內容來源：2020年11月11日，在由機械工業出版社華章公司、南京大學商學院、領教工坊聯合主辦的「2020紀念彼得·德魯克誕辰111周年管理論壇」。分享嘉賓：吳伯凡，北京大學新媒體研究院研究員，《冬吳同學會》主講人。註：筆記俠作為合作方，經講者和主辦方審閱授權發布。責任編輯 | 智勇 審校 | 胡暘 值班編輯 | 胡鐵花
組織管理
筆記君說：
德魯克，這個被大家稱之為「現代管理學之父」的男人，其實一直認為自己是社會生態學家。他一生致力於建設美好且可行的社會，但為了實現這個目標，他發現唯有通過卓有成效的管理才能做到。
下面，我們就來聽聽吳伯凡老師對德魯克思想主線的解讀吧。
今天我想跟大家分享的主題是「從EGO（自我）到ECO（生態）：理解德魯克思想的一條主線」。簡單來說，就是我眼中的德魯克的思想脈絡，他一輩子到底在說一些什麼事，他一輩子真正關心的事情是什麼？
從他的思想、學術、研究最初的那個起點，一直到最後離開我們，他都在關心一個事情——社會問題。當然，在這個社會問題下面他會關注經濟、管理，甚至是關於藝術、教育的問題。
一、如何建設美好且可行的社會？
在德魯克的時代，有很多人在關心什麼是美好且可行的社會，甚至有人去嘗試各種各樣的路徑去建立一個美好且可行的社會。但要注意這個定語「美好且可行」的社會，也許看上去並不是那麼美好，但是它可行。這是德魯克真正關心的問題。
所以，德魯克提出了一個要點：人類應該擁有一個什麼樣的生活世界，擁有一個什麼樣的比較接近於我們的理想，同時又是合理可操作、可行的一個社會。
這裡就要說到一個人——泰勒，泰勒是美國的管理思想家，其實他並沒有想去做一個思想家，他是一個做事的人。他發現人們在工作的時候有很多精力的浪費，導致效果、效率非常差。於是，他就用一種科學研究的方法來看一個流程、一個動作，到底哪些是創造價值的，哪些是不創造價值的。
泰勒是一個美國人，很多美國人的思想、行為當中都有一種清教徒的痕跡。清教徒有一個信念：去掉一切不創造價值的環節。什麼叫清教徒？Puritans，純潔的、純粹的。也就是說，要去掉那些骯髒的、不潔的，沒有用的東西，最後得到一個純潔的行為或思想。
所以，泰勒的科學管理就是在我們的工作當中去掉一切不創造價值的環節，然後放大凸顯創造價值的部分，這是泰勒的管理思想的一個根本立足點。
由於他有這樣一種初衷，而且他做了很多努力，告訴管理者這種方法是有效的。其中受他影響最大的一個人叫福特，他把這種去掉一切不創造價值環節的思想變成了一種可操作的流程，這個現實的結果就是流水線，流水線的特點就是標準化。
什麼叫標準化？非標準的、不創造價值的環節，全部去掉，讓每一個人的工作，一個接一個地串聯起來，中間沒有任何浪費，非常地明晰，而且可複製。
比如，今天這個崗位上是這個人，明天這個人不來了，那怎麼辦？再派一個人來，只要按照標準化的動作，他就可以勝任這一份工作。
福特有一句名言，「我僱的是兩隻手，怎麼卻來了一個人？」他認為這個人是不重要的，手才是標準化的、創造價值的，你的脾氣、性格、想法都是不創造價值的。
通過這種去掉一切不創造價值環節的流水線，工廠生產效率得到了極大提高。福特創造了一個奇蹟，這個奇蹟與其說是管理的奇蹟，不如說是一種社會的奇蹟。
什麼意思呢？就是當汽車最早被發明出來，只有很少一部分人在享用這種人類發明的成果的時候，有個問題就出現了：有些人有汽車，有些人沒有，那怎麼辦？
