近些年，網際網路明星產品此起彼伏，帶動了產品經理這個崗位，產品思維和網際網路思維也成了業內人士熱議的話題點。
那麼，產品思維和網際網路思維如何與我們HR的工作相結合，助力公司升級？
拉勾作為專業的網際網路人才專家，邀請到了荔枝的HRD，在拉勾首席人才官大會上對這個話題進行了解答。下面是他的演講實錄。
荔枝是一款聲音互動App，致力於打造全球化的聲音互動平臺，幫助人們展現自己的聲音才華。荔枝集錄製、編輯、存儲、收聽、分享於一體，依託深厚的聲音底層技術，用戶可通過荔枝在手機內完成錄音、剪輯、音頻上傳和語音直播。截至2018年末，荔枝已擁有超過2.5億的全球註冊用戶，4500萬月活躍用戶，500萬月活躍主播，以及超過1億期音頻節目。
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HR為什麼需要產品思維？
特別有意思，今天朋友圈突然刷到拉勾CEO許單單的朋友圈，他在上房晟陶的課，房老師大家都認識，前龍湖地產的CHO，非常厲害的HR。上周我也參加了房老師的課，他提到一個觀點：「很多時候，HR在做變革的工作。」
網際網路行業的公司往往成長特別快，業務的擴張，人數的擴張會倒逼你在組織上，管理上去變革。在應對變革的時候，房老師也提到了必須要有產品思維，和我的觀念一拍即合，現在很多HR都在講產品思維，我覺得這是一個特別好的觀念轉變。
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從HR定位說起……
很早以前，人力資源部被稱為人事部，後來一些外企帶來了新的概念，開始叫人力資源部了，大家可以看區別在哪？
在被稱為人事部的那個階段，當時大多數產業是勞動密集型，農業和工業是主要產業，所以公司更多考慮的是怎樣通過優化流程，造更好的機器來提高企業效益。其關注點在事上，而不是流水線上的人。流水線上的操作工，技能就算再熟練，主觀能動性再高，也很難有超過2個人的產出。
隨著技術的進步，人的能力被放大了，賈伯斯說一個優秀的工程師能頂上50個普通工程師。我們開始強調怎樣發揮人這個「資源「甚至是「資本」，通過人的增值實現組織效益的提升，所以後來很多公司又開始把人力資源部叫做人才運營部，西南航空甚至直接叫The People Department。
現在給大家展示一個傳統企業的價值鏈。當你分析一個公司商業模式的時候這個很好用，這個企業的主價值鏈，從研發、製造、倉儲運輸、市場銷售到售後服務，體現的是它如何創造價值的過程。
大家注意到輔價值鏈，它不是一個環節，比如說財務管理，它實際上是以主價值鏈上每一個環節都會用到財務管理，人力資源也一樣。所以人力資源真的是人力資源部一個部門的事情嗎？
當然不是。《財富》雜誌曾經有人提出炸掉人力資源部，拉姆查蘭也說過要分拆人力資源部，在當時非常火，裡面其實也有隱含類似的意思，人力資源要發揮真正的價值，不能光靠人力資源部，這個職能其實並不是一個部門的工作，而是所有部門的工作。
管理學大師德魯克曾說，人事管理最重要的兩個任務就是向運營主管建議，以及診斷出組織是否具備高效團隊的穩定度和士氣。
他還提出，人事管理的觀念認為管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責…事實上，這要不然意味著HR部門不得不侵佔了運營主管的功能和職責，要不然就意味著運營主管出於自衛，只好把HR部門的權責限制在處理雜務上。
所以在我認為，HR核心工作之一在於幫助管理者提升人力資源管理能力，實現組織能力提升，共同達成組織績效。今天會議的主題是組織能力提升，那麼這個抓手是什麼？在我認為就是業務部門的人力資源管理能力。大家想一想，一個政策設計得再好，很多時候其實是誰在落地？是業務部門的管理者，並不是人力資源部。
上面這個模型大家很熟悉，楊國安教授的楊三角模型。比如員工思維，說的是員工意願度。就算人力資源部做一個很完善很有激勵性的薪酬體系，並且給員工很高的工資，但是員工的積極性高，真的只要給高工資就行嗎？
