編輯導語：隨著網際網路的不斷發展，家裝行業也不斷向網際網路融合；但網際網路家裝的發展之路還沒能完全突破瓶頸，處於滯後狀態，怎麼能突破網際網路家裝的現狀？本文作者做出了關於從需求出發探尋網際網路家裝的破局點的詳細思考，我們一起來看一下。
家裝行業的網際網路化已有近20的發展歷程，但似乎一直處於滯後，這當中可能存在許多深層的原因。
今天我們將從網際網路家裝發展歷程中各階段形成的家裝平臺類型出發，通過平臺所處的產業價值鏈結構觀察其發展所面臨的的矛盾，從中分析家裝網際網路發展滯後的原因，並尋找家裝平臺突破現狀的破局點。
文章開始前，非常有必要闡述一點，商業，應該以什麼為中心？
眾所周知是用戶需求——需求使得交易產生，價值的鏈條得以連通，企業因此獲取利潤，從而贏得生存與發展的機會，贏得用戶的信任將發展的機會持續，贏得用戶的情感讓產品獲得更多傳播的可能。
當然，儘管為此付費的未必是用戶而是客戶，但畢竟產品是為客戶的預期而服務，滿足用戶需求同樣也滿足了客戶需求（一般C端產品，用戶就是消費者，或消費時間，或消費金錢）。
通俗來講，用戶養活了企業，企業的生存依賴用戶，一切的商業版圖應該圍繞用戶需求來展開。
接下來，我們從家裝行業的價值鏈出發，了解行業的發展變化。
01 傳統家裝產業的價值鏈條
傳統的家裝行業有近三十年發展歷史，形成了一個穩定的產業結構；如果我們將家裝服務中的每個參與方價值傳遞的路徑相連接，可以看到一個家裝行業的基本運作體系，這其中相互間聯繫的通暢性和結構的穩定性等信息可以更清晰地反映出來。
首先從傳統的價值鏈當中觀察，將直接輸出產品和服務的參與方歸類為生產端（粉紅色框），這裡面包括各類產業從業人員和工廠，也可稱為價值鏈起始端。
價值鏈的另一端就是消費者（藍色框），所有價值傳遞的路徑最終在消費者端匯集；而中間連接消費者和生產端，起到降低兩者間交易成本作用的參與方，我們稱之為節點（橘黃色框[強節點]和淡黃色框[弱節點]）。
其傳遞的規律在於路徑中每個環節都會增加產品和服務的費用，但總體的交易成本會持續的下降，因而多餘的環節將影響結構的穩定性，最終價值傳遞的路徑會向總體最經濟的環節流動，以保持整體結構的平衡。
圖：產業價值鏈-裝修公司
註：監理是業主獨立僱傭的存在，在價值鏈中是非剛需的，視業主需求而定，因而同流程圖中與消費者關係不是非常密切的單元一併顯示為白色框。
從傳統的價值鏈當中可以看出，有兩個節點面向消費者，一個是圍繞消費者裝修需要提供服務的家裝公司所形成的，我們稱之為強節點。
一般的家裝公司聘用設計師、項目經理，尋找合適的各工種工人、施工隊合作將所獲取項目進行分包並進行管理，構建成一個基本的合作系統，通過各類常見的營銷手段獲取客戶，之後為客戶提供一系列服務；裝修公司在其中相當於連接業主和各類生產者的中介，而家裝公司的存在一直以來都有其價值，為業主商討方案、預算，提供建議，對施工的各環節進行管理，並且維持了一套對裝修質量可控可追責的體系。
另一個節點是出售家居商品的門店，因為其與家裝公司一樣直接面向消費者，為消費者提供提供各類家居建材商品及後續配套服務及保障；但家裝公司相較門店擁有更上遊流量的優勢，流量也更穩定（在此之前已付出大量營銷成本），對消費者商品選購的決策有充分的引導。
在這樣的優勢下，商品經銷商們與手握客戶資源的家裝公司形成合作默契，裝修公司帶客消費後可以獲得一定比例的銷售額提成，同樣設計師帶客、門店之間的帶客也遵循這樣的默契，可見門店經銷商在營銷方面所產生的效果較為有限；因而一般都依附於各類流量入口，如品牌、家居建材廣場、家裝公司等，在價值鏈條當中，相對弱勢，我們將其稱之為弱節點。
02 網際網路家裝平臺的形成與現狀
隨著網際網路的快速發展，各類平臺、站點興起，信息得以極通暢地傳遞，生產端也逐漸在線化，自我營銷能力得到增強；與此同時，價值鏈當中原有節點的連接開始弱化，似乎在家裝行業，生產端到消費端的路徑也可以變得更加精簡。
而此後O2O平臺的概念傳入國內，網際網路O2O家裝平臺的概念也開始形成，這是一種新型的連結方式，價值的傳遞更加精簡；平臺作為一個超級大節點為價值鏈中每個單元提供信息處理，可以想像這將會成為一個交易成本最低的網絡結構。
圖：產業價值鏈-O2O概念平臺
2013年，O2O模式進入高速發展時期，外賣、打車、上門服務成為網際網路創業熱點，一時間「衣」「食」「行」這些高頻消費領域紛紛迅速地與網際網路深度融合，垂直服務型的家裝網際網路平臺的概念也在這一時期進入市場驗證，誠然「住」是一個低頻的領域；無論是房產中介平臺還是家裝平臺，其發展速度都滯後於其他生活平臺。
但低頻、低復購率是否是制約「住」這一類平臺發展的主要因素呢？
就在今年8月份，貝殼找房赴美成功上市，並在開盤首日市值達到420億美元，當前的市值已經達到755.4億美元（貝殼BEKE 2020-11-25）；其業務結構中相對最高頻的業務是租房業務，APP單客使用頻率的特性則是短時的活躍後長時間的靜默，復購率也是按數月來計；貝殼的成功這裡就不展開討論，不過就此反映出「低頻」連接可能並不是制約家裝平臺發展的根本性問題。
提到「低頻」必然會講到「高頻打低頻」，什麼意思呢？
網際網路創業在選擇網際網路+行業融合時，幾乎必定要找到一個用戶有高頻率需求的服務作為切入點；這樣優勢在於——高頻次的連接帶來良好的用戶粘性，可以形成一定的競爭壁壘，同時能夠搜集到大量的用戶數據分析潛在的用戶需求；頭條的高日活讓字節發現短視頻的潛力進而開發出抖音、西瓜、快手，高頻連接還帶來一個好處，平臺獲得更多的關注，在括展衍生的服務時將會比競爭對手有更多的關注優勢，也就是流量成本的優勢，因此美團可以開展酒店業務並能夠快速佔據近28%（數據來源：Fastdata極數發布的《2019年中國在線酒店預訂行業發展分析報告》）的市場份額，而去哪兒確難以進軍外賣市場。
不過可以看到，「高頻」更多的是指網際網路平臺的競爭模式，而不是強調平臺是否可以存在的關鍵，貝殼對買賣市場可以形成壟斷地位，依賴的也不是高頻打法，而是結合自身多年積累的經驗和房源所開展的商業模式變革。
實際當下已有土巴兔、齊家、愛空間一些已經佔據大部分市場的平臺代表，那我們為什麼還一直在討論這一領域發展滯後性的問題呢？
近幾年，網際網路家裝的市場規模每年都在以25%以上的增速擴大，2019年的市場規模達到3861.7億；有數據表明，這僅是網際網路對傳統家裝市場16.9%滲透率下的市場規模。
以目前估值最高的土巴兔為例，當前的市場估值應該在百億元人民幣左右，對比其他網際網路+行業的數據可以看到，資本對土巴兔預期十分有限；這並不能說明土巴兔的綜合實力有限，事實上土巴兔自2008年成立至今，經歷過PC流量紅利時代，O2O模式風口，依然在市場中佔據強勢地位，亦有其經營魅力所在；應該說，資本更多的是對其商業模式的看法持保守態度，去年土巴兔的赴港上市計劃被擱置，有關推測原因也與其盈利模式不明確有關。
表：各領域網際網路平臺市場情況對比
家裝行業在提供人工服務的方面邊際效益相對較低，並且競爭激烈，作為一個節點在人工服務方面的盈利能力較弱。
但整個產業中具有良好的長尾效應，新房裝修不僅處於智能家居的上遊環節，在完工以後，業主還要購置家具、家飾、居家日用百貨，包括後期的上門維護、家政等服務；而商品經銷的邊際效益在網際網路時代進一步得到放大，這給家裝平臺發展提供了一個良好的盈利路徑。