一種解決方案是把他們的汽車給大家分了，一人一個零部件，這樣就達到了平等。但是，福特也好、泰勒也好，包括他的崇拜者德魯克也好，發現這是沒有意義的。真正的解決方案不是讓大家都平等，真正有意義的價值創造和財富創造是生產更多的車，生產幾乎每一個人都買得起的車。
用什麼方式才能夠實現這種社會相對的平等，實現社會的繁榮？
泰勒和福特已經告訴我們，用更好的管理。過去我們都知道汽車的技術，也知道怎麼去做，但是企業的供應量為什麼那麼少呢？原因就在於他們沒有一種很好的管理，沒有一種造汽車的流程、機制。有了這種機制以後，汽車就像變魔法一樣，從很少的汽車變成很多的汽車。這裡就涉及一個問題，叫「鍊金術」。
古往今來人類都在想一種東西——「鍊金術」。什麼叫「鍊金術」？通過流程、方法、材料，把常見的、不值錢的金屬變成貴金屬，把很少的東西變成很多的東西，把不健康的身體變成健康的身體。
而福特、泰勒所從事的科學管理在某種程度上就是一種「鍊金術」，把很少的汽車變成了很多的汽車，把很貴的汽車變成了很便宜的汽車，這個「鍊金術」就叫科學管理。
德魯克又發現，建立美好的社會有個很重要的、可行的路徑，就是通過完善管理來達到社會繁榮、社會平等。通過什麼樣的方式來實現？德魯克的答案是，通過卓有成效的管理。
這個管理分成兩部分：技術創新；管理創新。這兩者結合起來，你就能夠像「鍊金術」一樣讓財富不斷地湧現出來，除了德魯克相信這個思想，還有一個人也相信，他叫熊彼特。
熊彼特有一本書叫《社會繁榮的基礎》，他在書中提出了一個觀點：社會的繁榮從本質上就是擁有越來越多的創新者。也就是說，大家都在想辦法創造一種更好的福利和價值。過去我們從A到B，只能靠走或乘坐馬車。但是，有人就能想辦法造出一種不用馬拉的車，速度比馬車要快，而且它的安全性、穩定性要比馬車好得多。這就是汽車的發明。
社會的繁榮，首先是技術的創新，然後還要有管理的創新，這兩者加到一起，每一個人都創造了更多的財富，他創造財富就會去跟別人交換，別人的勞動力、能力也會變成財富來跟你交換。這樣，所有人都在交換財富，所有人都在創造財富，那麼這個社會就會繁榮。
最後，德魯克得出了一個結論，一個美好且可行的社會，是可以通過卓有成效的管理實現的。卓有成效的管理有兩點：技術的創新和管理的創新。
這是德魯克從年輕到離世一直堅信的信念，後來他也把自己的這種信念變成了系統的理論，可操作的方法，讓越來越多的企業去相信，而且按照特定的流程去實施這樣一種理念。
所以，我們就理解了德魯克一句很著名的話「管理是社會的器官」，一個健康的、有活力的身體是靠健康、強健的器官支撐的，用卓有成效的管理來運行的企業就是社會的器官，也可以說企業是社會的器官。
德魯克的初衷就是要探討如何實現一個美好且可行的社會？所以，他從一個社會學家，變成了一個管理學家。
二、什麼叫管理？
設計大師原研哉有一句話「我是搞哲學的碰巧做了設計」。他的初衷就是要把他關於世界的美好想像讓更多人知道，這是他的一個信念。如何讓更多人知道？通過設計。
德魯克本來是一個社會思想家，然後他沿著這種設想探索就發現，管理才是最根本的。所以，德魯克就成了現代管理學的創始人，可以說這可能是他最初也沒有意識到的一個結果。
自然就到了第二個問題，到底什麼叫管理？我自己是因為德魯克才知道了一個人，德魯克在他的著作裡頭多次提到了一個女士，他把她稱為「管理學的女先知」，這個女士叫芙麗特（瑪麗·帕克·芙麗特，管理理論之母）。
