作者：趙 騏
編輯：原 野
上世紀70年代，美籍數學家本華·曼德博首次提出了分形理論。該理論認為，當一個事物被不斷分割後，每個個體都會呈現和整體類似的特徵（即自相似性），可以被視為整體的縮小版。例如，一塊磁鐵具有南北兩極，將其不斷分割，每一部分都具有和本體相同的磁場。
如今，分形學已經被廣泛應用在數學、經濟學、生物學、藝術等眾多領域，為人類觀察這個世界提供了全新的角度和方式。
中國經濟正呈現「分形之美」。
受疫情影響，中國一季度GDP同比下降6.8%，但在二季度迅速轉正，同比增長3.2%。根據植信投資研究院的《2020年下半年宏觀經濟展望報告》，三、四季度GDP增速有望分別達到7.0%和7.8%。
GDP增速實現V字反彈已成定局。將這個大V分拆，我們看到的是無數中小企業藉助數位化的浪潮帶來的小v反彈。
支付寶正是這波反彈背後的重要推手。
早在2018年，支付寶就在試水用中心化流量激勵拉動商家去中心化運營。今年3月10日宣布升級為數字生活開放平臺後，支付寶加大了對「中心化+去中心化」模式的推進，將激勵方式和規模製度化，推出「扶優計劃」，並接連開放首頁應用中心、搜索框等億級中心化流量入口。
4個月後的730支付寶合作夥伴夏季峰會，這款國民APP交出了令人滿意的答卷：平臺內頭部優質商家數量翻了一倍，已孵化出超1000個「超級小程序」，超過85%的商家業績已經反彈甚至超過疫情前的水平。
01、
2015年，浙江人方曉東推出了舊衣回收平臺—白鯨魚。他們早期通過網站（舊衣服網）和搜尋引擎獲客，但對於一家默默無名的初創企業而言，想要讓用戶主動找上門來，簡直是不可能完成的任務。
轉機發生在3年後。當時正和閒魚洽談合作的他們，收到了支付寶的邀請，成為首批入駐支付寶的小程序開發者。
那時的白鯨魚其實已經上線了微信小程序，在他們最初的判斷中，兩者不會有太大區別，支付寶也就是個新渠道而已，但實際效果遠超預期。
對於任何一家公司而言，從0到1的冷啟動都極具挑戰性，而白鯨魚在支付寶上的開局卻可以用「夢幻」來形容。
登陸這款「國民錢包」的第一個月，他們就通過支付寶官方組織的活動，獲取了20萬用戶。日訂單量也從兩、三百單，增長至四、五千單，周末甚至能突破萬。
2019年，他們接入螞蟻森林後，業績更是穩步攀升。方曉東告訴「略大參考」，直接通過螞蟻森林（螞蟻森林「攻略」下的「二手回收」）來的用戶其實並不多，但起到了培養用戶心智的作用。
「我們的盈利點在於將回收的舊衣服出口至東南亞和非洲。由於是舊衣服，而且當地市場的經濟也不發達，所以利潤一直很低。我們實際上是無力支付回收費的，但因為在支付寶上回收舊衣服可以獲取螞蟻森林的能量，所以吸引了大量用戶」。
2020年初，雖然業績遭到了疫情的嚴重影響，但藉助支付寶小程序訂單量快速回暖，他們在行業中率先實現v字反彈。今年6月，白鯨魚每日訂單峰值已恢復到1.5萬單，較2月低谷暴漲75倍。
同樣享受到支付寶紅利的還有易豐搬家。這家起步於2012年的搬家公司，今年4月才開始正式運營支付寶小程序。在官方一套名為「扶優計劃」的流量激勵政策指引下，僅僅經過一個月的運營，他們的日均活躍用戶量1個月增長10倍。
移動網際網路發展至今，流量價格飆升，各個細分領域的競爭早已是一片紅海。但支付寶似乎是這片紅海中，「流著奶和蜜」的迦南美地。
今年1月底至3月初，累計超過25萬小程序上線支付寶平臺。這其中不乏人人租機、印鴿、約健優選等初創公司。通過支付寶小程序，他們有的實現了業績v字反彈，有的則獲得了大批寶貴的種子用戶，為未來發展奠定基礎。
為什麼已經16歲「高齡」的支付寶突然成為了最新的流量窪地？對於移動網際網路而言，這又意味著什麼？
02、
9億活躍用戶和完善的產品體系構築了支付寶繁榮生態的基礎。但如果沒有一套行之有效的流量分發機制，無論多麼龐大的流量，都難有價值可言。
2017年1月，微信小程序上線。這種「APP中的APP」讓當時的網際網路從業者眼前一亮，很多人甚至認為，「小程序或許是移動網際網路最後的風口」。
「去中心化」的流量分配機制是小程序當時帶給人無限遐想的原因之一。
微信小程序的流量主要源自搜索和對話框，「配合微信的社交屬性，流量通過小程序以更加分散、垂直和場景化的特點分發到不同的人群中」。對於原本需要從平臺購買昂貴流量的企業來說，這確實是一個讓人憧憬的未來。
但從實際效果來看，人們高估了這種分配機制的效率。尤其對於很多初創企業，這種機制更是難言友善。
能夠被消費者主動搜索或者分享的小程序往往有較高的知名度，這些商家其實並不非常依賴小程序獲客，他們通常有自己的APP。
相反，一些中小商家或初創公司因為沒有APP或者APP用戶不多，所以小程序本該成為他們最核心的獲客渠道。但由於人們不可能去主動搜索或者分享一款連自己都沒聽說過的小程序。所以在「去中心化」的流量分發機制下，這些商家依然無人問津。