據統計，這樣的泛家居領域市場規模可達2萬億，那麼，在一個超大體量垂直綜合市場孕育下，平臺也會催生良好的金融盈利模式。顯然，資本又對家裝行業網際網路進程有足夠的想像空間，既然如此，資本不看好現有O2O平臺的原因在什麼地方？換句話說，其市場前景為什麼難以預期？
要探索制約家裝平臺發展的原因，首先要回到家裝網際網路平臺的模式是否具有可行性的根本問題來分析。
家裝平臺能否存在？
本質上是平臺的主體——企業，是否可以創造利潤，而企業能夠獲得利潤的本質是企業的存在能夠為社會創造大於其成本的價值；理想狀態下的家裝平臺模型有眾多核心價值，其替代了家裝公司成為一個超級節點，精簡的結構將價值鏈中不再穩固的環節所產生的費用讓利於消費者和生產端，形成價格優勢的同時激勵生產端提供更好的服務，理論上這是一個正向的循環。
再者，平臺信息透明化，商品和服務能夠形成數據記錄，因此，商家和從業者的信用得到傳遞，平臺可以搭建一套評價系統，不僅可以對信用進行評價，還可以對商品和服務價格進行平衡，這對生產端形成良好的約束，並且會隨著數據的積累變得越來越有價值，這也是一個正向的循環推動機制。
而在低價優勢、信用保障等多種正向激勵的推動下，平臺獲得流量聚集，為平臺贏得對供應端更大的談判優勢，這樣的優勢得以再一次反應在商品價格中，這同時也在吸引著行業從業者們，平臺擁有豐富的訂單；作為條件，從業者也應該遵守平臺的規則約束，為自己的生產成果負責。
家裝平臺的產生，建立起信用的橋梁，消費者不再因為信任問題而浪費更多的時間精力，優秀的商家和從業者有了獲得更多收入的機會，這無疑為社會創造了巨大價值；可以認為，家裝平臺的存在是合理的。
03 網際網路家裝O2O概念的衍生平臺
遺憾的是，從PC網際網路到移動網際網路時代十幾年時間，家裝平臺的概念模型沒有實踐成功；不過卻衍化出主要幾個類型的O2O家裝平臺，以下將從三個典型類型平臺產生後，嵌入家裝價值鏈所形成的新結構作出分析。
第一類，是通過獲取用戶有償的對家裝公司進行流量分發的流量分髮型平臺，是最早期的家裝平臺，早先由信息分發的站點後來逐漸融合了O2O的線下服務概念所形成，因其輕資產輕運營的特點；在流量紅利期是一種可以較快鋪開市場局面的平臺模式，不過也是目前創業公司依然願意選擇的主流打法，主要代表如早期的土巴兔和齊家等。
網際網路的高速發展創造出一個新的低成本的傳播的方式，平臺利用線上獲客的成本低於傳統方式的獲客，這也就是家裝公司選擇平臺的根本原因。
基於這樣一個價格落差，平臺享受到了時代的紅利，而紅利期一旦消退，如果沒有持續地探索出獨特的獲客方式顯著降低成本，又必然陷入激烈的價格競爭當中，新入場的此類平臺不再具備生存優勢，早先沒有形成規模優勢的平臺也只能黯然退場。
也就是說——流量分髮型平臺因網際網路所創造的新的傳播方式而生，轉嫁了裝修公司獲取流量的成本，市場獲客成本的平均線就成為了平臺生存的生死線。
圖：產業價值鏈-流量分髮型平臺
可以看到流量分髮型平臺架構起來的是一個雙節點並行的價值鏈條，一般裝修公司本身是具有自身的營銷能力和渠道的，置入到一個最小原型價值體系中來看，家裝公司幾乎具有和平臺一樣的能力，對平臺並不會產生依賴，平臺也就難以約束到家裝公司；而獲取到的用戶更多則是與家裝公司產生連接，平臺在價值鏈當中的影響力十分有限，使得這樣的平臺結構在價值鏈當中處於一個脆弱的環節，如果不能加強與生產端或消費端的聯繫，很容易被競爭對手從不同的領域所顛覆。
在意識到單純的流量分發對用戶不再構成吸引力，而家裝領域消費者投訴問題在也新時代背景下日趨顯現，圍繞解決用戶痛點的垂直化家裝平臺的概念的投資熱度在2014年前後迅速升溫，二三類平臺在這一時期大量湧現；同時，各類型平臺大量運用社群流量、內容流量等升級的引流打法，力圖創造出相對的流量成本優勢。
第二類平臺，熱衷於構建在流量的長尾效應中開發盈利點的商業模式，我們可以稱之為流量整合型平臺，比較典型的是強調去家裝公司化轉向與施工隊長、工人和設計師合作，藉由去中間商（家裝公司）作為宣傳重點可以獲取一定流量，通過免費分發流量獲取從業者資源，再依靠電商和增值服務盈利；其也適當降低了消費價格，但本質上並沒有替代家裝公司的存在，因為工長普遍也是一些小規模的裝修公司或組織。
而業主則需要分別與各方溝通協調，變相加大業主的時間精力投入，在實際操作中，同樣對消費者連接有限，電商和增值服務的版塊未必會取得良好效果；但其獨特的營銷方式對於獲客有一定初效，也因此平臺可以轉為對流量收費的模式。
總體上來說，此類平臺商業模式不夠穩定，業務往往需要兼顧用戶流量、從業者資源、供應鏈等，對外擴張不利，容易在左右搖擺間喪失市場先機；主要代表是考拉小匠、魯班象等。
圖：產業價值鏈-流量整合型平臺
註：設計師和施工隊長直接面對消費者談判，也成為了新的渠道，其已兼具了連接的功能，成為新的節點。
第三類平臺大多結合自身團隊的家裝行業經驗，服務和生產直接面向消費者，我們稱之為線上自營型平臺。
平臺更深入價值鏈起始端，發展自有的各工種從業者，希望通過網際網路思維和技術將家裝產業標準化生產和服務改革，但在現階段有限的技術條件和行業發展背景下，標準化很難徹底執行下去，與用戶個性化需求也存在一定衝突；而當下的家裝公司頭部企業也同樣一直在進行著標準化升級，也隨各行業一樣有效利用網際網路這一工具。
自營型平臺也與一些頭部家裝企業一樣，在對外擴張上需要進行複雜的業務網絡搭建，尤其在從業人員的組建和磨合上沒有捷徑，使得其擴張的效率並沒有顯著提升；如果沒有資本的加持，平臺依靠自身的利潤也很難實現快速擴張；與網際網路平臺相比，直營平臺則更像一個有資本加持的家裝公司，主要代表是愛空間等。
圖：產業價值鏈-自營型平臺
04 家裝平臺處於價值鏈中的穩定性
從概念平臺的衍化路徑看出，新的平臺對概念平臺的業務版塊進行了切分，以對價值鏈起始端的深入程度，衍化出定位於重視產品的自營型平臺和重視流量獲取的流量分發平臺作為區間發展的各類平臺模式。
這也就是制約家裝平臺發展的最主要矛盾，平臺有限的資源難以兼顧生產端的管理成本和平臺向外擴張的運營成本；平臺對於生產端的管理成本包括對施工質量保障的一系列把控和供應鏈的建設所作出的投入，運營成本則主要是為獲取用戶流量、商家和從業者所進行的各類投入。
在家裝服務中，室內裝修涉及到的設計和施工都需要人來操作，設計師有不同選材、案例的偏好，工人有不同的施工手法，且地區的氣候、習俗等差異，施工工藝也不同；而最重要作為人所提供的產品，受人員綜合素質的影響，最後的結果也是良莠不齊；這就使得在當前技術背景下，家裝的服務極難以標準化。
同樣在商品端，家裝涉及的產品線豐富，風格多樣，品類複雜，商品的質量和供貨效率也和工廠生產水平掛鈎，為滿足消費者多樣化的需求，也要求團隊在品質控制和供應鏈建設上做足功課；可以說平臺的管控越深入價值鏈起始端，其管理成本越巨大，但是，平臺在家裝服務中對生產端管控能力的強弱嚴重影響著消費者體驗。
在平臺運營方面，需要投入大量時間成本開發、運營和維護應用程式，挖掘用戶，這還包括獲取線下服務區域內的設計師、產業工人、商戶用戶；在用戶流量獲取上，家裝服務的消費低頻且服務的周期長，而高客單價消費讓消費者的決策失誤的風險放大，使雙方信任成本增加；其傳播特性必然使得平臺獲取用戶流量要付出更多代價，亦或是維持高額的營銷費用運營品牌的認知，亦或是留出一個更長的信任播種期來建立口碑。
平臺融入家裝價值鏈體系，已然成為連接用戶和生產端的新節點，而新節點在價值鏈中所處環節穩固性的關鍵在於其與上下兩端的連接能否緊密。