德魯克是一個很謙虛的人，他說並不是他發明創造了管理學，在此之前其實有很多人都在從事卓有成效的管理，而且在從事的過程當中他們也有自己的思想。但是，他沒有特別明確地創立管理學，他認為芙麗特就是一個先知式的人物，在某種程度上，她已經開啟了現代管理學。
關於芙麗特的管理思想就不細說了，我舉一個德魯克曾經複述的案例。通過這個小案例，你就能明白管理到底是什麼。
他說，有一個圖書館，裡面有10個閱覽室，在閱覽室讀書的人，有的人覺得熱，有的人覺得冷，有的人覺得悶，有的人覺得不悶。
所以，在一個閱覽室裡總會出現這種情況，有人覺得這屋子裡有點悶，就把窗戶打開了。但是有些人馬上就覺得有點冷，我不適應，就把這個窗戶關上了。剛開始開關，時間還是隔得比較長，後來頻率越來越高的時候，就會導致衝突，甚至怒目相向，在芙麗特看來這就需要管理了。
常用的一種管理方式就是來一個管理員，規定我們這個地方只準關窗戶，如果要開窗戶，請出去。當然，這可能有效，那些人要不忍受，要不走。芙麗特說這不叫管理，管理是在承認衝突、承認差異的情況下，尋找一種解決方案。
假如是一個真正的管理者，他會先看這個圖書館有多少個閱覽室，比如說有十個，那麼，他就會調查有多少人是願意開窗的，有多少人願意把窗戶關起來？比如調查的比例是4：6。那就打開4個閱覽室的窗戶，關閉6個閱覽室的窗戶，每個人來了以後，根據自己的偏好到各自的閱覽室，本來是彼此存在潛在衝突的這些人各得其所，各取所需。
這個過程看似簡單，但是它已經是管理了。這是德魯克對管理的一個很重要的發現。
因為在此之前一說到管理者這個詞，在美國很多人就想到兩種人，一種是南方種植園的監工，還有一種是北方紡紗廠的流水線工頭。
他們覺得所謂管理者就是這樣的人，德魯克認為這些人不是管理者。如果說是管理者，他們主要的管理工具就一樣東西——鞭子。
如果用鞭子來管理那就不叫管理，管理者應該是發現矛盾，發現衝突，然後再進一步發現資源，發現解決問題的可能性，提出一個化解衝突，而且讓資源的利用效率最大化的一種解決方案。這樣的人才叫管理者。
德魯克的這種思想在他剛剛創立管理學的時候已經基本成型了，一直到他1995年出版的《後資本主義社會》裡還在重申這樣一種管理理念——從命令控制型到協調協同型，從基於外力的強制到基於內在的信息共享以後形成的共識，這是兩種完全不一樣的管理，真正的管理應該是後者，而不是前者。
我們漢語當中管理的「管」字有兩個意思，一個意思是監管，就是管制、監控、操縱，另一個意思是照料、想辦法、照顧。
比如小孩跟大人發生衝突的時候，小孩會說，我不要你管，大人馬上會說，我不管餓死你。實際上這是偷換概念，小孩說的我不要你管，是不要你監管，不讓你控制。後面大人說的那個管是照料，是照顧他的生活。
而在德魯克看來，真正的管理者是在看到大家發生了衝突，能想到一個辦法，設立不同的閱覽室，讓大家各得其所，而且可以將資源的效率最大化，解決衝突的同時創造價值。
所以，德魯克的思路是建設美好的社會，那如何實現呢？他的答案是通過管理來實現，而且，真正的管理不是監管、控制，而是創造性地利用資源、利用衝突和差異，而不是消除差異，消除衝突。
三、管理是如何運行的？
德魯克的厲害之處就在於他總能夠在大家覺得沒什麼差別的事情上看出一種差別，總能在一種看上去很平常的事情上發現行為的端倪。比如，他能夠把管理裡的兩個東西區別開來，告訴你什麼是真正的管理，什麼不是真正的管理，他有很多這樣的區分。
1.效率和效果的區分
其中有一個很有意思的區分叫效率和效果。我們一般說管理都是要提高效率，幾乎每一個人都會這麼認為。但德魯克說，這是有問題的，管理的目的不是為了提高效率，或者最終的目的不是提高效率，而是為了創造一種想要的效果。
