作者：祁瑤
近距離觀賞了肯亞野生動物大遷徙，考察了當地的醫療水平，又參與了一次緊急空中救人，剛剛度假回國的劉傑，對事業和人生也產生了許多新的想法和感悟……
這是近15年來，銳珂醫療大中華區總裁劉傑第一次休年假，也是他進入跨國企業25年來，難得的一段休閒時光……平日裡每天只睡五小時，絕大部分時間都在開會或出差，高強度的工作節奏和極少的休閒娛樂，在很多人眼中，劉傑絕對是個典型的工作狂。
然而，從國企醫院醫生到跨國公司高管，把一家跨國公司的中國業務從全球第七做到第一……劉傑所完成的一次次轉變，正是一代中國商界精英的縮影，也記錄了一個行業的崛起、轉型、再出發……
居安思變
25年前，尚在武鋼職工醫院做醫生的劉傑，決定辭職加入GE，從一名普通的醫療器械銷售做起。「那時的企業醫生太悠閒舒適了，但也讓人一眼看到了人生的盡頭」。劉傑所希冀的，正是改變自己的人生。
銷售醫療設備，劉傑的優勢很明顯。醫學背景出身、懂技術，又有許多同學在各大醫院，劉傑一開始就輕鬆地找到了客戶。但他並不滿足於此，為了拓展銷售渠道和資源，他決定走更遠的路，去更多別人沒去過的地方。
「我很能吃苦，常常坐著20多個小時的長途汽車到處跑業務。1994年，有一個半月的時間，我就坐長途汽車跑遍了四川省36個地區的73家醫院做市場調查，什麼跑馬溜溜的康定，都去過，也經歷了不少挫敗和沮喪……」
回首多年前的經歷，劉傑至今仍感慨萬千。那是他事業和人生的新起點，也奠定了他後來二十多年職業生涯的底色和基調。
2004年，劉傑加入柯達醫療集團。三年後，柯達醫療集團被加拿大Onex公司收購，更名為銳珂醫療。劉傑的身份也從柯達醫療集團大中華區總經理，變成了銳珂醫療大中華區總裁。
「儘管有過短暫的迷茫，但只要認定這家公司和團隊在市場裡有價值，就不會擔心它的未來。」劉傑說，脫離柯達這艘巨輪後，銳珂的未來之路該怎麼走，是他當時思考最多的問題。
得益於之前多年下基層的經驗和居安思變的習慣，劉傑迅速將方向鎖定在了基層醫療市場。「我們以前的客戶主要是中高端客戶，國內70%-80%的公立醫院都在用我們的產品，這部分市場空間很難再提升了。所以，我們必須尋找未來五到十年的增長點。」
基於此判斷，2007年，銳珂建立了專門的基層醫療團隊，針對基層醫療機構的需求開發推出適合的產品，並積極參與農村醫療信息化建設。例如，其所推進的「寧夏農村醫療信息化試點項目」，就使得寧夏22個縣、220家醫院從中受益。
前瞻性的戰略布局，讓銳珂取得了先發優勢，也迎來了三四線城市業務的爆發式增長，整個中國區業績更始終保持在兩位數的高速增長，從集團全球排名第七，躍升至排名第一。
識變從宜
醫療影像行業向來競爭激烈，除了傳統巨頭「GPS」，更有不斷崛起的新銳力量。即便是具有先發優勢的銳珂，要做到持續領跑也並非易事，這不僅考驗著領導者的戰略判斷，更考驗著企業的應變能力。
在劉傑看來，他曾服務的柯達之所以走向沒落，正是因為管理層缺乏危機意識：當數碼浪潮來襲之時，不能積極有效地應對，對未來抱有幻想。而當掌舵人也無法找準方向時，即便是商業帝國，也無法避免轟然倒塌的命運。
受此啟發，劉傑一直將早期預見未來發展趨勢，靈活應對變革，作為對自己的要求和目標。在企業發展方向上，他堅持銳珂不走大而全的路線，而應專注於自己的強項——醫療影像及相關生態圈，並加強市場反應速度和抗風險能力。
「我希望做到精而強，對所有業務的要求，首先要盈利，第二要能夠實現持續增長。如果不能達到這兩點，就會考慮投資更有價值的項目……」劉傑坦承，為了將資源聚焦到核心產品上，有時候不得不「割捨」一些業務單元，今年3月，銳珂就出售了醫療保健信息系統（HCIS）業務，而出售所得資金將被用於投資人工智慧、5G和3D列印等更符合未來發展趨勢的項目。