與原價值鏈中間節點裝修公司的作用一致，為確保價值的安全傳遞，平臺對於上遊生產端（以及b端）協調的關鍵是質量控制，這要求平臺對生產端的連接能夠形成足夠的約束，規範化生產和服務。
開篇我們提到，一切的商業版圖應該圍繞用戶需求來展開，在與下遊用戶端連接的關鍵就在於滿足用戶的相關需求，如果能夠更深入滿足用戶需求，將更容易吸引到用戶和轉化用戶；平臺對生產端的約束力和與對用戶的吸引力在一定程度上可以相互促進，平臺對生產端的約束力加強帶動平臺對用戶的吸引力，平臺對用戶的吸引力的加強帶動對生產端的約束力，兩者構成平臺在價值鏈當中的影響力，影響力越強，平臺在價值鏈當中的位置越穩固。
我們將這三類代表性的O2O平臺在發展階段對產業端和用戶端的影響力置入到關係圖中，可以看到其中關係。
自營型平臺對自有的產業從業者群體形成強約束的關係，規範化生產服務流程讓消費者對服務質量的預期更加確定，加深了對平臺的信任，為平臺積累了口碑，假以時日，平臺培育出足夠傳播量的用戶，自然帶來低價的新流量，避免其陷入營銷困境當中，其穩定性值得肯定。
但考慮其擴張速度，開闢新市場的基礎建設周期，自營平臺之間，包括一些優秀的家裝企業無可避免會陷入一場諸侯割據式的市場競爭中，各地區的消費者網絡自形成各自的口碑基礎，連同各自的供應體系將會成為競爭者在區位維度競爭的最有效護城河。
流量分髮型平臺在價值鏈當中實質上只是對流量進行分發，與用戶和生產端的關係都比較脆弱，影響力有限，自身吸引力難以帶來流量；但又必須依靠流量作為平臺收入來源，因此不可避免的需要在營銷上維持高額的投入。
流量整合型平臺的影響力則根據此類平臺的具體商業模式的不同而介於流量分髮型平臺和自營型平臺之間變化，不過大多在實際操作中難以脫離依靠流量作為收入的本質，影響力的提升同樣受限，之後我們將這兩類平臺合稱為流量型平臺。
圖：三種O2O平臺產業端和用戶端的影響力對比。
註：圖中圓圈示意各類平臺對生產端投入的管理成本，平臺在管理上的投入和對生產端的約束力存在正相關性。
05 家裝平臺的S2b2c戰略
當然，除了頭部的家裝企業，市場中還存在大量線上營銷能力有限的小微家裝公司（後稱為小b端）。
流量型平臺可以整合這部分的家裝公司，為家裝公司獲取流量，同時也可以利用相關的信息化技術、先進的經營理念賦能這些企業，提高其生產效率和競爭力，同樣平臺能夠依靠所掌握的b端資源提昇平臺的擴張效率。
在市場網絡化的環境下，這確實是一個的生態位，因為不具備信息化能力的家裝從業群體足夠龐大；而且這個群體依然會長期存在。這裡不得不談到平臺在家裝領域實踐S2b2c戰略所面臨的問題。
圖：曾鳴教授提出的S2b2c平臺對b端的五個賦能階段
S2b2c平臺本身強調在已擁有大規模的b端和供應能力作為基礎的前提下自然衍化所形成，其意義在於平臺向智能化生態系統的邁進，是規模性平臺向C2B模式升級的過渡。
C2B、C2M模式將在未來大規模的消減行業無效產能，幾乎是未來商業的必然走向；但家裝行業低頻、流程繁複的特性讓產品和服務的數據樣本質量遠低於其他行業，這限制了行業C2B模式的發展，也讓C2B模式對家裝平臺的規模提出更高要求，S2b2C模式也就基本成為平臺向C2B、C2M模式升級的過渡。
在實踐當中，流量型平臺的S2b2c模式路徑策略則是通過對b端的流量賦能，用以提高b端的訂單，並且以此聚攏大量b端，形成供應鏈優勢，最終將這部分價值反饋給c端；而c端在S2b2C平臺創造的成本優勢下再一次向平臺聚集，進一步促進平臺智能化搭建。
流量型平臺很早就意識到單純的流量分發在價值結構中的脆弱性，形成一定規模的平臺及時加快了在S2b2C戰略上的布局。
平臺在轉型的過程當中，不同於SaaS平臺更多的依靠核心技術構建自身b端體系，其運營的c端流量也可以積累b端數量，這讓平臺直接在b端的數量基礎上開發SaaS工具及開展商品集中採購業務，以此進行戰略轉型似乎是一個較為通暢的路徑。
但仔細觀察會發現，家裝平臺不同於其他網際網路+平臺，並不是一個b端數量和C端流量相互促進上升的雙邊網絡效應模型。
C端選錯一個家裝公司，與訂錯一家酒店或是訂外賣出現衛生問題相比，產生問題所付出代價的差距是巨大的，而且負面影響可能持續整個使用周期；用戶在選擇的同時往往潛藏著恐懼和不安，這也有很大部分的原因是長久以來行業的買賣雙方單次博弈漏洞所導致。
因而平臺維持合理數量但優質的b端比擁有海量b端更為重要，聚集優質的b端才是促進c端流量的聚集的關鍵；特別在家裝行業，尤其強調從業經驗，對於一些優秀的b端，必然是經過多年行業積累，本身形成自有的私域流量池，大多還往往因為業務過多而應接不暇，對線上流量需求度並不明顯；對新流量有嚴重依賴的b端主要體現在營銷型家裝公司，很多本身經營模式就存在問題，重視短期業績，花費大量的成本在營銷當中讓人不得不為後續的服務體驗所擔憂。這使得按推送付費的流量平臺存在一個非優質b端更容易聚集的隱患,往往營銷型b端更擅長各類營銷套路，可能還會造成劣幣驅逐良幣的局面（當然也有很多營銷和服務質量都優秀的b端）；這裡還需要警惕當前市場整體環境下滑的趨勢下，b端在平臺流量費用的加大投入造成平臺短期繁榮的景象。
實際上，平臺所付出的營銷推廣成本是具有耗散性的，如果用戶通過各類流量入口進入到平臺而沒有感受到充分的安全感，一部分用戶自然會選擇退出埠，造成流量的流失。
近年來，平臺與金融機構提出了工程款第三方託管服務，為解決消費者痛點提供了很大幫助，這一舉措有效降低了平臺營銷成本的耗散，不過並未如支付寶在電商領域一樣在家裝領域深刻打消消費者顧慮。
這項舉措只能在事後（施工後）對現有結果進行處理，如果引起糾紛，最後將變成雙方在此類問題上的妥協，某項返工可能會讓b端數個月的成果效益盡失甚至虧損，b端會極力規避損失；而c端消費者體驗也可能會受到嚴重影響，如果在保險內容中對消費者保障的徹底又將會加重各方險金的投入而稀釋利潤，這再次強調了優質b端的重要性。
流量分髮型平臺在糾紛協調當中實際上面臨著重重顧慮，一方是交錢的b端金主，一方是手握輿論權的用戶。
平臺流量分發的模式有三個優點，相較於成單提點模式的家裝平臺，其規避了跳單風險；顧客流失的風險也轉嫁到家裝公司，只要是意向顧客就能為平臺帶來收入，而且平臺根據推廣成本還有可調控空間，多餘的泡沫被弱勢的b端吸收；而且一般的預收款流量計次扣費帶來良好的現金流。
但從這一模式所帶來的問題看，這讓平臺形成以維持b端數量為主導的生存模式，平臺對b端的把控存在問題，從b端的入駐篩選和之後的評價系統難以落到實處，真正的信息透明化建設推行困難。
可以說，b端服務水平的優劣並不與平臺的把控掛鈎，而是與市場競爭的激烈程度掛鈎，是同行業的競爭倒逼b端改善其服務水平，平臺實際上在促進b端品質建設上只是起到一個錦上添花的作用。
在消費者影響力以及品牌口碑建設方面來看，如之前所說，流量型平臺對消費者的連接力有限，服務消費者的主要角色是家裝公司，平臺已經將裝修服務上的口碑培育讓渡於b端，其在向S2b2c戰略轉型的過程中對消費者所提供的價值更多的是是監管b端的服務質量，積累的消費者口碑是有關平臺監管能力的口碑。
但是，因為其盈利模式沒有建立一個持續讓劣質b端得到有效篩除的機制，讓C端處于謹慎的態度與b端連接，還維持著一定高度的品質風險；問題一旦產生，面臨的就是「好事不出門，壞事傳千裡」的公關事件，讓一個汙點事件衝擊大片品牌積累。
平臺放棄了服務品質口碑的培育，信任和監管力的口碑建設也在面臨著耗損，這相當於為品牌影響力建設投入巨大卻不能形成良好口碑。