有一個數據，員工離職70%的原因是因為直接上級，所以我們說員工思維很重要的一塊是管理能力。我們還可以拿員工的能力舉例，大家都熟悉培訓的721模型，其實我們大多企業做的課堂培訓只佔10%，就是721的1，另外的70%的工作其實是在崗的，通過實踐來學習，大家想想這部分工作是誰在推？
是直接上級在推，上級根據他的職業發展規劃，能力和特點，幫他安排一些工作任務，從而實現人的成長。包括員工治理，上級有沒有給他一個權限讓他發揮能力，最終提升組織能力。所以大家發現，組織能力提升很關鍵一點，就是管理者的管理能力，我們再往前一步，往大了說，是領導力。
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HR終極挑戰與業務部之間的矛盾
這些話說起來很容易，但是我們發現有很多矛盾點。我們人力資源會關注人，但是業務部門關注的是業務績效，即你是用人做事，還是做事用人？
人力資源管理到底是誰的人力資源管理？人力資源部更多是提供方法，去搭建一個體系，但是實際的落地的操作者大部分其實不是人力資源部，人力資源部更多是推動，更多落地的是我們的管理者。
那我們又發現一個問題，大部分所謂的管理者為什麼會被提拔成管理者？大部分不是因為他的領導力、組織能力，而是因為他的業務能力，人的思維是有連續性的，當他被提拔上來的時候，他會用之前的經驗去做事情，而不會把精力放到人的管理上。
因為人不行他可以換，給HR一個招聘需求就行，不會考慮人的培養，能動性的激發這些。尤其是企業可能只有幾十人或者幾百人時，大多數的管理者不會關注這樣的事情。對於他們來說，提升管理能力，是一個弱需求。
但是有一個模型，反映隨著企業的發展，管理團隊匹配性的變化。一開始叫高才低就，大部分的人都是精英，他們從很好的企業跳出來，做一個小的創業團隊，這個時候他們的專業能力是OK的，因為人少，管理上也能hold住。
但是後來發現什麼？低才高就，就是這部分人的管理能力已經沒辦法支撐了，管理上遇到瓶頸，團隊開始大得hold不住了。這是常態。網際網路千人以下企業，大部分對業務部門的考核是什麼？肯定是業績第一，那我們能不能把管理，強行納入績效考核？
不能。企業的現階段核心目標就是生存和業績增長，業務部門業績壓力已經非常大了，你如果再考核他們的管理的話，誰都會跳起來。
正如人大劉教授說的，組織的管理從簡到繁再到簡。在從簡到繁這個過程中，企業必然會出一些流程，一些制度。
今天我穿的是我們公司的致敬T，我們每年會向一個搖滾樂隊致敬，今年是皇后樂隊，這其實也代表了我們公司企業文化的一部分。我們是一家有著人文關懷，平等，和諧的公司，所以在這種環境下，你怎麼樣去推一些比較硬的東西？
總的來說，我覺得這也是很多快速發展公司的HR遇到的一個困境：當我們想做「人」的事情，想讓這些管理者去關注人，但同時對業務部門來說他認為這是一個弱需求，他的重點需求是怎麼把業務做好的時候，你怎樣去解決這個問題？
這個時候我們想到了網際網路產品，首先大部分的網際網路產品是免費的，比如你用京東，淘寶是不需要收錢的，當然你買了東西需要收錢。
你選擇用這個app，不用那個app，這之間的轉換成本也是很低的，不像你用慣了安卓系統，然後換蘋果手機，這之間有很大的轉換成本，除了你要買新手機的成本，還有你適應作業系統的時間成本。
而且你的選擇也很多，所以單獨的app其實對你來說也是弱需求，可很多網際網路產品也活下來了，並且活得很好，所以我們想可能網際網路產品思維是一個切入點。
所以我接下來給大家分享一下我們怎麼樣運用網際網路的產品思維解決領導力問題。
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產品思維實踐案例分享
首先你要定義什麼是領導力，然後你會去做一些理念的傳播，達成共識，最後你需要去執行。這其實是一個很難的事，我們公司80%的總監都是從一個基層被提上來的，你跟他說領導力他沒有準確清晰的概念，所以這個對我們來說其實是一個變革，需要用產品思維去解決大家意識上的這些事情。首先我們抓住這五點：
