產品經理晉級產品專家必跨的14道臺階

內容受眾不僅限於產品經理，運營及其他職位也有較大參考性。

2020，做產品經理也有五個年頭了，踩坑、爬坑一路走來，收穫頗多。

幸運的是，最近2年可以有機會在公司內部創業做一項從0到1的事業，並且隨著業務從1到10的發展，自己也有了不錯的進階機會，能夠獨當一面地負責近50人的團隊。在這裡將自己關於產品之路進階的思考和經驗總結為14條，個人認為是產品經理想要進階產品專家必須要跨越的14級臺階，希望對讀者您有助益。

一、環顧腳下的「土壤」

南橘北枳，農業種植需要謹慎考慮種植物跟土壤之間的關係。

在企業內部創新或者孵化新業務時，不能盲目，不可以草率開始。作為主導業務方向的產品經理，尤其需要思考清楚，新業務跟公司現有業務、團隊資源、行業屬性、組織機制以及業務積澱有何種匹配度，這些是不是可以在新業務發展過程中起到助力，團隊是否具備開啟新業務的行業知識儲備。如果結果樂觀，那麼業務發展阻力就會相對少一些；如果都不具備甚至牴觸，那麼面對先天劣勢的狀況，產品經理就需要有更多的耐心和信心，逐漸去創造出這些優勢資源為己用。

比如，我們團隊在初始階段分析，我們要開啟的新業務是跟公司現有業務有較多的交叉性，團隊資源有一定的復用性。但是，我們也分析發現，新業務客戶群體是之前沒有正式碰觸過的，並且團隊行業知識儲備、業務所需的組織機制都是沒有的，這都需要重新建立，這就意味著土壤貧瘠，需要自己辛苦增肥了。

二、判斷時機不當，可能會顆粒無收

春種-秋收。亂了時令，農作物可能會顆粒無收。

按節氣播種是千年來的農業智慧，也是農業樸素的成功法則。

創新業務雖然要在一開始儘可能規劃完整的業務圖景和商業模式，但是更要基於當下所能掌握的團隊、資源、市場狀況來決定在什麼時機應該做什麼產品決策。產品經理不要上來就悶著頭做完美方案、做大中臺、做一切皆可組件化配置… … 這樣反而可能會對業務有傷害。

在我們業務發展初期，我並沒有著急去構建大而全的產品架構，跟行業top競對PK功能豐富度，而是仔細分析了手頭可動用的有限資源、看看腳下貧瘠的「土壤」，然後圍繞著現有成熟可用舊產品模塊去打造單點場景下的爆點。

在做好1-2個產品突破點構成差異優勢之後，我拿到更多資源；然後構建產品主幹，再捕獲更多資源；然後逐漸豐滿肌肉和臟腑，獲得更多客戶和市場認可，然後補充皮膚和毛髮，每一個階段都需要卡在點上，否則業務就可能松到拖死或者緊到崩斷。

三、跳出產品思維，融入商業思維

產品經理工作的終極目標是什麼？商業化盈利。

其實，產品經理就是網際網路公司一個崗位而已，公司的創建從經濟學意義上就是為了實現商業盈利。而產品經理作為業務火車頭，必須要了解公司的商業模式，以幫公司達成盈利為最終工作目標，畢竟沒有公司是以做慈善為經營目的的。其他價值，包括用戶價值，皆為附屬。

另一方面，如果產品經理眼中只有產品功能、交互、UI、PRD文檔，看不到產品可以為公司帶來的商業價值和盈利點，那麼他大概率不是一個傑出的產品經理。

所以產品經理要先思考幾個問題問自己：你是否清晰的了解公司的戰略和商業化目標？你所負責的產品是否迎合公司的商業化戰略方向並最終可以推動商業化目標的實現？

產品的商業化思維並不意味著產品經理就一定只做跟商業變現直接相關的產品，而是說，你在做產品的時候，無論直接還是間接，一定要清晰最終目標是為了公司實現商業化價值。

比如，對於支付寶而言，有更多的日活才能帶來更多的商業變現，才可能會有更多的理財、保險銷售額，那麼，螞蟻森林雖然不直接產生商業收益，但是螞蟻森林為支付寶貢獻了非常大的日活用戶、粘性和停留時長，這個也是間接實現商業價值的體現。