最終平臺擁有的是一個「有品牌沒口碑」的品牌，同時這還是一個「有品牌沒產品」的品牌；那麼，即使是平臺形成一定規模，也同樣缺乏網絡效益，口碑宣傳力很弱，平臺所維持的高昂營銷費用也在用於抵消品牌價值的耗散；這就是流量型平臺脆弱性的更深層原因，平臺將b端要付出很大成本的營銷業務轉嫁到手中，開始平臺享受到了時代的紅利，紅利期一旦過去，手上的紅利業務變成燙手山芋，而務實的b端保留了繁複重活的同時也保留了最有價值的用戶口碑。
討論完流量型平臺的基礎業務所存在的矛盾，接下來我們再來探討平臺對於SaaS工具的開發與商品集中採購業務上所面臨的挑戰。
SaaS工具是S2b2C平臺建設不可缺少的一環，這是將從業人員、商品、行為數據在線化的重要工具，由此積累的各項數據是未來實現網絡協同和數據智能的基礎，其開發本身是一個專業的業務；但目前b端對大多數SaaS工具的需求遠不如其他行業敏感，一個b端的服務能力可能每月僅數個項目；而且服務周期長達數月，b端可以很熟練的將一些重複性工作處理，讓某些軟體對b端不構成吸引，自然也難以為其定價，在b端得到普及也消耗精力，往往使這些軟體成為主營業務的附贈服務。
家裝產業從量房、設計、採購到施工以及維護等業務流程複雜，涉及各類工種分工配合，單一的管理軟體發揮的功能疲軟，但軟體系統化解決能力的價值得到突顯（如BIM、PM、ERP等軟體能力的結合），這不可避免地將SaaS工具的開發周期被拉長，成本增加。
在目前最具價值的SaaS工具是依託3D雲設計軟體搭建出來的系統化工具，此類SaaS工具可以實現商品、項目精細造價與時間節點、工程與居住場景等信息化，是整個家居家裝行業進入智能化時代基礎設施，家裝領域的頭部玩家紛紛涉足此類軟體的開發；但此類軟體對開發團隊的技術要求很高，項目預算超過數千萬，是一個嚴重吸收資源的業務，需要大量現金流作為支撐。
平臺在商品集中採購業務方面的擴展，是商品數據化、品質體系的建設和渠道建設的前置工作，但這並不是平臺處於前期階段應該開展的業務，重組原有的b端供貨體系並非易事。
建材、家居市場的經銷體系經過多年發展，已形成穩定的分銷網絡和行業默契，這意味著廠家必然要對其整個經銷體系的價格進行把控，平臺不能為工廠聚集成批的訂單則難以擾動原有市場。
目前集中採購所發揮的效果也並不見得符合預期，業內充分的商品同質化競爭已經很大程度壓縮了中間渠道和總體利潤，與廠商談判的價格空間已被市場遏制；一般較適合規模化採購的裝修輔材一部分已形成品牌壟斷，材料的選用已被消費者鎖定，集中採購更像是對品牌方提出「我聚集了同一撥下遊拿貨，而你應該給我低價」的無理要求。
在主材和家具方面，平臺面對的是海量的SKU，單品的集中採購與經銷商組團採購對比無明顯優勢，平臺一般會選擇以固定廠家供貨的方式合作降低進貨成本，這反而可以提供給平臺穩定的供貨和質量，平臺則能夠獲得獨有的圍繞平臺服務範圍的供應體系，不過對c端的可選擇範圍則有了一定限制。
當然，我們可以看到，如某些頭部的流量分髮型平臺在利用充足的現金流優勢捨命狂奔，涉足SaaS工具的開發，也涉足供應鏈的搭建。
如之前所說，我們所分析的流量分髮型平臺的脆弱性也來自於其核心競爭力的薄弱，按照巴菲特護城河理論來歸納，其沒有聚集優質b端的機制使平臺缺乏雙邊網絡效應；對b端的品控風險降低了C端的口碑傳播力而影響到品牌價值，不以技術驅動的商業模式更難拿得出手高額盈利的專利，也就沒有何種無形資產可言；對C端影響力有限，也沒有提高轉換成本的能力阻攔C端流失。
最後，其成本優勢只限定於與同屬於流量型平臺競爭的領域內，行業中不僅要面對自營型平臺，規模型裝企的競爭，SaaS平臺、產業鏈和供應鏈等戰略升級的平臺的競爭，還可能要面對未知商業模式的競爭；而平臺在升級過程中依靠大量的營銷費用支撐著整個體系，一旦流量下滑，其資金風險必然暴露，而導致平臺流量下滑的因素可能未必是內部的經營問題，還可能來自外部某種競爭對流量的吞噬，可謂是「根基不穩，前路未知」。
平臺捨命狂奔般的冒險行為，是否能在其流量業務被吞噬前找到新的根據地？
其結果我們不得而知，但處於這樣的局面也合乎情理，我們可以看到b端的獲取模式才是平臺問題的根源，要轉變為一個良性的篩選機制非但造成b端的大量流失，沉重打擊其資金鍊條；同樣對生產端更深入的把控也將拖慢平臺的發展節奏，不如充分利用現金流放手一搏，尋找下一個立足點。
平臺的S2b2C戰略升級每一步都在涉足新的領域，SaaS工具的開發和供應鏈的搭建並非易事，即使商品的集中採購也強調平臺的基礎實力。
S2b2C模式在其發展路徑上的每一步都在吞噬著大量的資源，這就要求平臺在戰略升級的每個階段都需要構築堅實的基礎，考慮是否有足夠規模消解升級過程所帶來的風險，以及在團隊，技術，渠道等多方面資源是否能夠聚集足夠的力量衝擊下一個目標。
換一個角度來看待S2b2C平臺，仔細觀察曾鳴教授所提出的五個賦能階段，如果用一個全球品牌的企業的產業發展路徑作對比，其中有一些相似之處，企業的產業發展路徑的每個階段都是前一個階段的成果，運用資本的力量也只能是加速其進入後一個階段的速度，但往往也只有頂級的企業能夠達到最後的目標。
這可以給我們一些啟發，S2b2C戰略的實現，並不是極盡全力所能追求，而更應該強調平臺能否一直沿著正確的路徑發展，在某個領域形成穩步擴張的態勢。
圖：S2b2c平臺賦能升級與品牌產業發展路徑對比
06 家裝行業內各類2b的平臺
拉開整個網際網路家裝行業的競爭版圖，未來有機會構建自己的S2b2c戰略的有c端市場的流量分髮型平臺、流量整合型平臺，還有上文所提到的SaaS平臺以及O2O（2b）型平臺，這兩類平臺都發力於b端，依託b端某個細分領域，形成差異化的發展優勢參與市場競爭。
目前主流的家裝SaaS平臺一般依託於3D雲設計軟體所搭建，主要服務於各家裝從業單位的設計師；平臺起步於3D雲設計軟體公司，軟體公司盈利模式簡潔高效，軟體突出的邊際收益為公司帶來良好的利潤，這為軟體公司進一步衍化為綜合性的SaaS公司或SaaS平臺帶來信心。
優質的設計軟體是其發展的核心，也是其堅實的技術壁壘，以此為基礎吸引設計師用戶，一方面可以積累大量設計師、家裝公司、門店經銷商資源，進而促進工廠等供貨商向平臺的聚集，同時可以收集商品模型數據、案例數據；另一方面，供貨商向平臺提供的真實的商品模型等數據，使設計方案的落地能力大大加強，商品到消費者手上的路徑變得更加暢通，因而有機會產生設計師與商品的雙邊促進機制，如果再進一步推出商品詳情、預算助手等功能，可謂開通了一條高價值的營銷渠道。
3D雲設計平臺的代表有酷家樂、三維家，推測兩家市場佔有率超過8成，同類型雲設計軟體的生存空間已經遭受嚴重擠壓，只能寄希望於開闢新的發展路徑，軟體中虛擬模型與現實商品的連接也同時讓一些創業團隊聯想到SaaS平臺與供應鏈的連接，藉由虛擬技術來銷售商品；門店商品的可展示數量將得到海量提升，家具內飾的組合搭配效果也將變得非常直觀，可以更好地提升消費者轉化率，如果將商品供應鏈打通，由平臺將數據化升級的商品傳遞給b端，平臺不但掌握了供應鏈優勢，還獲得了良好的消費者體驗優勢，為此平臺還進一步開發了雲設計軟體的VR體驗功能。
不過團隊馬上就陷入困境，自己的雲設計軟體幾乎已經沒有市場，依靠軟體帶來收入微薄，但為提升轉化率又必須繼續升級軟體的效果呈現和營銷功能，還需要對軟體開發持續地投入資源；然而搭建供應鏈的投入亦不見立竿見影的效果，在不具備訂貨量基礎的情況下貿然開展供應體系搭建，只會讓供應商與合作夥伴隨企業空轉，消磨所有人信心。