舉個例子：
德魯克在一次跟他的夫人久別重逢，那個時候還不是他夫人，他暗戀多麗絲好多年，然後他去了倫敦，在倫敦的地鐵上他們碰到了，一個正在往上走，一個正在往下走，這兩個年輕人非常地激動。德魯克一下電梯馬上就換到向下的電梯，多麗絲一下電梯馬上就換到向上的電梯上，結果他們仍然是失之交臂。
這個時候因為激情驅使，他們仍然沒有仔細地去想這個問題，仍然是上去以後換下來的電梯，下去以後換上來的電梯。德魯克終於明白了，這個時候必須有一個人停下來。
這個場景使他明白了什麼叫效率，什麼叫效果。效率就是電梯能夠給你的東西，免得你去爬樓梯，很方便，你只要站在那裡，他就會帶你去一個地方。但問題是這個效率不能解決問題，有時候效率越高，越容易讓你達不到效果。
所以，管理最終的目的不是為了提高效率，而是為了實現效果。所以，德魯克有一句名言「世界上最沒有效率的事就是以最高的效率去做一件本來不該做的事」。
我們有很多的管理行為都是這樣的，效率很高，實際上偏離了目的。所以，要理解什麼是管理，管理到底是怎麼運行的，首先要明白什麼叫效率，什麼叫效果。
2.「正確的人」和「正確的事」的區分
領導者就是做正確的事，因為做正確的事，他就越來越成為一個大家信賴的領導者。但隨著他的地位越來越穩固，他的權威性越來越高的時候，別人對他越來越崇拜，越來越相信，越來越依賴的時候，他自己會產生一種習慣性的自我定位，或者說是一種自我塑造。按什麼塑造？把自己塑造成為一個正確的人。
創業早期，創始人面對問題時，自己提了一個方案，別人提了一個方案，他突然發現別人那個方案比自己這個方案更好，他會很自然地按別人的說法辦。
但是，久而久之，逐漸建立權威的衝動會壓倒「做正確的事」的衝動，解決做「正確的人」的欲望會壓倒「做正確的事」的欲望。
所以，很多企業的悲劇就是，領導者從一個做「正確的事」的人變成了一個「做正確的人」的人。有時候為了維護他自身的正確性，甚至會做出那種後果看來是自殺性的一些行為。
當然，企業內會建立一整套的管理制度。你發現公司裡的制度越來越多，越來越複雜，運行越來越講究流程，這些東西不叫管理。表面上是在管理，實際上已經偏離了管理的目的。
所以，什麼叫正確？你作為一個管理者，作為一個領導者，經常要問自己：你做這件事情是在做正確的事，還是在做正確的人。
3.管理者和領導者的區別
德魯克說，管理是正確地做事，而領導者是做正確的事。但這是一種狹義的區分，事實上，哪怕你是一個部門主管，在具體執行的時候也要思考、做選擇，這個選擇就意味著你仍然要面對什麼是正確的事。
四、管理的主體不是人，而是目標
當我們把這些東西（效率不等於效果，正確的人不等於正確的事，正確的做事不等於做正確的事）捏在一起的時候，會發現有一個東西就凸顯出來了，真正決定管理的是目標。
一個公司看上去有非常複雜的管理機制、制度，管理人員和一線人員的比例最後變得越來越高，這樣的公司是不是就有很好的管理呢？
不，這些東西都是偽管理。很可能他們已經偏離了管理最根本的主體——目標。有些公司看上去特別忙，其實是他們管理不善，根本原因是沒有目標、目標不明確，或者經常地切換目標，用俗話來說，就是想一出是一出。如果是這樣，這個公司就會陷入到嚴重的管理混亂當中。
所以，德魯克認為管理的主體不是人，而是目標。
當然，這個目標總是要人來制定出來，一個公司要有卓有成效的管理，首先是要有明確的目標。當然，這個目標不是從一開始就確定了，而是從剛開始要確定一個大致目標，然後在實踐過程中逐漸修正。