四、產品經理要融入到行業裡

產品經理要以做學術的心態做行業調研和學習。

尤其是創新業務，產品經理在初始階段務必要系統化、深度的調研行業的發展歷史、趨勢、特徵、發展癥結等信息。

包括但不限於當前業務所處行業在國內發展狀況如何？國外公司市場境況是否有差異，差異是什麼，什麼原因？發展這類業務的公司是否融資便利？如果不順利，是行業大環境如此還是公司產品目前還缺乏產品優勢和差異化的競爭力？整個行業還有哪些未被滿足或者滿足較差的領域，你的產品在這裡表現是否夠亮眼？

比如我們在做業務創新孵化時，會翻查多篇行業論文、易觀智庫/艾瑞網上的行業專題/趨勢報告、各種相關專業平臺新聞報導、標杆top客戶的官網官媒資料，並且跟商務全國範圍內出差拜訪客戶，當面調研交流，探知行業第一線客戶真實遇到的情況，從而不僅僅是了解行業，更能了解客戶，基於此，才衍生出產品創新的著力點。尤其是to B的業務，產品經理自己坐在工位上研究交互、研究用戶行為數據、漏鬥是起不到什麼太大作用的。

此外，其他有幾個問題可以供大家思考，可以試試你對行業的了解可以有多深?

你覺得共享經濟是什麼？你見過的共享經濟有哪幾種場景類型？

• 比如小電和滴滴，他們的共享經濟模式有什麼異同？
• 不同的共享經濟業務之間，他們的資產運作方式有何不同，哪一類是偏輕資產的，哪一類是重資產的？
• 不同共享經濟業務公司的運營策略有何差異？這些策略跟他的共享角色之間是何種影響？
• 不同的共享經濟業務在衍生出的社會效益和政策風險上有何區別，他們分別是怎麼樣的應對策略？

五、產品經理要做射出去的箭頭，扎到客戶群裡

產品經理要做客戶肚子裡的蛔蟲。

C端客戶往往是獨立的用戶個體，但B端客戶一般都是由多人協作、組織複雜嚴密、流程化有機運轉的「機器」，所以B端產品不像C端產品那樣可以很容易實現共情，去把自己還原成小白用戶從而揣摩用戶心理。

B端產品經理往往難以置身事外去做產品設計，因此務必深入了解客戶是怎麼做生意的，他們是怎麼賺錢的，他們組織內部是怎樣的工作流程，了解他們的員工為什麼加班，為什麼吐槽，為什麼被老闆罵……只有這樣才能做好產品，做的產品才能被客戶用得起來。

我們團隊在業務產品孵化的過程中就是這樣，要求產品經理和運營同學定期或者不定期一定要去客戶現場駐場辦公，跟客戶定期面對面的交流產品使用體驗。

在全國範圍內頻繁的調研客戶，跟客戶交流學習，了解行業特徵，了解這類客戶的公司運營機制，對比不同客戶公司的組織架構差異，了解客戶公司的核心干係人角色，了解客戶使用競品時未被滿足的痛點。基於此，我們團隊逐漸完善面向用戶角色的產品策略，並且最終形成具有差異化優勢的產品解決方案。

六、產品經理要培養全局觀，融入業務，to be業務經理

公司整體產品方案就像一個社區。產品經理不要只關注院子裡，要出門看看過道是不是乾淨。

從產品維度來看。產品經理往往負責公司的一個產品模塊或者一條產品線，但是公司整體產品解決方案可能包含了很多產品線和產品功能，如果產品經理只著眼於自己範圍邊界內的產品，沒有去全面了解公司整體產品架構、各產品線之間的協作機制和依賴關係以及資源衝突等問題。

那麼，這個產品經理一定無法很好的具備產品全局觀，更不用談業務全局觀了，那麼怎麼能指望他很好的推動公司的業務發展前進呢？這種水平，距離產品專家的能力要求也相去甚遠。

從業務維度來看，產品經理也不可能為了做產品而做產品，每一個產品經理都是為了業務最終落地變現服務的，每一個產品經理更是一個業務經理。因此，產品經理除了要了解公司產品全局，同樣重要的是要了解業務的上下遊，以及上遊的上遊，還有下遊的下遊。

比如to B的產品經理，需要了解的就包括從BD商務->售前->產品->研發->測試->項目交付->運營和長生命周期客服的業務全流程。如果是想晉級產品專家的夥伴，是必須要做到全流程了解。