此外還有一些以開發項目管理、資源協調等輔助性SaaS軟體為出發點的團隊；此類軟體如之前所說，初期缺乏系統化的解決能力，整個市場的需求並不敏感，一般服務於有一定客戶量的裝修公司客戶群體，盈利有限，創造的價值有限，缺少後續開發的現金流，這也就限制了其進一步發展的潛力。
O2O（2b）型平臺與O2O型平臺的區別在於不直接面向c端消費者，而是為生產端和b端提供一個線上線下信息交換平臺，主要有以下兩類：
除大多結合雲設計軟體的供應鏈型SaaS平臺和處於供應鏈建設中的流量型平臺之外，還有一類利用自身原有渠道所構建的供應鏈平臺，此類平臺一般在依託主營業務所維持的供貨體系上向平臺擴展，對下遊的線上線下門店和裝修公司進行推廣，通過積累採購量來向廠商談判，更像是團購平臺。
那此類平臺在自身吸納能力以外擴大供應鏈進展如何？
我們從處於平臺上下遊供求兩端的立場來思考，作為下遊b端最重視的在於其所採購的商品不可因質量問題而影響主營業務的信用，b端更願意選擇的是品牌亦或是長久穩定合作的供應商；平臺想依靠價格來打穿b端原有的供貨體系首先自身的信用要能夠有效延續，這樣平臺自身也要形成品牌或是有長久經營積累下來的口碑線索。
在入駐廠商方面，沒有形成品牌的廠家，平臺不做推廣b端不會輕易選擇，廠家的產品也就沒有通過平臺實現收益，只是變為平臺資料庫中SKU的數量「+1」。
在品牌廠家方面，平臺想要使商城體系運作起來又不能少了這些品牌廠家商品的站臺，這讓平臺在談判當中處於弱勢，其必須要有拿得出手的籌碼才有談判空間，以贏得廠家主流商品的入駐；這些籌碼可以是訂單量或優秀的流量數據，也可以是先進技術延伸出的創新型商業模式，畢竟空談的商業模式廠家並無興趣。
實際前面提到的各個類型的平臺在供應鏈建設過程中，首先在SKU的搭建上，都在面對相同的問題——是否對廠家有談判能力，從這些問題可以看出供應鏈搭建是在自身主要業務得到良好發展的前提下而開展的，一開始就著力於SKU的鋪墊工作可以說是對業務流程的混亂安排。
第二類O2O（2b）型平臺是聚集行業內各類產業工人資源所搭建，為裝修公司或門店經銷商提供一個靈活用工條件的產業工人平臺；此類平臺避開c端消費市場，相較於O2O平臺不必陷入複雜的多邊運營模式當中，經營難度降低很多，減弱了對外擴張的束縛，並且其可以直接獲取產業工人的服務數據，先於其他平臺搭建產業工人的評價系統，這可以讓平臺在未來競爭中握有更多優秀產業工人資源的優勢。
但此類平臺是否佔據一個有利生態位讓人存疑，b端一般擁有固定合作的產業工人群體，只在特殊情況下有臨時性需求，其存在並非剛需，所能解決的痛點也不是普遍存在的；不過其中一個子類因電商市場的繁榮而衍生出來，C端在線上商城購買的家具、家電等商品發往全國各地，並且需要安裝、售後等上門服務；而絕大多數商家並沒有對全國的線下服務能力，也不可能為某些地區少量的訂單組織自己的工人資源，此類產業工人平臺的產生很好的解決了此類問題，商家通過平臺預約到當地的各類工種為c端提供上門服務。
這樣商家的訂單不再受地域的限制，工人也可靈活安排自己的時間，隨著訂單量的上升，工人也會向平臺聚集，平臺的競價機制和工人的評價機制又會促進更多的商家訂單。
表：各類型平臺上下遊關係匯總
07 平臺競爭中對資源爭奪的理解
觀察各類型主流家裝平臺的競爭形式，無外乎都在對c端流量、供應鏈、行業從業者三種資源爭奪。
三種資源都處於整個價值鏈當中的關鍵位置，處在消費市場競爭的家裝平臺不可避免要為三種資源角逐，也只有三者高水平的結合才能為平臺贏得行業地位；但各類平臺自身所擁有的條件不同，發展的路徑不同，對三種資源就要有清晰的衡量；如果平臺一味地迷信某種資源所帶來的競爭力，或是對某方面不合時機的錯誤投入，不但不能使資源發揮最大價值，還可能因時間的浪費逐漸喪失市場中的競爭機會。
如何理解這三種資源其實在之前對各類平臺的分析過程中已經涉及，如流量型平臺對b端的聚集，為什麼平臺擁有質量上優勢的b端比擁有數量上優勢的b端更重要？
一個原因是c端在對其選擇上所面臨的巨大壓力，另一個原因是優質b端的稀缺性，這也適用於其他聚集b端的平臺；當下，特別是傳統行業基本上都處於一個飽和競爭的市場環境中，家裝市場的進入門檻也並不高，b端數量始終被維持在一個高位的平均能存活的基準線上；而且現在傳播途徑豐富廣泛，無論是平臺還是c端在獲得方式上又非常便捷，b端資源的總體價值也就不夠明顯。
而優質b端，在行業中相對少數，稀缺性也就得以顯現；對於設計師、產業工人這樣的行業從業者資源，與優質b端的問題一樣，優質的行業從業者同樣相對少數，並且處於價值鏈最起始端的位置，質量問題對整個鏈條的影響更為明顯，優質從業者的重要性也就更突出。
行業飽和的問題也反映在商品方面，工廠總數同樣維持在平均能存活的水平上，而且大部分廠商不願意冒市場風險來進行獨立的產品設計，進一步加劇市場上商品同質化競爭；從這點看，供應鏈中商品源的資源價值也非稀缺。
可能在這裡讀者一直會有個疑問，為什麼一定要強調資源的稀缺性？
這一方面是稀缺性資源的溢價，優質資源的溢價在於客戶選擇上所減少的風險；另一方面在於與未來風險的對抗，深入地觀察，實際上資源的效力在隨趨勢和環境動態變化，就如當下產能過剩所形成的充分的市場競爭，普通商戶和商品在面對消費者的談判能力處於弱勢；這樣的弱勢在未來還會持續突顯，因為科技、生產水平在持續提升，商品成本持續下降，產能也將進一步加大，那麼普遍的商品資源價值也自然隨議價能力減弱而下降。
在未來變化中能夠相對普通商品之下對抗消費者談判優勢的方法只有形成商品的差異化或口碑影響力優勢，形成這類優勢的優質商品也處於相對少數，其也更具有抗風險能力。
對於稀缺性資源優勢，其應該掌握在優秀生產端（b端、從業者及工廠）自己手中，議價能力也在其自身，掌握這樣的資源能否為平臺帶來優勢？
實際上平臺所發揮的聚合能力可以放大資源優勢，這些增量也就轉化為平臺自身的資源優勢；優質的資源相對不容易獲取，因為到目前為止其口碑信息並沒有任何形式的可靠並且能夠快速識別的標籤，在與陌生c端或僱主之間直接產生連接的路徑並沒有打通，這就形成一個優質資源相對稀缺而且分配不均的局面。
如果平臺能將優秀的資源聚集，構築起自身的優質資源壁壘，不但可以最大化發揮優質資源自身的價值，同時聚集的優質資源還帶來更多口碑上的聚集、服務質量的安全性等增值效應，帶動資源價值得到多維度的放大。
對比數量優勢的平臺，如果只是對資源進行普遍性的積累在一定程度之後部分資源的效用將變得冗餘，資源自身的價值被稀釋，資源的聚合也沒有為平臺帶來任何價值剩餘，普遍的資源對於所有平臺也只會變得更易獲取；其帶來競爭優勢將逐漸變得疲軟。而獲得質量優勢的平臺將獲得更多的增益作為推動，有更強的飛輪驅動平臺增長。
回到實際運營當中，優質的生產端資源相應的需要平臺有更多的投入來進行篩選，這將會拖慢平臺發展的節奏，而且只有在平臺能夠為優質生產端帶來更多的收益前提下，才會向平臺聚攏；這要求平臺深入思考如何形成和維持一個優質資源聚集的機制；而對於一些依靠b端或生產端數量基礎盈利的平臺模式，篩選優質資源就成了一個長期價值與短期價值權衡的艱難決擇。
前面所提到的優質商品資源，不同於人的因素，其標準化要高於從業者的標準化，對優質商品的篩選工作相對直觀，操作上更有效率，獲得這樣的稀缺性優勢的競爭對手也就相對變多；那供應鏈資源的稀缺性優勢是否還有再進一步擴展的空間呢？
實際上家裝行業不僅是商品同質化，品類也是豐富龐雜，一個家裝需求如果軟硬裝修下來，從小到門窗櫥櫃的五金件，到眼花繚亂的建材家具產品風格、材質材料，再到家電廚電功能型號等眾多大小決策已讓業主頭痛不已；就連業內資深從業者也都無力認全各式產品標準，這樣的痛點在當今時代已顯得異常奪目。