顯然，我們需要一個中心，連接數量眾多的消費者和商戶，提高流量分發的效率。
支付寶團隊從一開始就意識到，純粹的「去中心化」模式是一個偽命題。他們因此選擇了「中心化+去中心化」的流量分發機制。
再看下白鯨魚。雖然2018年才接入支付寶，但目前支付寶已經貢獻了白鯨魚90%的流量。一個重要原因就是他們獲得了大量中心化的流量激勵。
在這90%的流量中，約45%屬於官方的中心化流量，其餘55%則是以用戶搜索為主的去中心化流量。
支付寶平臺的公域流量都屬於中心化流量，主要包括開放搜索、首頁應用中心、小程序發現頁等。優秀的商戶可以在這些地方獲得更多的展示機會，進而吸引用戶。
例如，白鯨魚是支付寶「城市服務（市民中心）」下「環保公益」領域的舊衣回收服務商，來自這一渠道的流量比重大概是10%。
圖：帶有「官方」字樣的都屬於支付寶中心化的流量聚合陣地
支付寶已經在車主服務、理財頻道、芝麻信用等多個垂直領域搭建起了一個個流量聚合陣地。它們本質上就是流量節點，連接眾多消費者和服務商。在實現更高效流量分發的同時，也通過各種激勵舉措，刺激商戶提升自己的服務質量，進而優化整個支付寶生態。
支付寶「扶優計劃」是評定商戶能否獲得中心化流量激勵的重要依據。它根據行業競爭力，把小程序從高到低劃分為S、A、B、C四個等級，並依據服務質量、活躍程度等因素給到商家服務競爭力指數評分和個性化運營指南。
無論是剛上路的創業公司，還是已經具備一定規模的中大企業，都可以獲取清晰的成長指引和激勵政策。當商家通過完善產品體驗和自運營達到一定條件，即可獲得中心化流量和權益激勵。
易豐搬家正是「扶優計劃」的。在完善客服能力、配置搜索直達等服務提升後，他們的服務競爭力指數在20天內連升兩級，從B到達S，獲得了中心化流量激勵。1個月內小程序日活躍用戶量增長10倍，日均來自搜索渠道用戶量增長50%。
像易豐搬家這樣的「超級小程序」已經被孵化出了近1000個，平均每周有100個月活過萬的生活服務類小程序誕生。截至到6月初，「扶優計劃」首批參與商家交易筆數平均增長超過300%。
這也是支付寶一直以來的策略：「讓好服務獲得好流量」。
03、
亞馬遜、京東等以自營業務起家，但隨後均拓展出平臺服務。自營模式雖然利潤率低，但可以保證服務品質，賺口碑；平臺模式利潤率更高，卻有可能在品質管控方面遭遇挑戰。兩者結合才是最佳出路。
線上平臺商品品類豐富，但時效性和用戶體驗欠佳；線下門店為消費者提供了更完善的體驗和時效性，但商品品類有限。今天，純線上或純線下都沒有出路，這點早已成為零售業的共識。融合線上和線下的新零售正在乘風破浪。
由此看來，單一業態的優點和缺點都非常突出，複合型模式才是更優解。
流量分發模式同樣如此。
成本昂貴一直以來是人們詬病中心化流量的地方，也是人們渴望「去中心化」的原因，但不得否認這一模式確實在效率上更勝一籌，尤其是在用戶和商家兩端都非常分散的時候，一個中心節點的存在將令買賣雙方的體驗都顯著提升。
「去中心化」模式看似美好，實際卻容易陷入兩難的囧境。一方面，優秀但知名度低的企業難以獲得流量；另一方面，消費者或許不滿意現有商家的服務，但因為不知道其他更多選項，只得將就，甚至最後離開這個生態。這種情景下，一端有需求，另一端有服務能力，但兩邊都不知道對方的存在，可見匹配效率之低。
因此，「中心化+去中心化」的複合型分發模式顯然更具競爭力。支付寶以一系列中心化流量幫助企業渡過冷啟動時期，並通過「扶優計劃」指導商戶優化小程序、生活號等私域流量的運營，實現長遠發展。
此外，支付寶生態的中心化流量基本是免費的，在爭奪這些流量時，企業之間比拼的是服務，而不是規模。這無疑讓該模式在網際網路流量日益見頂的今天更具競爭力，也更容易形成良性循環。
前不久，支付寶母公司螞蟻宣布上市計劃，成為網絡熱點。坊間傳聞，螞蟻員工的身價也跟著會大漲。員工的身價會漲多少？這是他們的私事，但在公域裡，我們能看到，螞蟻對商家的合作與扶持，這些年來確實幫不少企業共度困境，實現了業績反彈。尤其是今年受到疫情影響，大量中小商家被迫加速數位化進程，「中心化+去中心化」的模式效果被進一步突出，已經形成了批量效應。
有著「管理哲學家」美譽的查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越「S型曲線」的二次增長》談到，一切事物的發展都逃不開S型曲線（即第一曲線），如果能在第一曲線到達巔峰之前，找到推動企業前進的「第二曲線」，那麼這家企業的增長將得到延續。
過去30年，中心化的流量分發模式在搜索、電商、出行等領域成就了眾多偉大企業。如今，在網際網路下半場，尋找第二增長曲線成為巨頭和初創企業的共同目標。
人們曾經以為「去中心化」模式將肩負起這一重任，但現在看來，徹底擺脫中心節點的模式過於激進，這只是個偽命題。相比之下，「中心化+去中心化」的複合形態或許才是真正的第二增長曲線。