第一是避免重複造輪子，大家看現在很多網際網路產品都是相似的，所以他們不用重複造輪子，有好的東西我就去copy，然後在一個好的基礎上去做優化和差異化，這樣成本會低很多。我們各梯隊的領導技能，完全是按照拉姆查蘭在《領導梯隊》中設計的模型來做的。在這個基礎上，我們再根據企業的特點，做了一些調整。
第二同理心，因為我之前是做諮詢的，甲方說你這個東西很專業，但是你要落地，很多時候我們人力資源推出的東西是沒有同理心的，我做這個東西很專業，很全面，但是不好落地，所以這個時候要運用同理心。
第三是要快速迭代，很多網際網路產品一開始都是很簡單的，有很多地方並不完善。同樣，我們不能等這些人有了成熟的管理技能，有了很好的管理意識才去做，所以一開始，我們先有一個基本上拿得出手的工具，讓大家先去用，然後快速收集反饋，快速完善。
第四，不考慮場景的產品不是好產品，所以我們要考慮場景是什麼，業務部門在使用我們提供的工具和方法的時候，是處在什麼場景，他會遇到什麼問題。第五是遊戲化。
說到同理心，我舉個例子，在座的男士可能有體會，很多公司的行政會在便池前貼個「向前一小步，文明一大步」，但這個其實非常反人類，為什麼？因為如果你再向前一步的話可能就被濺到了。
考慮到人性，就是你在文明和褲子被弄髒的時候怎麼選？我當然選擇離遠一點，這是人性，所以我們在設計產品的時候也要考慮人性。後來我在網上搜，已經有科學家設計了一些設備，你離得近也沒問題，這樣就很好，很人性化。
那麼我們是怎麼樣用同理心把這個領導力的模型定義定出來的？我們做了大量的討論，讓大家覺得這是他們設計的。人們往往不會說自己的方案自己不願意實行，這是人性。
我們為了讓管理者做到一些「關注人」的事情，對他們來說其實是全新的東西，所以需要的是傻瓜式操作，不能太專業。我們當時做了一個《管理者自查表》，這個表是每7天，每30天要關注什麼事情，如果這個事情你達成了就打勾。
因為大家都沒有受過專業的培訓，我們會有一些方法，我們開發了《荔枝管理工具》，特定的場景你應該怎麼說怎麼做，它實際上像一個操作指南，後來我們也不斷的迭代，這其實就是一個產品化。
當你去和一個員工談心，他其實不想跟你談，你究竟怎麼切入？我們設計很多類似的場景。後來我們的要求變高了，我們把要做的事情規定得更細，就直接跟你說你年度、季度、月度應該怎麼做，這些都是你必須做的。
我發現一個特別有意思的現象，一款叫開心消消樂的遊戲一直在遊戲類排行榜的前5名，很簡單的一個遊戲，大家為什麼會對遊戲那麼的投入，因為它會在很短時間不斷給你反饋，比如你把這個顏色消掉了，會感覺非常爽。
你去幫助他提升領導力，不斷給反饋，他就會覺得很有意思，所以我們每年會做一個員工滿意度調查，會把問題分得非常細，通過員工的反饋來告訴管理者你做得怎麼樣。這樣他就會受到刺激。
我們把公司所有部門的員工滿意度列成一排，BP們去反饋的時候，排在後幾位的部門負責人直接就臉紅了，因為他的滿意度是倒數的。同時我們對管理者的能力、性格也做了全面測評和反饋。
另外就是場景化，大家注意到我們最開始的管理工具實際上是通過郵箱直接發給這些管理者的，大家想一下一個指南發下來之後他們會看嗎？不會的，就像制度一樣，用到才會看，所以我們會直接推送，通過郵箱，這個員工入職了，我們會在入職的前兩天推送到直接上級的郵箱，你需要怎麼做，就是傻瓜式的，這個就是我們的方法。
再舉一個例子，我們之前做了一個導師節。因為時間不多了，我分享兩個細節點，什麼是產品思維。
第一，我們的同事需要在這個節日給他的導師送禮物。大家想想如果一個公司讓你給導師送禮物你會送什麼？送一百塊以上的還是以下的？送貴了你錢包疼，送便宜了你也覺得不合適。所以我們直接做了一個導師節禮物視頻指南，用輕鬆幽默的方式，告訴大家送什麼合適。第二我們為了增加儀式感，我們在節日當天要戴導師勳章。
剛才我說了，我們覺得勳章是一個很有意思的東西，但是大家想想我發勳章你會戴嗎？不會。可能以前看新聞聯播老紅軍戰士戴好多個勳章，很有榮耀感，但是90後戴這個東西會覺得很老土，那我們做了一個什麼事情呢？我們拍了一個很有趣的視頻，讓CEO來示範怎樣戴，通過一些比較輕鬆的方式，讓大家更容易接受。
最後借房老師的一句話，分享給大家，「作為人力資源從業者，我們的態度，就是愛與陪伴」，謝謝大家。