在此過程中，產品經理需要向前向後走幾步，思考自己可以從他們身上獲得什麼，自己可以為他們提供什麼樣的協助和內容，以此推動整體業務向前發展，為業務落地變現和商業結果負責。這也是一般公司對產品專家的要求。

我們團隊是面向購物中心等商業綜合體開發智慧商圈解決方案的，這種綜合型場景天然就要求我們的產品經理將全公司的產品線融會貫通、重新整合，甚至打包其他公司的產品模塊到我們的產品解決方案裡來，在這個過程中我們感受到掌握產品全局觀對於業務發展的助益以及對於團隊內產品經理視野和思維高度的拓展。

此外，我們團隊要求產品經理務必都對從BD商務開始到售後客服的全業務流程的掌握。

PD要努力向上推動BD的商務策略和商務報價體系的完善；協助售前團隊搭建標準化高效率的解決方案；推動項目實施交付流程形成標準化SOP；聯合售後客服團隊搭建適合商場類客戶新業務的大客戶服務機制。最終實現業務增長和客戶落地。

七、99%=1% ，產品和業務閉環的完整價值

「行百裡者半九十。」

B端產品非常重要的一點就是要求有閉環思維，不只是產品方案上的閉環，更重要的是業務流程上的閉環思維。

產品上最小流程閉環如果未完成，哪怕前面90%的產品流程都很完整，體驗都很好，可是其中一步漏掉了或者收尾產品功能缺失，都會導致客戶體驗=1%的爛尾。

在業務流程層面，如果對客戶銷售-交付-服務全流程存在環節體驗極差或者缺失，對外會造成客戶信任感下降，停止續約，業務結果就有損失；對於團隊內部而言，團隊成員工作沒有節奏感，整天忙於救火，大家工作成就感很難提高，產品在大團隊內的威信也會下降。對內對外都是一種傷害~

所以，產品經理不僅需要考慮產品方案的流程閉環完整，更需要站在業務全流程的視角觀察，努力推動完善各業務環節的缺失或者錯漏。

八、優化產品和業務的容錯性

無法避免404的發生時，我們可以做什麼？

對錯漏，容錯性的價值體現在3個層面：

1. 產品的容錯性：設計產品時要充分考慮產品的容錯能力，針對異常場景和錯誤發生場景的容錯設計至關重要，不要把災難和絕望留給客戶；
2. 產品經理的容錯性：產品經理也需要打造自身的容錯設計，面對錯漏、變更、異常情況快速反應，保持韌性，推動項目向前拿結果；
3. 業務團隊的容錯性：對於無論是否由產品功能本身引起的問題，只要是你的產品相關業務在交付和服務客戶的過程中發生了問題，產品經理也需要推動業務團隊制定靈活有效的應對機制，提升業務團隊的容錯能力。

我們的產品解決方案在客戶落地過程中，曾經也出現過系統網絡抖動或者客戶人為配置失誤導致的優惠券自動贈送邏輯異常。

這種情況下，系統降級方案支持客服手動贈券；在產品早期資源緊張情況下，無法及時將業務報表配合功能同時上線時，安排數據分析師手動定期給KA客戶拉取報表郵件同步給客戶；在系統遇到無法及時修復的問題時，立刻派運營到客戶現場駐場，跟客戶一起面對問題，舒緩客戶情緒甚至請客戶公司負責該模塊的同事吃飯、喝奶茶等。最終目的是讓客戶對產品保持信心和繼續使用，這就是我們為業務團隊容錯性做的設計。

九、聚焦！要事第一！

如果你今天只能做一件事。

產品工作的複雜性導致我們每天要開重要的會、做重要的產品設計、調研重要客戶、寫重要PRD文檔……可是，絕大部分的」重要」可能只是感覺上重要。我們就是這樣被很多感覺重要的事情侵蝕了全部的時間和精力，到了要交付結果的時候，可能會感到懊悔和無力，感嘆自己本可以做好XXXX事情卻沒有提前聚焦完成。

因此，產品經理必須要將真正的「要事」跟無足輕重的「小事」區分開來，優先聚焦處理最重要的事情，每天早上都要想一下當天如果只能做一件事情，你會做什麼？本周如果你只能做好三件事情，你會選擇做什麼？

