今天是商業經典案例回顧的第九篇。
網際網路之所以對傳統企業形成劇烈衝擊，主要是因為傳統企業傳遞價值的效率極其低下，網際網路大大縮減了傳遞價值環節，獲得了明顯的效率優勢。
本文關注的是，除了投身「網際網路+」浪潮，傳統企業是否還有別的出路？
零售企業名創優品的巨大成功是個非常有趣的案例，它沒有通過網際網路，也大大縮減了傳遞價值的環節。
這說明，對於傳統企業而言，擁抱網際網路並非目的，提高效率才是終極目標。
如果通過線下的方式也能高效傳遞價值的話，網際網路公司就不一定有優勢了。
名創優品為我們展示了傳統行業不向網際網路轉型也能提高效率的一整套方法論。
基本邏輯
名創優品創辦人葉國富有著多年傳統零售經驗，他認為，中國正在向日本、歐美靠攏，進入精品低價時代。
中國傳統零售業的生意為什麼做不好？
原因很簡單，產品不夠好，價格不夠低，違背了時代潮流。
葉國富成功創辦名創優品的核心因素是把商品賣得特別便宜，而且據他自己說品質很好，實現了精品低價。
眾所周知，把產品做便宜一直都是中國製造的核心能力。
在「高手如雲」的環境下，名創優品如何做到比同行的商品更便宜呢？
名創優品有三低：「低成本、低毛利、低價格」。
首先，名創優品通過大批量採購和一次性買斷吸引了大批願意給出最低價的優質供應商，它從供應商那裡拿到的產品出廠價只有同行的一半。
其次，名創優品信奉日本商界薄利多銷的商業哲學，在這個出廠價的基礎上只加了8%的自身毛利，覆蓋產品研發、公司人員工資及中央倉庫成本。
然後再根據不同品類加價32%～38%配貨到門店去銷售，這個毛利覆蓋了物流、房租水電、人員工資等運營成本。
這樣一來，名創優品所出售商品的價格就相當於同行拿到的出廠價的90%～96%。
同樣品質的商品，零售價比別人的出廠價還要低！
假設一個產品的正常出廠價是一塊錢，通過省級代理、市級代理和門店等環節的層層加價，零售價要到三四塊錢。
而名創優品的出廠價是五毛錢，零售價是九毛多，可見其價格衝擊力有多大。
曾經有深圳同行向購物中心告狀，認為名創優品是低於成本價搞傾銷，破壞了正常的市場秩序。
葉國富認為，把產品做好，並賣得便宜，這永遠是商業的王道。
就像松下幸之助的「自來水哲學」——把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜，是永不過時的理念。
名創優品曾推出一款太陽鏡，一天之內賣出了10萬副，之所以能取得讓同行羨慕的銷量，就因為名創優品在這款太陽鏡旁豎了一塊牌子，列舉了其他品牌太陽鏡的價格，以及各家產品的參數對比。
此舉使得名創優品太陽鏡的性價比得以凸顯，消費者紛紛買單。
正如日本的百元店（折合人民幣5元～25元之間）20多年來發展得生機勃勃，名創優品門店裡70%的商品即便標價10元還有得賺，並且10元這個黃金價位也讓絕大部分顧客可以輕鬆消費。
以名創優品在廣州天河城的門店為例，它的商品賣得比樓下的永旺超市還便宜，消費者通常會先到三樓名創優品購物，再去永旺超市買名創沒有的商品。
葉國富還提供了另一個數據，名創優品把屈臣氏40%的業績搶走了。
名創優品之所以能做到低價，主要是因為它縮減了傳遞價值的環節，從而提高了整個商業的效率，做到即便在線下都能實現極高的性價比。
針對很多中國企業家不想走高性價比戰略這一現狀，葉國富提出，
中國企業家應該進行多與少的哲學思考。
日本企業的理念是每樣東西賺的利潤少，但銷量大，從而獲取較多的利潤總額；
太多中國企業則習慣於在一件商品上賺取較多毛利，但銷量少，最終賺的利潤總額也少。
據預測，名創優品2016年的銷售額將達到100億元，雖然毛利率只有8%，但8億元的毛利總額已經可以讓公司活得很舒服了。
提高供應鏈效率：精準選品+規模採購+買斷制
上文介紹了名創優品提高商業效率的基本邏輯，接下來我將逐步分析名創優品的完整商業邏輯。
名創優品的採購量很大，單個產品一下單就是十萬件——即便在名創優品只開了一家店的時候，每個單品仍是以萬為單位下訂單的。
不僅如此，名創優品的採購實行買斷制，在供應商把貨物送到名創的中央倉庫後，第15天就一次性付款，供應商對可能出現的產品積壓不用承擔任何責任。
之所以要實行大批量採購，是因為名創優品作為快時尚消費品牌，每7天就要上一次新品，因此提升產品生產效率是其重要課題。
如果合作的供應商上午生產T恤，下午生產褲子，明天又生產襪子，效率肯定不高。
而大批量採購能使供應商專心做一件事，從而提升了生產效率。
名創優品作為優質大客戶，在向供應商提供極具誘惑力的採購條件（大採購量、買斷、及時付款，等等）的同時，也提出了要求，那就是供應商一定要給出最低的價格。
