儘管只是理論上存在著柳傳志逆向接班的可能，但我們真的不希望這種理論上的可能成為現實。3年前長虹所發生的一幕至今讓每個關心中國企業成長的人都唏噓不已，而以柳傳志和楊元慶的胸懷，以今日聯想的體制，斷不應該走到這一步。
本文節選於作者最新出版的新書《聯想真相》，原文標題為《柳傳志逆接班楊元慶》；本刊刊載此文，更多是出於傳遞信息的需要，對於本文提到的觀點和一些結論，本刊並不表示贊同。
楊元慶「認錯」
南方網訊 2004年2月18日晚19點30分，香港發布會現場，聯想集團董事長柳傳志、CEO楊元慶等高層悉數到場。
和以往截然不同的是，聯想此次業績發布會的現場氣氛顯得有些沉重。除了要公布聯想集團（992，HK）2003-2004財年第三季度業績外，聯想現任當家楊元慶還要面對國內上百家媒體和廣大股民澄清一個由來已久的疑問：聯想即將到期的三年計劃緣何流產。
在楊元慶看來，聯想未能完成上一個「三年規劃」的原因主要來自三個方面：首先是對市場的預期偏於樂觀，致使目標定得過高。「2000年制定規劃時，很多目標及策略是以2000年以前網際網路高速膨脹帶來的產業蓬勃發展為參照制定的，未能準確預知之後的增速放緩和調整。」
其次是，聯想對於加入WTO以後中國市場競爭局面可能發生的變化估計不足。如今「沼澤地」和本土化優勢的市場形態已逐步甚至完全消失，外資企業以前所未有的對中國市場地重視以及投入來擴展這塊市場。
「最後一點是我們自己對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當稚嫩，還需要進一步積累經驗。」楊元慶表示，聯想的業務面幾乎是在同一時間開始啟動的，這使得領導人的精力分散，不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。
由此我們不得不想到2001年聯想第一次未能完成任務的光景，當時，楊元慶提出了聯想患上大企業病，聯想要過冬的諸多口號；這一次，依舊用大勢不好作為解釋的理由，一個大勢不好就能讓聯想不知所措，那麼，以前聯想的輝煌只是建立在大勢好的基礎上？按照這個邏輯進行推論，聯想這麼多年取得的成績原來都是水中月，鏡中花？
聯想的另兩個理由中，對外資企業的低估顯然指的是戴爾，於是也有聯想今年要做直銷的動作；一個是多元化，為此也有了回歸主業的說法。但這些理由的背後，真的是那麼簡單嗎？
在楊元慶給出三點理由中，柳傳志重點闡述了第三點，戰線太長，面太寬，但真是這樣嗎？聯想一直存在戰線過長的問題，比起當年聯想的多元化，比起柳傳志主導的進軍房地產、餐飲等領域，新聯想這三年來雖然也四處出擊，但一直處於有序拓展中，其在數碼領域發力、在服務領域重兵投入、提高聯想技術貯備能力、大力宣傳和推廣關聯應用的做法都對聯想的發展起到不可估量的價值。
對於楊元慶的三點解釋，如果用一句話來概括，那就是自視過高，低估了市場的變化，低估了對手的成長，高估了自己的能量。
不過，對應的問題是，楊元慶為什麼會犯如此簡單的低級錯誤？僅僅是因為楊元慶之前高達標紀錄讓楊元慶忘乎所以？楊元慶難道沒有準備好承擔這樣一個職責呢？
很顯然，不能這麼草率給楊元慶下這個結論，今天的結，來自昨日的解，聯想三年規劃的流產，應該來自聯想三年以前，甚至更多年前所埋下的隱患。
2001年初，柳傳志傳位楊元慶，使之正式成為聯想「領軍人物」的象徵。在很多人看來，柳傳志此舉恰到好處，早一年無法如此風光無限，晚一年則斷難如此全身而退。因為也就是在2001年後，聯想股票在經歷了1999-2000年的高峰期後掉入波谷，至今未能恢復元氣。
站在楊元慶的角度，要想把聯想股票重新恢復到2000年單股20元的水平（3月23日的收盤價是2.8元），本身就是一個很難完成的局。
