老闆和員工是兩個完全不同的「生物體」，一個來自火星，一個來自地球，而我們HR就是他們的調和者。
老闆希望員工多幹活少拿錢，員工希望少幹活多拿錢；
老闆希望以最少的錢招最好的人，員工希望錢多事少離家近；
他們二人不可調和的需求，可為難了一批HR從業者。
張玲，剛跳槽到新東家任職HRM，全面負責人力資源工作。
入職後，她首先做的就是摸清公司的人員結構和招聘需求。
在和各負責人一輪訪談下來後，她發現了一個問題，很多部門都在抱怨現有的人員編制已滿足不了業務發展，人員不足影響了本部門的運轉。
一邊是是公司每個月的高績效目標，一邊是人力資源不給招新人補充。
據張玲了解，公司的業績和利潤是越來越好的，但為什麼前人事經理要卡著人力成本不給招聘呢？
原來啊，這家公司的CEO在外面上了財務經營的管理課程，從財務角度出發制定了公司的招聘策略，招人，寧可少招不能多招。
多招1個，就是企業多增加了成本，減少了利潤。
張玲哭笑不得，這種方法在當下是減少了人員成本，但不做人員儲備、不做後備培養，會制約公司未來的發展步伐啊！
張玲公司的問題，我們再引申一下。
一個企業，是人員冗餘的風險大還是人員不足的風險大？
在企業中，很難真正實現人員供需平衡的理想狀態，我們總是在冗餘和不足的狀態中徘徊。
人員的供給大於需求，即為人員冗餘，當人員供給小於需求時，即為人員不足。
人員冗餘會直接造成企業的人力成本增加，降低人員工作效率，也容易造成工作氛圍懶散。
人員不足會制約著公司的經營發展和戰略實現。
對於兩者風險，孰輕孰重？
我們一一來分析。
常規思維
在我們做人力資源規劃時，有一項工作叫人員配置規劃，具體指確定企業合適的人員數量及與之對應的人員結構。
從理想角度出發，我們期望能通過一系列的工具和方法，定出最合適的人員數量，保證供需平衡，不多不少剛剛好。
然而現實卻給理想重重一擊。
一個蘿蔔一個坑，企業有多少崗位配多少人，可有人突然離職了誰頂上去？
業務猛烈爆發了，上哪去找精通業務的人？
公司有新項目，卻因為找不到人黃掉了？
為此，我們總傾向於在人員招聘時，會在剛剛好的基礎上多給一點編制。
打個比方，公司組建一個新媒體部門，按照工作內容權限劃分後，基本配置為10人。
當我們在實際招聘組建時，招聘的人數可能會為11人或12人。
這多出來的編制即為替補和後備人員，從而保證整個部門的正常運行。
這就是人力資源管理中的冗餘設計原則，在選人、用人、留任過程中要留有充分的餘地，保持一定的彈性，當某一決策發生偏差時，好留有糾偏和重新決策的餘地。
企業層面
從冗餘設計原則來看，我們是否可以認為人員冗餘是正常的，而人員不足才是風險最大的呢？
在這裡，先給大家看一組由獵雲網公布的2019年裁員數據：
京東裁員約1.2萬人
騰訊裁員約200名管理層員工
網易裁員30%-40%
甲骨文中國裁員約900人
滴滴出行裁員15%
西門子全球裁員2700人
科大訊飛優化30%正式員工
......