如何為行業瘦身，將商品精簡，或是把解決方案與商品一同打包交付於C端成為一件非常有價值的事，而這其實也就是潛在的用戶需求。
08 用戶需求與平臺影響力
在家裝領域，c端流量基本來源於用戶的實際需求之中，流量有明確的目的性，吸引流量的方式要以滿足用戶需求為導向。
不過在引流的方式上並不是所有的需求點都適合營銷，有家裝經歷的讀者應該有過了解，家裝用戶的痛點多到不勝枚舉；行業進步雖然緩慢，但也處在逐步優化當中，比如家裝服務一次性大宗買賣的特點，供求雙方單次博弈關系所造成的欺瞞消費者、增項漏項等問題不說被根治。
但因為市場激烈的競爭也已有所緩解，但很多平臺、家裝公司依然在採用貶損同行的方式做營銷，妄圖證明自己的清白，強調只有自己才是最靠譜的選擇；這給消費者帶來很大困惑，每個裝修公司都如宣傳般可靠，而自己在對裝修公司的選擇上無論如何心裡都沒底。
實際上過渡的利用消費者顧慮來做營銷，不會讓消費者的焦慮消失，反而將其放大，讓消費者更慎重地權衡、更多家的對比，同時將疑慮帶到與b端溝通及後續整個服務的過程中；這就是以營銷c端焦慮為代價吸引流量帶來的後果，不但持續拉高整個行業的流量成本，還無意間增加了自身的轉化成本；在當下行業整體的服務水平逐步完善，消費誠信有望成為更多商家的服務準則的市場環境中，服務方還在利用信任問題開展營銷推廣來獲取c端流量已是弊大於利。
現有的線上線下獲取c端流量的方式投入已經變得昂貴和趨同，平臺要建立自身的c端流量優勢，還得深挖用戶需求，提升自身的吸引力，從而獲得低於行業水平的流量成本優勢來參與競爭。
如何更深入地挖掘用戶需求，我們先回到之前的「O2O平臺產業端和用戶端的影響力對比圖」觀察，自營型平臺已對生產端形成強力約束，對用戶的需求在信任方面也做出了比較大的改善，用戶體驗方面相較傳統模式也有所提高，但為什麼對用戶的吸引力不能達到一個很高的水平？
實際上平臺對用戶需求的滿足，除了在品質把控方面是否能做到讓用戶放心，還涉及對用戶的訴求的洞察、減少用戶的麻煩、滿足用戶更多精神層面的需要等多方面的服務，而平臺在追求快速增長和標準化服務的情境下似乎已無暇顧及這些需求。
圖：各類型平臺的影響力建設路徑
結合影響力對比圖，可以描述出當下各類平臺的發展路徑；現有的O2O平臺可以在強化對生產端的約束力方向上努力，滿足好最基本的質量需求之後再深挖用戶需求，提昇平臺吸引力，也可以在還未形成對生產端約束的情況下探索新的用戶需求。
初創團隊則更應該重視差異化競爭方式，考慮到建立對生產端的約束普遍陷入到複雜漫長的生產服務鏈當中，如果缺乏在這方面的優秀創新；首先更應該考慮深入挖掘新的用戶需求，立足於某個巨頭不會顧及的需求點尋求發展，再逐步擴大自身的影響力。
對於O2O（2b）平臺和SaaS平臺，在b端市場中可以建立更穩固的差異化壁壘，但這也成為其進入c端市場之前的一道巨大屏障，不能突破這個障礙，平臺也只能局限於b端市場，探索其發展的路徑，在b端市場形成足夠強的影響力之後再進入到c端市場會是一條風險最小的路徑。
在對挖掘用戶需求的理解上，我們應該清楚每一代消費者都有其消費性格，需求也會隨時代發展發生潛移默化的調整；在當下，用戶享受到越來越多技術所帶來的便捷服務時也會將新的要求投射到所有領域，用戶的審美、生活方式也在接受多元化的薰陶，這就對現有平臺提出更高的要求，也為初創團隊留出創新和突破的空間；平臺必須保持對用戶需求的深入洞察，在新需求的基礎上發揮想像力，才能對用戶產生更多吸引，增強平臺在行業中的競爭力。
這裡用一個舉例來討論，家居建材賣場的門店位置一直以來都是按照商品功能來做布局，比如顧客購買沙發就到沙發區，購買瓷磚就到建材區，一個大的賣場要移步另一個功能區可能要走上數分鐘路程，這樣的場景放在以前並無特別不妥，也便於顧客貨比三家；但商品逐步線上化，用戶的消費習慣已經從根本上改變，年輕用戶在逛賣場前首先就已經在線上建立好了預算、款式的心理預期，到店消費的動線已經被網絡修改，導購的銷售策略也開始失效。
一直以來，如果顧客看中甲店的沙發，再看中乙店的窗簾，兩者搭配是什麼效果全靠用戶想像或是導購員解釋給用戶；但3D虛擬展示技術的成熟也預示著原先讓用戶對商品效果自行想像的習慣已經落後，這裡還牽涉到一個隱蔽的用戶需求，無論廠商怎麼做市場調研和收集銷售數據，都可能會認為素雅的商品風格更受消費者青睞，廠商則依照這些數據來生產更多的素雅款式的商品；這裡對色彩心理學有過了解的讀者一定會有疑問，單調、冷色系、樸素的色彩只符合人群中的少數群體的色彩偏好；而在家裝市場卻成了大眾選擇，這並非對於素雅的裝修風格經久耐看的觀念，樸素的風格同樣面臨審美疲勞的問題，暖色系的溫馨感、自己喜歡的色彩點綴總是讓人眼前一亮，這才更應該符合大眾的居家訴求。
如果我們向更深層次探索消費者做出此類選擇的動機會發現，消費者選擇商品的同時也在伴隨著擔心款式置入自己的空間不搭調的顧慮，這些顧慮在消費者置辦成推的大小家具建材組合時，變成一個系統系難題，很多消費者只能望而卻步；每個大小件都只能選擇保守的款式，組合成一套還算湊合的軟硬裝修。
這些痛點都因為技術、社會發展而突顯出來，新的機會也蘊藏其中，比如當下的家裝公司開展的整體方案一站式服務，方案涵蓋軟硬裝修到家飾配件；這極大的釋放了業主精力，宜家按解決方案布局的動線設計也為用戶提供舒適的購物體驗。
這裡所提到的家居賣場，在上遊集中門店b端，下遊吸引c端到店消費體驗，我們也可以稱其為一個線下的平臺；其實一些連鎖規模的家居賣場如果進行有效的網際網路升級反而比普通的家裝平臺更具有競爭力，其所擁有的場地和線下體驗是家裝消費不可替代的重要環節。
如果賣場能夠探索出以圍繞家裝整體解決方案來重新門店，吸引家裝、居家周邊業態入駐，配合3D虛擬展示技術將整體方案展現給顧客並能讓顧客從中自行搭配，將在很大程度上提升線下的用戶體驗；同時藉由虛擬展示技術增加商品數量、壓縮門店面積，為門店設計新的店員薪酬制度，整合優秀店員實現店員共享化為實力有限的門店精簡開支，這也在為b端提升效益。
不過這當中面臨著諸多轉型的風險和一筆巨大的投入，但作為賣場，在消費者新需求的期盼下，固守十幾年前僅作為房東和活動策劃人的角色已經病態叢生，不謀求新的出路如何面對門前冷清的購物長廊；要擺脫當下不營不銷的局面，賣場還應該從自身最佔優勢的線下體驗入手，消解用戶日益凸顯的體驗痛點，尋找更清晰的需求場景。
09 平臺的多邊需求層級建設
為了更好地探索家裝行業的用戶需求，我們可以利用馬斯洛的需求理論進行討論。
馬斯洛需求理論從心理學層面指出用戶面對眾多決策時所存在的需求從屬順序，即在滿足更深層級的用戶需求之前應處理好基礎層級需求的問題，這為平臺在發展過程中應該遵循的影響力建設路徑提供方向性指導，再結合對家裝消費市場的實際觀察。
這裡列出一個平臺用戶需求層級表：
圖：平臺用戶的需求層級
實際上關於生產端的需求層級，在平臺的雙邊模式特性下，生產端、b端等生產服務提供方同樣屬於平臺用戶，也因為使用平臺可以達成自身的需求而聚集，需求層級的建設也同樣對其產生吸引力；而平臺之所以能夠建立對生產端的約束，本質上是生產端為使需求得到滿足而願意在自由度方面做出的讓步，因此平臺對生產端約束力和吸引力的構建也在於對其需求層級的構建。
接下來，我們逐個對組成每個層級的需求元素展開討論：
1. 用戶需求層級