一開始，對楊元慶來說，三年規劃就是一個不可能完成的任務。難怪有評論指出，楊元慶的認錯多少是無可奈何之舉。
不過，問題是，作為CEO的楊元慶必須對聯想這三年的業績負責，這是商業規則使然。
重回銷售的聯想
作為對過去三年任務沒有達到預定目標的一個應對措施，聯想公布了新的組織架構，突出表現在統一了中央市場平臺，並通過這個平臺研究識別細分客戶的需求，進而指導整體聯想產品分銷市場的工作。
調整後的聯想涵蓋信息產品、移動通訊、IT服務和國際業務等四個主要業務，分別由呂巖、劉志軍、俞兵和喬松4名副總裁領銜。集團的管理平臺包含兩個系統，一個是中央企劃系統，另一個是中央職能系統，企劃系統將由劉軍負責，中央職能系統由另外2位副總裁馬雪徵和王曉巖共同負責；集團的運營平臺，同時它又包含市場系統、運作系統和研發系統，這三個系統則分別由副總裁陳紹鵬、劉軍、賀志強負責。
關於聯想集團的業務戰略發展規劃調整問題，總裁楊元慶在發布會上表示，「在公司管理架構上首要匹配核心業務和重點發展業務，管理資源重點保證核心業務競爭力提升和重點發展業務競爭力建立。」而其所指的「核心業務」就是個人電腦及相關產品業務，也就是把PC、筆記本、伺服器、外設等核心業務統一後的信息產品業務群；而 「重點發展業務」則是指移動通訊設備。
如此看來，信息產業業務群和移動通信業務群的領軍人物呂巖、劉志軍也被推向了前臺。而作為聯想長期發展的IT服務業務群則由俞兵繼續掌管。
讓人備受關注的是，曾經為聯想PC業務「汗馬功勞」的高級副總裁劉軍，從主管消費IT業務群組的職位上調到了中央企劃系統。儘管在排序上，CFO馬雪徵以其資歷和位置重要性佔據聯想二號人物的交椅，但在很多時候，劉軍都代行常務副總裁（COO）的職責，不論是其分管業務的重要性和出鏡率上，都是如此。而在這次人事調整中，劉軍儘管在安排上多少往COO的位置上靠，但之前的淡出傳言和組織架構調整後對劉軍的突出不夠，讓劉軍明升暗降的說法更為可信。
劉軍在聯想內的強勢眾人皆知，其能力也得到多方認可。2003年中，神碼所發生的林楊和郭為的分權運動讓人浮想聯翩，當時就有觀點認為，一旦聯想業績出現問題，會不會出現楊元慶和劉軍分權的可能呢？
這次調整中，另一個大的變化是銷售的原七大區細分為18個分區，18個區域總經理由三部分人組成，原七大區總經理，總部上前線的一部分，原來在大區業績好的業務總監。其中由原華南區和華中區合併而成的中南區總經理由副總裁劉曉林兼任；維持不變的華東區仍由助理總裁應旗兼任；由西北區和西南區合併而成的西部區總經理由助理總裁、原西南區總經理劉秀穩兼任；由華北區和東北區合併而成的北方區總經理由副總裁杜建華兼任。這其中兩位副總裁杜建華和劉曉林的「下放」引人注目，杜建華在聯想資歷很老，在柳傳志時代就已經走上公司的高管崗位，這些年一些在分管黨政後勤；而劉曉林一度被柳傳志看好，是分管FM365的負責人。但可能是因為他們都不是從聯想PC體系出來的幹部，在新聯想中才華並沒有得到應有的發揮；這次被調離到一線，被某些內部人事稱為到市場前沿補課。
有意思的是，聯想素來以銷售能力強著稱，正如評論所指出的，2000年前的聯想就被人稱為銷售的聯想，斯巴達克方陣作為聯想精神的代表廣為傳誦，聯想的高達標率備受稱讚，此時的聯想是一個將PC賣到近300萬臺這樣一個數量級的聯想。
那麼，這三年來，聯想為什麼沒有在銷售的聯想道路繼續狂奔下去？聯想這三年來到底在做些什麼呢？
「楊氏聯想」
2001年，聯想按照慣例舉辦了全員運動會。與往年不同的是，走在隊伍最前面的是客戶服務部，楊元慶赫然其中。楊元慶身體力行，堅定地走到了客戶服務部，至少說明聯想在未來戰略當中，要把服務放在首位。惠普的服務轉型給聯想帶來了極大的啟發，聯想也希望能夠把服務變成未來公司的核心競爭力，這沒有什麼可爭論的。細心人還會發現，聯想運動大隊墊後的部門居然是聯想研究院。這一前一後，一顯一隱，正說明，聯想在慢慢放棄「貿工技」，開始重視技術和服務。