但有些東西我們過於理想化了，我們的資源和能力跟這個目標存在著某種程度上的不匹配，那怎麼辦？調整目標。但是，不管你怎麼調整，首先得要有一個目標在那兒。
如果沒有一個根本的目標，企業裡就會產生各種衝突，產生各種爭論。爭論的時候雙方都覺得自己挺有道理，但是你要是問「說這個有意義嗎？」可能大家立即想，我們到底為什麼爭論呢？或者這個部門跟那個部門產生了衝突，怎麼能來協調這種衝突呢？
既然管理就是把各種差異和衝突協調起來，協調的標準是什麼？答案是目標。
企業有很多的衝突，其實是目標都不一樣的衝突，就像兩個人在爭論的時候，說的並不是一件事，表面上看衝突好像很激烈，其實是沒有意義的衝突。
所以，德魯克提出了一個叫「目標管理」的概念，這在管理學上應該說是劃時代的一個概念。簡稱叫MBO，Objective既有目標的意思，還有一個意思是客觀的。
如果你不明白目標，或者不是圍繞目標來進行管理，這個管理就會變成本來是為了從混沌到有序，從衝突到和諧，但你最後發現衝突變成更大的衝突，從混沌變成更大的混沌。
德魯克能提出目標管理的概念，除了他的驚人的洞察力之外，還跟他早年受到的教育相關。德魯克受到的教育對於我們今天來說，是一種具有貴族色彩的通識教育。
這種通識教育裡有一個很有意思的教育內容——寫墓志銘，通過一兩句話，讓別人了解到你是一個什麼樣的人。
所以，這種貴族教育會讓你有一種墓志銘意識，就是以終為始，提前看到終局。人活在世上，沒有目標，也許就是蠅營狗苟，天天都覺得有趣，但想想如何讓後人記得你，別人在你墓志銘上看到一句什麼話的時候，你會立刻感到有些事情值得去做。
目標是管理的最重要因素，我們的人生應該用什麼來管理？用墓志銘來管理。
比如，卡耐基的墓志銘是這麼寫的，「這個人一無所長，他一生唯一做的就是任用比他聰明的人」。這個墓志銘既是一種目標，也是一種自我激勵，它包含兩個東西：我想要成為一個什麼樣的人；為了達到這個目標，我矢志不渝，一生都要去追求這件事情。
所以，當你不太明白什麼叫目標管理的時候，想一想墓志銘。
五、管理者是目標的代理人
明白了什麼叫管理，管理是怎麼運行的，誰在管理，管理的真正的目標是什麼等等，自然就有一個問題：
你作為一個管理者還是要由你來管理，目標是一個抽象的東西。這時，我們就對管理者有了一個基本的定義，所謂管理者就是目標的代理人。
既然你這個目標已經確定了，你就是目標的欽差大臣，你的真實身份不是在這個公司、在這個部門耀武揚威，你的價值、你的角色就在於你是一個目標代理人，你是他的欽差大臣，是一個派出來執行任務的人。
所以，我們就能理解德魯克為什麼把管理者叫做執行者。在一個企業裡，執行長就是首席執行者，他做的一切事情都應該是圍繞著目標展開。
那麼，成為一個合格的目標代理人，我們需要做到什麼？當我在思考這個問題的時候，我發現德魯克的思想跟中國的傳統思想裡的一些東西很契合。
比如，《大學》裡有句話是「正心誠意，修身齊家治國平天下」，你要平天下就得學會治國，你要學會治國就得齊家，你要齊家就得修身，修身就是完成自我修養。也就是說，你想管理好這個世界，首先要管理好自己。
《卓有成效的管理者》這本書通篇都在講一件事：你想卓有成效地管理組織，首先要讓自己成為一個卓有成效的人。一個企業的管理的成功，說到底取決於管理者、經理人的自我管理。