我自己之前也是對於事務和項目的管理很散漫，不夠聚焦，後來也嘗試用過事件管理工具（在此推薦2個好用的工具：【things】【滴答清單】），可是周一設定好10個待辦事項，到了周末，列表裡居然還剩下30個待辦，其中最難做的幾個事件赫然在目。

其實每個人天生都有一定的畏難情緒，當你的待辦事項有幾個難搞的「要事」時，可能你會優先做好容易搞定的事，這樣就容易失去焦點，浪費掉我們最寶貴的時間和精力。後來我開始給自己，給團隊每周定期制定「要事」聚焦表，要求自己和團隊每周集中精力優先搞定重要的事情，兼顧其他事件，使得個人和團隊工作效率有了相應的提升，拿結果的能力強於以往。

十、項目管理能力是燃油寶

產品經理必須成為項目管理師。

項目管理是產品經理核心能力模型的重要組成部分，每一個產品經理都要求具備良好的項目管理能力。項目管理五大過程組：【啟動】、【規劃】、【執行】、【監控】、【收尾】也是產品經理一個需求項目必須經歷的全生命周期，尤其是在沒有PMO的公司裡做產品，當你面對多需求項目並行的情況下，沒有良好的項目管理能力，在執行過程中就很容易造成項目延誤、資源衝突、裡程碑節點混亂且時間無法保證等問題，最終容易導致項目延期和交付失敗。

而良好的項目管理能力可以幫助我們有效的管控項目的過程，可以很大程度上提升團隊工作效率和質量，就像油箱裡的燃油寶。

為了系統的掌握一定的項目管理能力，我在3年前考取了美國項目管理協會認證的PMP（項目管理師），這給我的產品管理工作帶來很大的助益。這裡不是說一定建議大家都去考取這個證書，而是希望每一個產品經理都需要系統的去學習項目管理的知識和技能，因為這個是產品專家進階的必備核心技能之一。

十一、NO DATA , NO BB … …

數據是照妖鏡，也是寶蓮燈。它讓我們的工作成果量化，為我們提供指引。

產品經理和其他業務團隊成員都應該定期關注業務數據和產品數據情況，利用良好的數據分析工具和數據報表，定期分析輸出數據周報、數據月報、數據季度報。在有條件的情況下，最好可以給你的標杆KKA客戶定期輸出一份針對於他們項目的數據分析報告，從業務數據分析角度幫助客戶找到業務改善或者增長點。

產品經理首先需要關注自己的產品數據，以便產品內部追蹤產品迭代效果、發掘數據異常變化趨勢並分析背後原因為下次迭代作為參考依據。產品經理同時也應該了解自己產品數據之外的業務大盤數據狀況，從業務數據層面補充自己的全局觀。

在我們業務孵化發展的早期，為了完善產品功能而一路狂奔，卻忽視了最重要的產品和業務數據監控。突然有一天我發現，當我的領導問我一些實時的核心業務數據時，我居然無法回答他。

於是我們搭建起來我們的業務數據監控中心，並不斷完善，最終形成良好且有節奏的數據分析匯報機制，每周/每月/每季度都定期輸出業務數據報告同步給團隊全員，核心業務數據隨時可查，各產品經理的產品數據每周會自己分析匯報，在團隊內部形成了一切數據說話的習慣，並且也多次利用數據分析結果反向的推動了業務改進和產品優化及創新。

十二、有價值的差異化就是競爭力

成熟市場的後來者，必須依賴差異化優勢競爭。「與其更多，不如不同。」

作為市場上的後來者，尤其是進入一個相對成熟的市場領域時，一定要基於深度的行業和市場調研，要發掘客戶還未被競品很好滿足或者服務缺位的模塊，並據此結合自己的產品基礎打造差異化的競爭優勢，並且確信該模塊是有足夠的價值的，這樣新產品才能最大機率的站穩第一步腳跟。

因為現今市場上，幾乎不太可能存在只有你想到，別人都想不到的創意和辦法了，如果作為後來者，亦步亦趨的學習/複製成熟競品的功能，這樣跟屁蟲一樣的成長策略大概率會死得很慘。

梁寧在產品三十講裡提到過一個亞朵酒店的案例，也分析過類似的場景：「與其更好/多，不如不同。」

我們團隊在孵化這個業務初始時，面對諸多存在了一二十年的競品，沒有直接鋪開了去做功能硬剛，而是仔細分析客戶是否還有未被很好滿足的地方，後來我們發現綜合體裡面，智慧零售解決方案已經完善，但是競品對購物中心越來越渴望的智慧餐飲解決方案幾乎滿足的很差。