楊元慶獨立執掌聯想之後，沒有再提過「貿工技」，也沒有提過要改變「貿工技」。但是2001年公布的聯想新企業文化宗旨第一次利用書面文件說明了新聯想對貿易、工業和技術的第一次正面闡釋，這句話說的平平淡淡：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。
2001年的聯想是服務的聯想。很多人還對2001年誓師大會上楊元慶長達12頁的報告記憶猶新。他在闡述新聯想的發展戰略時，不斷地強化這樣一個信息：聯想要做服務。從技工貿到貿工技再到技服貿，聯想人的字典裡多了服務這個詞。為表示進軍服務領域的決心，聯想高級副總裁俞兵領命而為，收購漢普，空降馬越，以及提出向IBM 學習，要用3-5年完成轉型的提法都讓人耳目一新。
2002年的聯想是技術的聯想，研發背景的賀志強升為高級副總裁，企業級研究院的建立，聯想技術大會的召開，聯想研發大廈的落成，傳遞的都是這樣一個信號。聯想為了改變大家對聯想沒技術的觀念，重點推廣了「關聯應用」這一概念。
2003年的聯想是國際化的聯想，有消息說，楊元慶在2003年4月臺灣之行的第一件事就是拜訪明基「大家長」李昆耀，向他請教華人品牌國際化的成敗得失，隨後聯想換標，年底又推出「只要你想」關聯應用的廣告推廣活動。在最新的組織調整中，高級副總裁喬松被欽點為聯想國際事務的負責人，此舉被廣泛認為聯想要堅定不移的在國際化的道路上走下去。
很顯然，楊元慶想用服務的聯想、高科技的聯想和國際化的聯想等同於新聯想，從2001年起，這種有計劃、有組織的推廣活動就開始了，儘管在外界看來，這種口號性的提法能否觸及到聯想的實質，但至少給外界傳達了一點，新聯想與以往的聯想有所不同。
關於楊元慶為什麼要如此花大力氣來區分新聯想和原來聯想，來自觀察人士的看法是，楊元慶更多迫於香港股市的壓力。正是出於聯想在PC銷售、網際網路經濟等熱點上適時進入，香港股市給予了聯想一個很好的認可；而分拆神州數碼和聯想在網際網路表現的不盡人意，使得香港股市在對聯想的評價上走低。對楊元慶來說，要想在股市上重新挽救聯想，必須讓聯想不僅僅停留在銷售的聯想的定位上。於是，也就有了服務的聯想、高科技的聯想、國際化的聯想等諸多口號。
對於楊元慶給聯想打上楊氏烙印的另一種說法則是楊元慶急於擺脫柳傳志在聯想乃至中國IT業遺留下的巨大影響，急於表明楊元慶的聯想和柳傳志的聯想有什麼不同。在這種心態下，新聯想不免落入形式主義的陷阱中。
於此，也足以理解為什麼柳傳志近期在接受記者採訪時大談特談聯想必須放棄多元化，要重新回歸PC主業的言論，這些言論的背後多少對新聯想這三年行為的一個「撥亂反正」。
柳倪之爭成就楊元慶
順著聯想前總工倪光南所指的視線看過去，從創建計算所公司到1989年改名為聯想集團，再到1995年，聯想歷來的口號都是「技工貿」，倪光南問：「大家在文件和講話中都這樣說，怎麼到後來就變了？」
在1996年召開的一次會上，柳傳志第一次把提倡了十年的「技工貿」道路改成了 「貿工技」。柳傳志說，這是他在與倪光南的矛盾發生後，痛定思痛的產物。
柳傳志和倪光南之間的恩怨也許是中國現代企業史中最曲折，最富有爭議的一段往事，從時間上，其大致可以分為，1992年前的蜜月期，1992-1995年的鬥爭期，1995-1999年的纏鬥期和1999年後的徹底分手期。
1995-1999期間，離開聯想的倪光南處於不斷的上告中，倪的一個主要攻擊點就是香港聯想的虧損問題以及其中可能產生的經濟問題。