與此同時，劉傑表示，銳珂也會通過投資、併購等方式拓展一些「衛星業務」，這類「衛星業務」依然是聚焦於醫療影像及相關生態圈，但同樣需要滿足有盈利、有成長性這兩點要求。
應變策略的快速落地，還需要依託於更符合本地市場變化的管理模式。對於像銳珂這樣的跨國企業來說，如何因地制宜，提升響應速度也是劉傑一直考慮的問題。令他欣喜的是，在最近一年，銳珂迅速實現了管理模式的轉變。
2018年7月，銳珂醫療迎來了新任全球董事長David Westgate。這位CEO上任之後，首先對銳珂進行了三項改革：瘦身、增肌和重塑文化。瘦身，是對美國總部那些長期阻礙區域發展的機構及官僚進行脫胎換骨式的精簡，引進能夠利於企業發展的各種人才；增肌，即在全球推行區域負責制，賦予區域更多決策權；同時倡導敢於決策、承擔，快速響應客戶需求的企業文化。
新董事長帶來的改革，在劉傑看來，對中國業務的開展是個巨大的利好。「以前我們和總部申請一個項目可能要三四個月才能批下來，現在我們有了更多的決策權，兩三天就可以搞定了。我們也鼓勵經理下基層，現場辦公，發現問題，當天就解決。」
決策效率的提高，無疑可以更好地服務客戶。在利好措施下，銳珂中國也在積極推動一個重大項目——建立「第二廚房」。
劉傑告訴健康界，原來銳珂在中國銷售的產品主要是美國設計和生產的，高端先進，價格也相對昂貴，適合公立大醫院，但對大多數基層醫療機構卻不太適合。而在中國建立「第二廚房」，則是專門針對中國基層醫療機構和全球新興市場的需求，設計製造更加便宜、皮實、好用的產品。今後，銳珂也會越來越多地將全球項目轉移到上海研發中心的「第二廚房」來研發和生產……
改變在己
15年時間，帶領一家有著百年積澱的跨國企業在中國轉型、紮根、奮發，進而使銳珂大中華區的營收規模超過美國和歐洲成為全球第一，劉傑和他的團隊憑藉實力贏得了總部的認可和支持。
隨之而來的便是壓力，但這種壓力並不源於今天的業務，而源自未來。用劉傑自己的話說，「未來五年的發展該怎麼搭建平臺，是需要現在就做出決策的。」
就像一臺永動機，劉傑的步伐似乎永遠難以停歇。他常年保持著高強度的工作節奏，卻極少運動或休息。這當然與跨國企業需要跨時差溝通的性質和市場拓展壓力有關，但更多地還是與他不甘於滿足現狀、總是致力於尋找轉變契機的習慣密不可分。
當被健康界問及目前最大的享受是什麼時，劉傑毫不思索地回答：看到團隊的成長和團結，以及在市場中被尊重、認可而獲得的價值感。
在劉傑身上，似乎能看到許多外企高管和精英人士的影子，但人生的豐富性並不止於此……
今年8月，劉傑休了他加入銳珂15年來的第一個年假，去了一直想去的肯亞。在13天的假期裡，他每天風塵僕僕，白天開車，晚上睡帳篷，近距離欣賞了壯闊的非洲大草原和動物大遷徙，感受著生命最美的律動……同時，當地的醫療條件也讓他更加堅定了建立「第二廚房」的想法，這一目標的實現將能夠讓更多基層醫療機構和貧困地區的人們受惠。
但對劉傑產生更深刻觸動的是，在回國的飛機上，一位帶著兒子去非洲旅行的父親突發腦溢血。因為曾經的醫生背景，劉傑也參與了這次緊急的空中救助。「當時我就想，這位父親帶著孩子去欣賞動物遷徙的壯觀景象，但很不幸，由於健康原因，他可能以後再也不能陪孩子一起欣賞我們生活中的美好世界了……為了家人，我也應該做出調整和改變。」劉傑若有所思。
的確，沒有健康，壯美的風景也好，改變更多人生活的目標也好，一切都無從談起。對劉傑來說，或許現在，是時候再做出一次改變了……
面對面：
健康界：你在銳珂這家跨國公司堅守15年的最主要原因是什麼？
劉傑：在銳珂以前，我進過兩家跨國企業，一個是GE，一個是柯達。前者倡導多元化，文化偏於理性；後者非常人性化，原則性略顯不足。我來到銳珂以後，一直在推動整合二者的優勢，一方面給員工溫暖，建立情感的依託，另一方面也要求員工對公司和股東有所承諾。