①消費安全：來源於馬斯洛需求層級，包括消費者所支付的費用的安全性，以及所購買產品和服務質量的安全性，這是用戶的選擇任何商家的基本出發點，也是商家誠信經營的基本要求。
②性價比：是用戶所認為的價格與性能綜合權衡後最優化搭配的產品和服務，因為每個用戶的心理價位、對商品的和服務的要求都有所不同，並不是一味地低價或是高性能就能迎合用戶的偏好；這要求平臺對用戶做出精細劃分，專注服務於某一細分用戶群帶來更多效率上的優勢。
其處於第二需求層級的原由，直觀上是為了迎合用戶追求物美價廉的消費習慣，本質上是在調節用戶損失厭惡的心理，這在消費安全基礎上得以表現，也屬於馬斯洛安全需求的範疇，畢竟用戶在安全方面得不到保障的情況下追求實惠將可能面臨更嚴重損失的風險；需要特別注意的是，在當下經濟處於下行的階段，性價比應該受到消費市場的重視。
③便利性：惰性屬於生物進化演變而來的基因本能，人也不例外，在沒有溫飽等生命安全問題所困擾的情況下人在所有行動之前首先要克服的潛在情緒就是惰性，因此將用戶的便利性需求放在靠前的層級。
可能這裡會有個疑問，用戶對家裝都很重視，願意為此投入大量時間精力，如之前所說，家裝行業讓人頭痛的繁雜流程、海量商品已更加突顯用戶對便捷服務的訴求；用戶在所有的決策活動中也都伴隨著惰性的情緒，服務方如果在更深入滿足用戶需求之前沒有處理好便利性的問題很容易造成用戶的流失，這些細節不可忽略。
性價比和便利性兩個需求層級組成了用戶的經濟性需求層級，本質上是用戶對於費用和時間的權衡，根據自身情況決定是否投入更多時間還是願意花費更多開銷來減少時間精力的耗費。
④社交需求：這依據馬斯洛理論的社交和尊重需求。包括用戶與他人有一個能夠產生話題、培育興趣愛好等有利於交流、活動的空間和氛圍的訴求，也包括他人對用戶的尊重、讚賞、關愛等自尊方面的訴求；這些訴求可以體現在用戶的家中，也可以在服務方提供的任何場景中。
但這一需求在當下追求快速發展的社會環境中被壓制、被忽視，如果在一個相對包容，不受過度焦慮所困擾的生活氛圍中，社交的需求將會突顯，這也會伴隨著社交需要場景的消費趨勢得到發展。
⑤個性需求：包括定製化的產品和個性化的服務，也包括用戶對家裝項目的參與所帶來的成就感等自我證明的訴求，依據馬斯洛理論的自我需求，將其置于于用戶需求的最高層級。
個性需求不僅僅是用戶所表達出的需要，還有更深層級，用戶無法表達的需求；無法表達並非讓服務方對用戶的潛在需求無從探索，這些線索埋藏在用戶的經歷、社會現在和過去的流行風向、以及各式各樣的文化當中，其中蘊藏大量秘密，可謂是獲得獨一無二的市場競爭力的來源。
社交需求和個性需求兩個需求層級組成了用戶的精神需求層級，一場裝修將伴隨用戶十幾年的時光，是一條超長的故事線，充滿諸多變化，涵蓋眾多的生活場景，承載了用戶最豐富的情感，服務方在這當中的探索可以說永遠都會有新的發現。
2. 生產端需求層級
①經營安全：包括生產端、b端在與平臺交易的過程中所涉及到的所有資金的安全，平臺對生產端名譽的維護等；不過平臺本身也存在著生存等諸多風險，與用戶的消費安全一樣，並不能保證經營活動中100%的安全，關鍵就在消費者用戶、生產端用戶對平臺的信任；這要求平臺平時就應該注意自身的信用建設，比如嚴格遵守對消費者承諾，不拖欠供應商帳款，建立自身良好的契約形象。
②常規效益提升：平臺（包括b端平臺）為生產端和b端帶來的訂單以及通過技術、商業模式等手段提升其工作效率和降低經營成本，生產端通過平臺能夠獲得超出往常的收益是生產端願意與平臺連接的根本原因；效益提升越多，平臺也就越受到生產端的歡迎；與用戶需求層級一樣，這一需求要建立在安全的前提之上。
③邊際效益：不同於常規效益的提升，邊際效益提升強調的是有可大幅降低的邊際成本；如果平臺能為從業者創造出一個能帶來良好邊際效益的機制，其所帶來的賺取高利潤的機會將驅使從業者的湧入，這比常規效益的提升更具有吸引力，高收益的機會還會促進從業者提供更好的服務，是推動平臺在生產端建設最強動力。
我們觀察各個行業在對生產端建設比較成功的平臺也是如此，如淘寶網店、抖音網紅的盈利機制；不過在O2O平臺領域難以找到能夠產生良好邊際效益的產品，對於從事施工作業的生產端，在目前的技術條件下，其每一份產出都需要時間的付出，這就很難從當中找到創造邊際收益的業務，不過平臺可以利用溢出價值、市場的價值期望來適當彌補這一缺陷。
對於設計師的邊際效益，首先可以想到一個詞——「智慧財產權」，平臺是否可以結合設計師的創作開發出這類盈利機制，我們應該要有所期盼，而非急迫否定，這當中所孕育出來的是用戶將擁有更獨特的居住方案和市場中無限的創意，而無限的創意自然也將帶動商品的無限創意。
④社會認同：包括社會對產業從業者的尊重、對廠商品牌的認可等，其關鍵在於文化建設。商業合作不同於對消費者的服務，精簡的利益關係至上，通過互惠互利原則而合作，所以社會認同是一個錦上添花的需求；但是平臺能夠在有餘力的情況下為這個需求做出適當的投入，同樣能夠加深彼此聯繫，增強平臺影響力。
前面已經提到，並非所有生產環節都能產生明顯的邊際效益，平臺實際上無法滿足處於這些環節的生產端在常規效益上再進一步增加的需求，但有機會滿足其社會認同的需求。
3. 需求層級的評價
在實際運營當中，服務方並不是每個層級的需求都能充分滿足用戶，比如安全是企業永遠都無法徹底解決的問題，但如前面所說可以從信譽的角度處理好這一需求層級的矛盾，當中考驗的是服務方的業務能力和真正的道德素養。
在用戶的性價比需求方面，本質上是用戶對支出的厭惡，服務方不可能一味地低價來迎合用戶，這就要求平臺在極力降低成本的前提下對定價做出最經濟的平衡。
如何評價平臺對需求層級建設的程度，我們可以為每個需求層級引入一個取值從0到1.0的係數作為表達，係數越大則搭建完善的程度越高，通過對各級係數的累加，得出需求層級的總體建設程度。
下面給出一個簡化示範：
表：O2O平臺影響力分值的取值示例
對於係數的取值，首先需要確定的是需求所涉及的廣度，有兩個方面需要考量，首先是對平臺能切實服務到的需求邊界有充分的想像力，其次是業內先進代表在需求建設方面的實際參考。
在確定出一個有操作性的需求邊界之後，與業內各種形式可以提供相關服務的服務方比照評估，獲得這一係數的取值；不過當中的取值方式較為主觀和粗糙，不同的視角觀察有不一樣的結果，如表格內所列出數據僅作示範，為方便作出參考，筆者其對取值思路的部分摘選如下：
①流量分髮型平臺在對用戶服務的除一些監管工作外對其他服務參與度極少，用戶安全需求以外的需求由b端所提供。
②自營型平臺屬於自行組建產業從業者群體，生產端的經營安全需求和常規效益提升的需求不再適用平臺依靠此類需求吸引生產端而形成的約束條件，不過通過內部管理轉化為組織內部的約束，社會關係的轉變也使需求產生轉變；但需求層級的本質未發生改變，就業保障所涉及的也屬於從業者安全方面的需求，薪酬績效所涉及的大部分是從業者效益方面的需求和損失的厭惡（這裡還有個思考，自營型平臺並未在過程中撮合生產端與用戶的交易，平臺的定義對自營型平臺是否還成立）。
③對於高層級需求的建設與社會發展的變化息息相關，實際上充滿未知，服務方在建設的過程也是在其中探索的過程，在對其評估應該保持開放性，取值也會適當保守。
評價的目的在於將需求層級的建設轉變為可量化的指標，當然，想要對需求層級建設程度更精細化的評估還需要更深入的調研，也可以利用分析工具將評價項細化評估，這裡不再展開討論。
4. 需求層級的應用
回到需求層級圖表中分析，平臺對用戶需求服務層級的建設推動用戶吸引力的增強，對生產端需求服務層級的建設推動生產端吸引力和約束力的增強。