倪光南懷疑柳傳志在香港聯想中可能存在貓膩很容易理解，因為當時在中關村，利用香港這個國際中轉地，不少高科技企業的負責人利用差價進行倒買倒賣成就了巨額財富；這也是一段時間內，多數中關村高科技公司崛起的秘訣所在。而柳傳志的父親當時也在香港的一家中資機構工作，柳傳志父親所在中策會也是香港聯想的股東之一，大環境和小環境都讓倪光南對香港聯想疑問多多。
恰逢此時，香港聯想又開始由賺錢轉向巨虧，此時的柳傳志做出了一個甚至影響他個人身後的決定，將北京聯想和香港聯想進行整合。
在北京聯想和香港聯想整合這個大工程中，柳傳志是總指揮，而郭為和楊元慶則各自在香港聯想和北京聯想一攤中承擔不可替代的重要角色。
郭為幫助柳傳志擱平了香港聯想方方面面的關係，而楊元慶早在此之前的1994年，領銜做起了聯想PC，並使之成為一段傳奇。
到北京聯想和香港聯想兩地整合的時候，楊元慶的聯想PC事業部已經做到了全國第一，連年增長率100%以上，成為北京聯想的最大支柱；也正是有聯想PC這樣的優質業務注入，香港聯想才最終從虧損中走出。
楊元慶出任PC事業部總經理的舉動，事實上挽救了聯想，至少讓柳倪之爭向著柳傳志希望的方向在發展。
北京聯想和香港聯想的整合成功無疑讓柳傳志在聯想的話語權再次得到充分的放大，也就是在聯想最鼎盛的1999年，柳傳志對倪光南徹底發難，以組織的名義將倪光南「逐」出聯想。
不過，柳傳志在徹底解決倪光南的爭端後不得不面對的問題就是接班人問題。楊元慶和郭為，到底應該是誰？
誰也不能否認，郭為和楊元慶都是非常優秀的人才。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是寶貝。「有這樣一個人，就能開這樣一塊業務，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產，比什麼都重要。」
這種說法曾經被媒體廣泛傳播並得到默認，但問題是，如果聯想是柳傳志私人最大股東的公司，這個提法多少能站得住腳，但在一個國有股依舊佔主導的公司，柳傳志這種從個人情感這個出發點所做的決定多少有些讓人難以接受。GE的接班人選擇都採取失敗者離職的做法，聯想何以如此創新呢？
真實的原因到底是什麼呢？
曾經有記者這樣比較過郭為和楊元慶：郭為在政治上像極了柳傳志，楊元慶在管理上像極了柳傳志。
而一家與神州數碼走的很近的媒體在採訪完郭為後用的標題是：郭為，克隆一個不是聯想的聯想。文章認為，其實神州數碼更像當年的聯想，至少從發展道路來看，神州數碼是典型的貿工技。
坊間更是有說法認為，柳傳志本是想把位置傳給郭為的。但事實上卻是，柳傳志在2001年將位置傳給了楊元慶，當時正值聯想股票大跌，對聯想來說，每每有高達標紀錄的楊元慶是挽救聯想的唯一合適人選。於是，聯想神州數碼也就成了神州數碼。
楊元慶的尷尬
根據上文的分析來看，聯想未來三五年內的走向是重新回歸PC主業，聯想將重新回歸聯想電腦的定位。
我們注意到，上個世紀末的聯想分拆其實分三個階段，第一個階段是1997年前後聯想分聯想電腦和聯想科技，第二階段是借網際網路浪潮，兩個公司分別改成聯想電腦和聯想神州數碼；第三個階段則是在2001年，這年的年中，神州數碼分拆上市，細心的人發現，神州數碼前的「聯想」兩個字沒了。據說，把聯想兩個字拿掉，是因為楊元慶堅決反對，他的理由是容易造成品牌混淆。
三個階段的提法不一樣，但內容差不多，按照柳傳志的設計，楊元慶領銜的聯想更多是一個以PC為主業的公司，而神州數碼更多是以分銷和服務為主體的公司。
按照港交所規定，神州數碼在上市6個月內不得進入與聯想有業務衝突的領域，但實際上，兩個公司分拆不到一年，各自屁股就開始搶對方凳子坐了，聯想收購漢普進入服務，神州數碼借力長城控制了一個足以和聯想廝殺的PC平臺。關於這一點，可能是當時設計者和所謂的叫好者所沒能想到的。