我在銳珂工作這麼多年，主要是因為這個團隊，大家是一個整體，有非常高的文化認同感和價值認同感，我時常感恩在職業生涯中遇到了他們。
健康界：醫療器械行業競爭激烈，銳珂中國是用什麼樣的方法保持差異化競爭優勢的？
劉傑：首先是本土化的人才梯隊，這點很重要。中國市場體量大、變化快。如果不能夠和政府及當地衛生機構很好的溝通，是很難成功的。目前公司從我開始全是中國人，沒有一個老外。
第二是我們更加專注。現在有很多公司做得很大，但做大的問題是萬一策略錯了，就很難掉頭。銳珂的定位是，在熟悉的領域做強做精，對市場的反應一定要很快。
健康界：為了做強做精，銳珂採取了哪些有針對性的策略？
劉傑：第一，文化要做強，文化強才會有很多人才願意留下來。第二，技術要做強，一定要有核心技術。我們重點集中在強項領域——放射、影像及相關生態圈裡深度挖掘。第三，運營也要做強。我們有中國本土化的管理團隊，銷售、市場、維修、物流團隊，也全是本土的人才。
健康界：深耕基層醫療業務十多年，你是如何理解基層醫療需求的？
劉傑：基層醫療機構的需求是剛性需求，這個市場大有可為。但我認為基層醫療的需求，不是說把價格放低就可以了。我們國家基層醫生培訓的水平，跟我們想像中相差很遠。
首先，基層醫療機構的醫生需要的是操作方便、易學易懂的機器。比方說，操作界面不是簡單從英文變成中文就可以，還需要用圖標的方法，製作成演示圖，來幫他們理解。
第二，需要皮實、耐用的機器。基層有很多情況是城裡大醫院永遠不知道的，比方說，可能會停電，所以機器的設計應該是怎麼停電都不會壞；電池也要很長壽；基層工作者也可能會膽小，怕把機器用壞了不敢用，因此還要說服他們放心大膽地使用……這些細節都是我們要考慮到的。
健康界：針對中國的基層醫療市場，銳珂最近推出了「第二廚房」計劃，它與「第一廚房」的區別是什麼？
劉傑：第一廚房原先是滿足歐美發達國家的市場需求，產品研發主要是在美國。後來我們發現，絕大多數中國醫院需要便宜又皮實的產品。因此，我們在去年向總部提出在中國建立「第二廚房」，借鑑歐美發達國家的技術，做一些便宜又好用的產品，以適應中國市場和醫改的方向以及新興市場的需求。
健康界：人工智慧目前已經成為醫療行業的一大熱點，你怎麼看待這一趨勢？
劉傑：人工智慧是大的技術趨勢，但這個領域存在很多泡沫。據不完全統計，中國從事人工智慧以及相關技術的公司有200多家，在醫療領域的應用還沒有一個標準，國家正在進行這方面的工作，加強管理及引導。由於沒有清晰的盈利模式，他們在市場上越來越難融到錢了，大多數從事人工智慧的公司在未來1-2年內將是一個坎。另外我想強調，人工智慧需要大數據做支撐，沒有大數據就只能是空談。我們有大數據做支撐，我們要做的事情就是讓自己成為一個大數據公司，我們會發展人工智慧，目前就正在開發既具備人工智慧，又具備5G功能的產品，也會考慮收購一些人工智慧公司。
健康界：你在工作之餘，有什麼運動或健康方面的愛好嗎？
劉傑：我有時會在手機上下一盤電子軍棋，放鬆一下。如果不出差的話，兩個禮拜會打一次高爾夫。我有不少商界的朋友，之間交往的方法主要是打高爾夫球，打球不光是鍛鍊身體，也是一個信息交流的機會，可以交流業務上的事情，也可以交流中國正在發生的改變和對新政策的理解。
健康界：跨國企業高管工作強度本身就很大，你又是個特別愛給自己加碼的人，有考慮過如何調節工作和健康之間的關係嗎？
劉傑：健康方面，我並不是一個好的樣本。我平時運動很少，也不注意休息。但在這次非洲休假的經歷中，巧遇了一次空中救助，對我的觸動很深。我意識到了健康的重要性，所以在健康行動方面，我會做出改變。