所以，這本書開頭就講時間管理，然後是要事優先，以及如何跟別人相處。管理者經常會有一種習慣性的認知和習慣性的行為——指使別人，改變別人。他從來不知道真正有效的管理是改變自己，通過改變自己而改變周圍的人，周圍的事，進而通過這個組織改變世界。
作為一個管理者，他的職責不是自己去做這件事情，而是要想如何讓別人去做。這也是德魯克反覆強調的一個區分，做事和讓事情發生。
一個管理者真正的職責是讓事情發生，讓事情發生就是發動群眾，讓群眾們去做事情，而不是你自己親力親為去做事情。
什麼事情都是你衝在前頭的時候，那你就是一個不稱職的管理者，因為管理者是讓事情發生。這就像春天來了，萬物自然復甦生長。管理者應該是這樣的一種角色，而不是自己去造出一朵花，造出一棵樹。
六、從自我管理到生態搭建
最後我們已經開始在觸及德魯克管理思想背後的邏輯了。我們說管理，首先誰在管理？不是人在管理，而是目標在管理。管理者的真實身份是一個執行者，是一個目標的代理人，是一個替天行道的人，這個天就是目標，他自己真正的身份就是替這個目標去實施。
與此同時，卓有成效的管理是通過自身的管理讓自己本身成為一個卓有成效的人，然後才談得上卓有成效的組織，讓事情發生，而不是自己去做事。所以，有人說CEO是一個首席催化官，他能催化一件事情，而不是說自己去做這樣一件事情。
當我們說到這裡的時候，就自然會想到一對概念：EGO（自我）和ECO（生態）。一個合格的管理者，不會讓自己成為一個形象很鮮明的管理者，而是讓一種機制，讓一種氛圍，讓一種氣候散發出來，然後大家在這種機制、氛圍、流程裡去運行，這才談得上讓事情發生。
1.曾國藩的兩段人生
說到這裡，我想到了我們講管理經常會說到的一個人，曾國藩。曾國藩這個人一輩子可以分成兩個階段：
第一個階段，他的身份是manager，就是監管者，他有一個習慣，看到什麼事情他都要評論一番，糾正一番。
後來他祖母去世，按照當時的制度就回家，他必須守制三年回到家，這一下子他沒人教訓了，怎麼辦？他天天把自己的幾個弟弟叫到一塊，不停地教育。
曾國藩愛寫家書，這跟他的脾氣也有關係，他喜歡教育別人。他的幾個弟弟很害怕他，不是怕他的權威，而是怕他這樣嘮嘮叨叨不停地教訓。之後，他的幾個弟弟找各種理由不在家，到外面讀書，找各種理由不見他。這個時候，他很失落，他竟然把幾個弟媳叫過來天天教訓。
當他有一天突然意識到我怎麼成了這個樣子，我怎麼成了一個不教訓別人就覺得活得沒有滋味的人，最後的效果就是人人都躲著我，都怕我，都不願意跟我合作，這是一個決定性的轉變。
從此以後，他變成了另外一個人，這也是後來他能夠成功的一個重要原因，他從一個教訓者、監管者、控制者，變成了一個執行者。
如果有人在背後捅他刀子，打他的小報告，按照過去的脾氣，他一定會跟這個人爭鋒相對，要不把他除掉，要不就是寫奏摺。但是，這個時候，曾國藩換了一種思路，這個思路就是：我要幹成什麼事。教訓別人是成不了事的。
當我們要指責別人的時候，始終要明白我要達到什麼樣的目標。當你想到如何實現這個目標的時候，你的怨氣也少了，怒氣也少了。
所以，有人給他背後捅刀子的時候，他可以容忍，因為要辦成這件事沒左宗棠不行，他只需要把危險降到一個可控的範圍，不至於他真的給自己捅致命的一刀。在這個前提下，你愛怎麼做怎麼做。所以，他最後是以目標為導向，用目標來管理的。
後來有人說，曾國藩真的變了，變得特別隨和。為什麼隨和？他不再跟人糾纏，他在跟目標對話，由目標來管理。對於我們的感受是，他的自我變小了。