以上只是裁員名單的一角，更有大量不上榜的小企業掙扎在生死線上。
早在去年，就有經濟學家預言2019年是經濟寒冬的一年。
經濟的不景氣，業務的萎縮，很多企業紛紛瘦身過冬。
想要瘦身成功，就必須摒棄臃腫的組織結構，進行組織優化和重組。
很多企業在發展過程中，嚴格的遵循著冗餘設計的原則，不懂變通，在往下推的過程中會變形的厲害。
隨著業務的增多，「企業病」也越來越明顯，本來一個人能幹的活安排一個小組，一個小組能處理的事情安排一個部門，甚至出現一個部門3個員工4個領導的滑稽局面。
工作忙不開，招人；
有新的工作任務，招人；
有人要離職了，招人;
打著分工明確的旗號把組織填充的臃腫不堪。
企業裁員，在某一方面表明部分人員是存在冗餘的，這種冗餘牽制了公司的發展，不得不進行清理。
比如說，光指揮不幹活的中高層，對公司核心業務無關的員工。
人員層面
只要有人的地方，就有江湖。
不管是規模上萬人的大公司，還是團隊十幾人的小公司。
江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有鬥爭，有勝利者就有失敗者，為名利，為權勢，為榮譽，為個人推崇的目標，為組織的至高利益，而這些也紮根於我們的企業裡。
人不可能兩次踏進同一條河流，團隊中也不可能有兩個表現一模一樣的員工（指對工作的看法、做事的態度）。
有的人為工作拼盡全力，有的人卻在公司混吃等死。
我們常把企業的人員分為5大類。
人渣：負能量爆棚，工作中各種抱怨發牢騷，喜歡挑事情搬弄是非。
人員：只做自己的分內事，不求上進，不願學習。
人手：你讓他做什麼他做什麼，有很好的執行力。但缺乏主動性和創造性。
人才：有能力，有責任心，發自內心的工作，能和公司一起學習和成長。
人物：高內驅力，有成功欲，把工作當成自己的事業，全力以赴。
從人員的層面來回答開篇的問題：
不管是冗餘還是不足，我們得確定一個前提：
企業中的人員是屬於哪一類的？
如果說冗餘的都是人渣、人員、人手，對企業來說除了風險還是風險。
在判別是冗餘還是不足時，我們一定要區分不同類型的人員。
五中不同類型的人，在公司團隊中佔的比例，會決定著公司未來能走多遠。
對於人渣，我們一定要全部揪出來清理出團隊。
對於人員，我們通過培訓引導，改變不了的就替換掉。
對於人手，他們的執行力可以做基礎的工作，可以放在基層崗位上，不能重用。
對於人才，在公司成本能接受的範圍內，越多越好。
對於人物，每個公司有幾個就好了，太多了駕馭不了。
把握兩大原則
有的公司在用人時，為了避免冗餘或不足，常常會選擇1個崗位兼任2個崗位的工作或1個人幹2個人的活。
這種做法確實能降低人工成本，但卻沒有給員工留出成長和學習的空間。
比如實行996工作制，從表面看是最大程度的徵用了員工的工作時間，但員工的效率和潛能能發揮出多少呢？
當員工把所有的時間都用來幹活了，那請問他的學習和成長空間在哪呢？
在做人員供需配置時，我們要把握兩大原則：
第一原則 識別關鍵人員
《重新定義人才》的書中提到一個觀點「將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務」。
我們識別關鍵人員的首要步驟就是找出公司的關鍵崗位。
每一個關鍵崗位，我們選擇人員冗餘的機制，確保這個崗位不會因為某一個的變動流失造成無法運轉，這對應到人力資源工作中就是要做好後備隊伍的建設與培養。
第二原則 預測不確定需求
在人才供應方面，我們必須要做好預測工作，結合戰略規劃和業務發展，預測在未來的一段時間內，公司需要怎樣的人才，他們需要具備哪些能力和潛質，是通過外部招聘還是內部培養的方式。
對於人才供給，我們希望最終能達成的狀態是「確保有合適的人在正確的時間出現在恰當的位置」，不僅僅是通過大量儲備來滿足人員不足，最後又造成人員大量冗餘成本浪費。
其實要想達成這兩者之間的平衡，我們的聚焦點就不應該僅僅是短期的某些儲備、裁員行為，而更應該放在人才建設的核心上——整體的人才梯隊建設。