從前面的討論中我們知道，獲取用戶（c端流量）和生產端（供應鏈、行業從業者[及b端]）是一個系統性演變的過程，用戶和生產端的需求服務層級的建設也會在一定程度上帶動用戶吸引力和生產端約束力的相互促進增強；也就是說需求層級的建設也是平臺在價值鏈中的影響力建設，這使得平臺處於價值鏈的的地位趨於穩固，也為平臺發展提供持續的動力。
10 家裝平臺的破局點
既有的平臺在發展過程中應該對需求層級有系統性的思考，以便持續地提升自身的市場競爭力。
對於初創平臺來說，如何能搭建出一個高評分需求層級的業務系統是至少要考慮清楚的一個問題，否則一出生就將落入紅海的漩渦；而在現實當中，需求與其另一面——成本，是商業中永遠不可避免的矛盾，商業的版圖圍繞需求展開，商業的行動卻圍繞成本所節制，因需求擴展，因成本收縮，這就是商業發展中需要平衡的一體兩面。
對需求層級的構建並非無止境，這意味著成本的堆疊，所以平臺在構築需求點時必須探索出需求和成本最有利平衡點，集中有限資源在核心需求點發力，由此將獲得超越同行的動力助推平臺發展。
前面談到需求會隨趨勢而產生變化，成本也同樣處於變化之中，比如平臺早期的流量成本到現在激增了幾十倍，直接導致當下錯過時間窗口的流量型平臺不再具有快速發展的能力；但換一個角度思考，是否有某些需求的成本有下降的趨勢，讓需求的實現成為可能，影響成本的因素除了外部不可控的文化、市場發展等趨勢所主導，還有內部通過技術創新所產生的突破性降低；這往往為創新者帶來良好的利潤，並且具有一段時期內對抗競爭對手複製的能力，對比商業模式創新更具競爭力，不過通常也伴隨著巨大的投入和風險。
技術創新的同樣是基於需求，這可以從當前已知和當前未知的需求這兩方面考量，對於已知的需求，更多的是從成本優化空間最大的需求入手；但這是一個很不幸的話題，對某塊業務成本的縮減意味著切去了誰的蛋糕，也必然要面對失去利益者的反噬，這當中需要創業者自己去體會。
對於未知的需求，更多的應該從對價值鏈最具影響力的需求入手。這裡引入一個個人的想法供讀者參考點評，未來C2M、C2B平臺模式極具價值；不過其以銷定產的算法模式需要依靠大量的數據支撐，是否存在一種可能，在沒有消費數據的情況下對用戶使用場景進行預判，通過經驗數據和推測數據來指導消費行為；將算法的運用提前到消費數據產生前，雖然這可能會損失部分消費體驗，但降低了C2M、C2B平臺模式的規模門檻，特別有很多消費行為用戶在此之前並不知道其需求，這為用戶在決策前提供了參考，也促進了流量的轉化。
這裡舉一個家裝場景的例子，比如對一個空間比較局限的戶型，廚房的使用面積很小，在櫥櫃定製時已作出最大化布置；但用戶在實際使用的廚房的過程中明顯感覺不夠用，如果在掌握用戶戶型和裝修風格的情況下向用戶推送算法預測的解決方案，比如符合戶型和風格的創意性收納工具、附加掛件商品等，這樣的解決方案也可以利用到整個居住環境；而這些數據可以依託經驗庫中設計施工和使用的經驗、裝修風格偏好引出的購買風格偏好等研究而產生，如果團隊能夠將經驗數據還原到足具規律可循，或許可以藉助機器學習的方式來探索這一模式，我們暫且稱其為I2C2M/B（intelligence to Customer to Manufacturer/Business），其在C2M、C2B平臺模式的基礎之上；針對自身需求模糊的用戶，提前對用戶數據配合運算，以便在複雜程度較高的消費場景下提前給出用戶解決方案，這對家裝施工、安裝既成結果不可逆的特點尤為重要。
不過無論何種形式的創新，成功的前提是在競爭之下能夠存活；這裡有一個衡量競爭力的簡單標準，你的產品和服務是否能為一個家裝服務項目減少1萬元的總體費用，這個數字可以有花費減少的部分，也可以有真實價值提升的部分。
1萬元是絕大多數平臺和家裝公司的利潤線，一個小數千的費用突破可以被既有的競爭者通過補貼所磨平；而作為初創團隊沒有對手的成本優勢、口碑優勢，很容易在消耗戰中落敗，如果自身的競爭力是靠補貼所帶來的數千元標準，這樣的平臺無奈是生存堪憂；但如果做到可以向1萬元數字靠攏的費用優勢，也就跳出了傳統勢力的包圍圈，在新的生存空間謀求發展。
11 結語
結合主幹元素，我們將此文的主要結構進行一個梳理，以作簡要回顧。
圖：文章主幹元素結構圖
①首先我們從價值鏈的角度出發，探索了「平臺」對於家裝行業這一新事物融入到家裝產業價值網絡所形成的新結構；而作為新結構的中間環節必須對上下遊形成穩固的連接，價值才得以安全的傳遞。
②如何形成有力的連接，關鍵在於吸引和約束，對上遊的約束和對下遊的吸引是平臺穩定運轉的向心力，這就是平臺對整個價值鏈條的影響力。
③再深入探索，平臺的影響力來源於對上下遊需求的滿足能力，由此推導出用戶和生產端的需求層級，便於將平臺的影響力建設分解為可量化執行的指標。
④不過需求層級的建設受到成本的制約，平臺必須將有限的資源合理的應用才能將影響力最大化建設，這當中應該有對需求、成本的變化趨勢的深入洞見，找準合適的定位，從而有效的降低成本。
⑤對趨勢的正確判斷和定位是對不可控因素的準確適應，但我們還應在人的維度發力，這當中較為強調技術上的創新，讓平臺的發展在可控的領域內得以推動，而這將為突破現有局面蓄積強大的勢能，這就是平臺發展的破局點。
這當中還用了大量的篇幅介紹網際網路家裝的發展歷程，從早期的家裝公司到流量分髮型平臺，再到O2O浪潮之下的流量整合型平臺和自營型平臺，很明顯家裝產業如同一個產業巨無霸；擁有超長戰略縱深，產業眾多、環節繁複，網際網路捨命狂奔式的作戰方式如同納粹德國用閃擊波蘭的方式閃擊蘇聯，實力不濟且後繼乏力，現實當中各類平臺也在限於地域和產業的淺水區掙扎。
再到之後的向S2b2c模式升級的各個類型的平臺，首先就應該明晰模式升級的挑戰和門檻，流量型平臺在升級前所面臨的品牌價值漏洞能否填補；而b端市場的平臺如3D雲設計平臺、電商產業工人平臺都找到了良好的生態位；但想要進入c端市場角逐，還應蓄積足夠的影響力勢能。
之後還探討了各類平臺對三種資源的爭奪所應該把握的核心，對於生產端資源，其關鍵在於稀缺性資源的把控，而對於普遍性的資源則強調適當的獲取，專注自身競爭力建設反而在資源的獲取上更加通暢；對於c端流量，其關鍵也是最本質的初衷，平臺要圍繞用戶需求來構思和建設，從而獲得優於對手的吸引力勢能。
在探討完平臺建設的最後，再回過頭來問一個問題，什麼是「平臺」？
平臺作為消費者用戶和生產端用戶交易場所的提供方實際上並未深刻觸及本意，平臺（platform）也是公共的設施和所有參與方的舞臺，是消費者、生產端用戶及可能的衍生產業從業者共創共建的場所，所有人一同為構築一個互惠共利的空間而貢獻自身的智慧和行動；而非某個團隊和投資者的私有，這是真正的「平臺精神」，團隊只有秉持這樣的價值觀才能將自身影響力傳播出去，獲得用戶凝聚，對抗發展過程中的未知。
後記
筆者在寫此文的過程中正逢國家市場監管總局《關於平臺經濟領域的反壟斷指南（徵求意見稿）》發布，如果平臺形成一定影響力也自然將取得一定的市場支配地位，而取得市場的支配地位本身並無對錯之分，關鍵是平臺如何利用這一壟斷性優勢。
另此文僅代表筆者個人觀點，請讀者理性辨析，對可能有所偏頗之處樂望指正點評！
本文由@熊才大省略 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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