新在線上做一套標準化的運營方式，把過去機械刻板的消費者溝通做得更靈活、更人性化，而且在周期上的考慮也要大大拉長。

而在客戶接觸點大幅增加，「服務周期」被拉長之後，可能產生什麼樣的機會，都是值得商家去基於自身的業務形態而暢想的。比如說，以前「4S店銷售與消費者」的關係，變成了「都喜歡看車的主播與快手老鐵」，那麼雙方的信任關係不一樣了之後，企業是否能基於「車」的場景做更多的橫向拓展，甚至是跳出「車」的邊界，基於同樣的目標客群做跨界聯合呢？

線上賣車

其次，原本高度受制於線下物理空間的商業輻射邊界被大大拓寬了。比如說，瀋陽大眾4S店的快手主播賣車，就有來自內蒙古赤峰的粉絲，專程買了機票到瀋陽買車、提車。這樣的案例雖然較為極端，但至少在同城範圍內，由於只需要解決最後的交付，其他環節都能通過線上完成，所以在客戶必須線下接觸的情況大大減少的情況下，單個門店所能覆蓋、服務的半徑就擴大了。

線下流量是有服務半徑的，但線上流量沒有，這本質上是商家所面對的流量邏輯不一樣了。這也意味著企業在線下布局的思路和資源配置，接下來也需要調整：如果一個城市只需要一個或幾個門店完成最終的交付工作，那麼整體的服務流程是不是該發生改變？比如說，工作人員是否該靈活地機動上門服務？那麼相應的，企業中過去以門店為單位的人力組織形式，是否也應該有對應的調整。

每個環節上的改變，都將大大影響企業的資源分配及管理組織形式。比如說，原本主營鞋履業務的星期六收購MCN後宣布企業全面微商化，將營銷渠道向線上轉移；農夫山泉從2010年就開始布局，做自有信息化子公司，搭建自有的從消費終端開始的數據化系統。這都是要在線上重構一套商業體系，並不是簡單的開幾個直播間就能完成的。尤其是其中涉及到的組織資源的投入，以及全員觀念上的轉變，會是一個長期的過程。

做好生意的核心是不變的

無論是在線上還是線下，交易的本質是一樣的，就是供需兩端的匹配。相比起過去，「在線營業」的核心依舊在於如何服務好消費者，只是場景與方式產生了變化。

延伸前面的討論，企業想要做好「在線營業」，需要關注幾點：

第一、企業需要重構與消費者連接的SOP。

正如剛才所提到的，進入「在線營業」時代之後，企業與消費者溝通的接觸點其實變多了，時間也變長了。對於消費者而言，這也意味著他們隨時隨地都能在線上與你溝通。此前，「深響」在與線下商家溝通的時候，經常會聽到商家與消費者通過微信或是其他渠道「聊天」捕捉到的機會與變化趨勢。

東風高管連線熱乾麵大王直播做熱乾麵受關注度也很高，消費者喜歡看人性化的內容

這種現象中，值得關注的是，消費者希望與自己溝通的是一個人，而且他們也預期在一個帳號背後實際上是有一個活生生的人，而不是一個只會機械回答的機器人。在這個方面，在微信體系內打造了一個虛擬女性IP「小完子」，並通過幾百人同時運營的完美日記就是一個典型。那麼，如何滿足消費者這樣的預期的同時，保證品牌溝通的標準化程度，其實就需要企業自身去打磨一套與消費者連接的體系，讓員工在面對更為複雜多樣化的消費者需求的時候，知道該如何應對。

第二、企業需要構建出捕捉消費者需求的能力。

正如剛剛所提到的，不少企業正是在與消費者溝通的過程中發現了重要的趨勢與機遇。像快手這樣的線上平臺之所以會被稱為「下沉市場的基礎建設」，也是因為它不僅僅是一個向消費者推銷產品的渠道，更是捕捉消費者需求的平臺。

在此前媒體報導過的瀋陽五聯商業廣場引進主播進商鋪帶貨的案例中，最重要的也並非主播幫助商戶消化當季庫存，以便與回籠資金，而是未來整個五聯商業廣場開始向「原輔料供給、設計研發、生產製造、線下批發零售、線上直播銷售」為一體的產業鏈集合轉型，在貨品周轉加快的情況下，五聯商業廣場的商鋪就能更好、更快的通過直播間裡消費者的反饋以及最終轉化商品的情況，實現柔性生產，為整個設計生產的鏈條提供更大的靈活性。

瀋陽商家直播賣貨

而在紛繁複雜的消費者反饋中，如何抓到真正有價值的用戶洞察，就將是企業在「在線營業」後，面對爆炸性的直接用戶反饋所需要處理的另一個問題。

第三，企業需要做資源上的整合重組。

家裝、汽車、KTV等業態，本身線下的屬性很重，想要向線上轉移，必然有很多短期內無法複製到線上的部分，比如說駕車試車的體驗短期內就很難在線上得到還原，房產交割的過程也必須實地進行。如何做好線上線下的資源串聯，在線上體驗逐步完善之前，通過線下補位，也將是這個階段企業所需要重點解決的問題。

《槍炮、病菌與鋼鐵》的作者賈雷德·戴蒙德在他的新作《劇變》中有一句話：「突發性重大問題激起的人類能動性，讓我們得以克服慣性與阻力，重新審視那些逐漸積累的預期問題。」

這次疫情就是這樣的一個突發性重大問題。「在線營業」的價值並不是今天才顯現的，但需要一個契機才能迫使企業重新思考「在線營業」的價值和實現方式，而未來「在線營業」必將成為一種所有企業必備的基礎能力。誰能搶佔先機，誰就能佔到未來商業的新制高點。

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*文章來源：深響（ID：deep-echo）

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