然後他在做一件什麼事情？他在做一種生態，他要把自己的周圍變成一個生態系統，這個生態系統中不同的物種、不同的人、不同的事都能在其中各得其所。他從做一個追求自我的人，變成了一個追求生態的人。
德魯克的整個管理思想，如果用一句話來概括，我覺得就可以用從EGO（自我）到ECO（生態）。
任何一個生態系統都有自己的目標，它不會糾纏細節，它是一個有點類似於電腦、手機的作業系統，所有應用軟體都在上面運行，作業系統非常重要，但又非常不顯眼。
一個管理者一定要做這種非常重要，但又不顯眼的事情。只有這樣，你才是一個卓有成效的管理者。可以說，這就是德魯克核心的管理思想。
2.買狐降代的故事
我們談到了芙麗特，談到了熊彼特，談到了泰勒、福特，這些人可以說是對德魯克影響很深的人，這些都是外國人。其實我們要想理解德魯克，我們可以用中國的理論、思想，以及中國的人物來做為理解德魯克的一個媒介。
比如，管仲。說到管仲，我們會想起一堆故事，其中有兩個故事讓我印象特別深刻：買狐降代和買鹿制楚。
這兩個故事有點相似，我就簡單講下買狐降代的故事。
齊國旁邊有一個小鄰國，齊國想把它吞併了，但是怎麼吞併，讓這個國家俯首稱臣，有幾個不一樣的思路。
有人說，派兵把它徵服就完了。這種思路就是管理中常見的方式，就是用看得見的手強制性的、命令控制性的去實現這個目標。當然，還有一種方式就是無為的方式，不強制，而是讓事情發生，管子用的就是這樣一種思路。
據說這個小鄰國出產一種白狐，很漂亮，當然也很珍稀。管子就做了一件事情，高價收購這種白狐的狐皮，結果那個小國家全國都去抓狐狸，沒有人耕田種地了。
最後，齊國糧食儲備很足，「遠人不服，修文德以來之」，文德都不需要修，你有糧食，大家都來了，自然而然這個國家就被一種很軟性的方式徵服了。
從這裡，我們能看到做事和讓事情發生的區別，也能看到做正確的人和做正確的事的區別，也能看到EGO（自我）和ECO（生態）的區別。
3.真正的領導者EGO（自我）很小，ECO（生態）很大
《道德經》把領導者分為四級：
第一級，「太上不知有之」，最高的領導者是你不知道有這個領導者，不是說沒有，而是看不見。為什麼看不見？因為它已經化作體制，化作生態，化作氛圍。因為他是目標的代理者，他的EGO（自我）不重要，他的功能很重要。所以，他做的是一種無形的、不起眼的事情，但非常重要。
第二級，「親之馭之」，大家都喜歡你，大家都讚美你。
第三級，「畏之」，大家都怕你。
第四級，「侮之」，大家給你各種小鞋穿。
那麼，德魯克對於管理者的定義，以及管理和領導的區別在哪裡？
我們在老子的劃分裡能看出來，真正的領導者，EGO（自我）很小，ECO（生態）很大。
作為一個管理者，你可以自己問一下自己，我現在EGO（自我）有多大，ECO（生態）有多大？我現在從事的事情是在做EGO，還是在做ECO？
七、總結
最後，有一個問題就呼之欲出了，我們開頭說，德魯克真正關心的是什麼？是社會問題。由於對社會問題的關心，如何找到一個美好且可行的社會解決方案？
德魯克通過這條思路找到了管理，然後開始了對管理的探索，界定了什麼叫管理，什麼是有效的管理，什麼是無效的管理，什麼是卓有成效的管理者，什麼是做無用功的管理者，以及誰在管理，管理者的真實身份到底是什麼等等，這一系列問題是第一個大問題派生出來的。
這樣我們就很容易理解，德魯克到晚年的時候為什麼稱呼自己為社會生態學家，而不是管理學家了。
謝謝大家！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。