這次聯想回歸主業，最高興的莫過於神州數碼。與聯想一樣，神州數碼的三年規劃也註定要流產，這裡面有神碼本身業務轉型不暢的原因，更有神碼這些年把太多的精力投入到與聯想的正面競爭這一因素在其中隱隱發力。對聯想和神州數碼來說，誰都不想在未來業務輸給對方。
回歸PC主業的聯想，這對於年輕的楊元慶來說，這是一個遠比十年前更加難以完成的任務。
對內來說，激勵之困是問題的一個方面，隨著聯想在香港股市的持續低迷，聯想以往讓對手羨慕的激勵機制甚至開始起到反作用，對業績的完成也起到難以估量的作用。楊元慶曾經想用治理大企業病的手段進行根治，但最終是不了了之。這次5%的裁員，無疑是楊元慶志優化結構，重新出發的信號之一。
對外來說，戴爾和眾多二線廠商只是楊元慶面對的顯性難題，面對越來越兇悍的對手，成本更高、操作更規範的聯想如何虎口奪食是個長遠的課題。聯想在2004年要啟動直銷和分銷兩條戰線，可能遇到的問題不會比當年楊元慶開始啟動代理制少。
楊元慶要面對更多的隱性問題，他給新聯想注入的新內核——高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想――將如何傳承將更加致命，對聯想來說，一城一地的得失其實並不是問題的全部，聯想即便是回歸PC主業，同樣要改變自己純粹銷售聯想的定位，這不完全是涉及到上一代領導人的恩怨，也不完全暗合接班人之爭，而是聯想要想從優秀走向卓越的必然選擇。
曾經戰無不勝的楊元慶，面對的將是一個他從來不曾遇到的一個局，對這個局的正解不僅僅來自對手，更來自公司上下無時無刻傳遞出的壓力。
柳傳志重新走到前臺？
耐人尋味的是，在這次聯想的廣受質疑中，柳傳志卻在很多時候走向前臺，在很大程度上接過了楊元慶應該行使的職責。
在2月18日的新聞發布會上，柳傳志對聯想三年來未能達標給出的理由是經驗不夠，既然經驗不夠，那為什麼要提前交班呢？在隨後接受各媒體採訪中，柳傳志更是以成功者的姿態、過來者的身份做各種判斷，大有指點江山的豪邁，讓人恍然重新看到了當年柳傳志的風採。這時候的楊元慶更多是個做錯事的小學生，默默的聽著老師的講解。
在這次聯想風波中，楊元慶多了一個聯想集團副董事長的頭銜，這被一些媒體當作楊元慶位置得到穩固的證據，其實不然。
熟悉企業管理制度的人都知道，CEO是集團董事會和經營團隊之間一個平衡，換句話說，CEO是董事會和經營團隊都認可的。讓CEO掛副董事長的位置，本身是不和時宜的，多少有董事會拉攏或者變相削弱CEO職責的嫌疑。
董事長而不是CEO的頻繁出鏡，多少讓外界一些猜想。
來自聯想內部的一種聲音甚至將楊元慶與當年長虹的趙勇進行對比，認為不排除聯想重演長虹逆向接班的可能。
今天的聯想，的確與2000年的長虹多少有些相同的地方：
其一，兩位老帥的交班都出乎情理之外，但細究下來都是不可抗拒的外力在作用：倪潤鋒的下課更多是因為沒有完成銷售額，被政府的一紙調令給拿下；柳傳志的引退更多是因為香港股市的巨大壓力，這種壓力讓柳傳志做出提前交班的決定。而在交班上，也有著驚人的相同，都是交一部分的班，倪潤峰是把上市公司的總經理交給趙勇，柳傳志是把聯想集團交給楊元慶，但馬上分拆出神州數碼，同時自己在操盤聯想投資。
其二，兩位老帥的重出江湖都是藉助當年作弄自己的力量進行翻盤，倪潤峰的強勢出場很大程度是因為省市兩級政府希望他能出面調解一下上市公司和集團公司的矛盾；柳傳志今天重新走到臺前則是因為聯想連續三年在香港股市低迷，需要有一位當年得到香港股市認可的老人出來表態。
其三：接班人的身邊都有可以對比的其他年輕人；趙勇身旁環伺有袁邦信、王鳳舉等人，而楊元慶的身旁也有郭為、劉軍等實力派人物。
聯想和長虹最大的不同是聯想解決了體制問題，這使得柳傳志的逆向接班只存在理論上的可能。
這唯一的區別會左右聯想不上演長虹故事嗎？不可得知。
但有一點可以肯定，柳傳志在2001年聯想香港股市表現不佳的前提下交班，從現在來看，是交早了。
編輯：王秀