而這恰好也是我們公司核心主業務，於是我們沒有急於跟進競品做功能，而是圍繞智慧餐飲場景切入做了智慧商圈/綜合體解決方案，以補位者的姿態進入綜合體市場，基於綜合體內餐飲業態數位化和餐飲服務在線化連接為差異，填補市場缺口。

接著，逐步完善/打造SAAS化連接全業態收銀終端、商管租約/物管ERP、線上線下結合的全渠道營銷CRM系統和C端服務平臺的一體化解決方案，並在隨後的一年時間實現業務從1到10的突破，收穫一大波top商業地產品牌作為KA標杆客戶。

十三、堅持產品化大前提

如果有一天你的大客戶都丟了，你的產品是否還具備快速捕獲新客戶的能力。

尤其是ToB的項目制重實施交付SAAS產品，經常會陷入大客戶的定製化需求陷阱，不做的話，怕客戶走掉；做的話，很難持續做好通用的SAAS產品，違背了產品經理的初心。

尤其是創業早期的產品，往往很容易妥協去做大客戶的定製化訴求。但是，建議正確的選擇是儘可能堅持產品化的大前提去做需求，即便一定會妥協，也要把定製化需求方案做成具備一定程度上可通用/可複製的產品化方案，至少保證一點：即便有一天你的KA大客戶全丟了，你的產品也要具備快速拓展新客戶的能力。

這裡有一個行業案例可供參考。8年前，在智慧商圈CRM系統服務商裡，有一家初創小公司，面對著複雜的市場和客戶環境，缺少強大的資源和財力，這時他們做了一個選擇：深度綁定一家全國top5級別的KA購物中心客戶合作，因為業務發展早期標杆客戶對於行業的認知和對行業發展困境的了解遠高於創業公司。

這種情況下產品團隊傾聽、滿足該大KA客戶的各種需求，轉化成產品方案，逐漸成長。當創業公司的產品能夠滿足好該KA購物中心客戶時，標杆效應使他們很容易就能收穫很多其他新客戶，有了更多的客戶，這個創業公司的產品就越來越行業化、標準化，最終達到了全國智慧商圈CRM系統服務商top3的地位。這家KA購物中心客戶是大悅城，這家創業公司，大家感興趣可以自己去探究一下。

十四、站在老闆的視角看問題

如果你是公司的CEO，你會如何做決策？

會當凌絕頂，一覽眾山小。當你站的高度不同，你視野所見也是完全不同的。

在公司的不同層面，產品經理所能獲得的信息的輸入是不一樣的，信息的輸入豐富度和完整度又直接影響我們的產品和商業決策。

相比之下，只會悶頭做事情人更容易作出錯誤或者偏離業務核心目標的決策。尤其是作為業務火車頭的產品同學，務必努力讓自己站在更高的視角看問題，不要局限於只掃自己門前雪，要兼聽並包，從大局出發作出更加合理的決策。

如果你無法做到像CEO一樣看問題，至少你要做到讓自己具備產品總監一樣的視角，去探究除了產品功能之外的組織協同、商務策略、售前機制、客服體系等模塊存在的問題，然後努力去推動處理掉這些問題，去貢獻你的建議，也許不甚完美，但是積極主動思考的人總是會有更多的機會。

在我們業務發展過程中，我會要求我的團隊成員經常站在更高的視角看待當前的現狀和問題，主動向大家傳遞重要信息，避免團隊成員成為信息孤島，培養大家的更高視角看問題的習慣，讓大家積極踴躍的提出自己的想法和建議，幫助他們做出更好的產品決策。

最後

產品經理只是一個崗位名稱而已。產品經理不能只把自己當成產品功能負責人，如果想要進階產品專家，你一定要做到的是，把自己當成業務負責人，商業結果負責人，要為業務發展和商業結果負責。

不管你是1歲、3歲還是5歲以上的產品經理，以上14條，都是一個優秀的產品人應該具備的能力和思維。

我自己隨著業務的孵化-發展壯大，經歷了很多酸甜苦辣，寫完這八千字，也算是給自己的2019年一個交代，更希望可以給渴望成長的產品經理小夥伴們起到參考借鑑的作用，願我們一同成長！

 

本文由 @張楊俊恆 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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