而事實上，供應商也確實願意大幅降低毛利率以滿足名創最低價格的要求。
這一方面是因為採購量這麼大，供應商能賺到的利潤總額還是頗為可觀的；
另一方面，大批量採購也增大了供應商與原材料提供商談判的砝碼，可以要求原材料降價。
通過層層的供應鏈優化，最終，名創優品拿到的出廠價能降到原來的一半，可見大批量採購帶來了最高的採購效率。
而這也正是零售企業制勝的一大法寶——向上遊去控制供應鏈，才能把產品的價格和品質控制在自己手中，優衣庫甚至自己生產棉花，以降低原材料成本。
凡事總有兩面性，規模採購除了能為零售企業帶來諸多好處外，也可能會產生負面後果，那就是庫存。
對此，名創優品又是如何應對的呢？
葉國富反覆強調工作要做在前面，也就是必須在市場調研和產品研發環節做實，真正理解市場需求後，每個品類精準推出一兩款產品，成為爆品，而不是每年盲目推出幾百款產品。
例如名創優品從飛利浦的眾多插座產品中挑選了兩款，運用大規模採購和定製的方法，這兩款插座的售價僅為79元和99元，一經推出即熱銷。
那麼，這些精品、爆品又是如何被挑選出來的呢？
葉國富是個數據驅動的企業家，這在網際網路時代是非常重要的思路。
在名創優品，專門有一批人每天到京東、淘寶上查數據，看近期大家最喜歡什麼商品，哪些品類賣得非常好，這就為商品選樣提供了準確的信息。
每周一上午，名創優品都會召開商品選樣會，葉國富、設計師、買手等40餘人組成評審團，對初步篩選過的產品進行深入論證，研究價格、款式、質量。
只有經過評審，認為合適的產品，才能向供應商下訂單。
任何產品未經選樣會評審通過是不能下單的，而訂單一旦下了，產品就會變成庫存，這就要求名創優品必須有非常好的預測能力。
以往預測流行趨勢主要靠經驗直覺，名創優品則利用大數據提升了選品方面的效率。
葉國富分析了一些銷售數據，如果選的品類真的特別好，排隊買的人特別多，產品的銷量就特別大，雖說賣得很便宜，但每個月產生的銷售額還是相當可觀的。
以名創優品在廣州的門店為例，200平米的門店一個月的銷售額大概有60萬元。
提高渠道效率： 投資直管+少量配貨+全球市場
精準選品只是名創優品消化庫存的一方面舉措，事實上，每家門店所能售出的商品數量畢竟有限，因此，規模採購還要求名創優品必須有大量的店面來消化這些訂貨。
創業短短2年多，名創優品已經開設1,100多家門店。
名創快速開店的訣竅是什麼呢？
傳統的開店模式無非加盟和直營兩種。
加盟店是投資人出錢並負責運營，還要買斷品牌方的供貨，如果賣不完就變成了庫存。
對投資人來說，加盟店的經營不但麻煩且風險較高，這種弊端顯然會影響開店速度。
如果大量開直營店，又需要海量資金，初創企業根本負擔不起。
為了能大幅提高開店效率，又不用投入太多資金，名創優品採用了新的投資直管店模式。
與加盟店不同，名創優品的店面投資人只需要負責前期的投入。
投資人在購物中心租個店面，一般是200平米左右，然後按照名創優品的標準進行裝修，最後再交100萬元的押金給名創作為持續供貨、調貨的押金。
投資人只需要投入這總共加起來的兩三百萬，剩下的運營等事務就由名創優品來負責了，這便是投資直管模式。
對投資人而言，不用負責店面運營，所有的管理都由名創優品負責，是件輕鬆簡單的事。
然而，如何讓投資人「把心放到肚子裡」，安心將店面運營交給名創優品呢？
一方面，名創優品有自己的培訓學院，負責持續培訓店長，店長培訓合格後，被派到各地門店，門店員工則在當地招聘並培訓。
更為關鍵的是，名創優品耗資3,000萬元請專業公司開發了一套ERP系統，產品的進貨、調貨、銷貨及下架，所有這些數據在ERP系統裡是完全對投資人公開的。
投資人能看到自己投資的店當天的每一筆交易，並且門店第二天就會把前一天的利潤打到投資人的帳戶上，投資人每天都能看到現金流，一年半左右就能收回成本——這算得上是很不錯的投資了，因此很多人現在排著隊要投資名創優品開店。
投資直管模式使得名創優品在資金並不充足的情況下快速擴張。
受限於店面管理人員的培訓速度，預計明年名創將開出500多家門店，店面數量同比增長50%；
今年名創優品的營業額大概是50億元，預計2016年將達到100億元，營業額同比增長100%。
門店數量的快速增多，對名創優品的運營提出了極大挑戰，其中之一便是物流配送。
為了提高配貨效率，名創優品採用了「中央倉庫+少量配貨+全球市場」的模式。
名創優品在全國各區域設有七大倉庫，供應商把產品直接送到中央倉庫，再由倉庫直接給周邊門店配貨，新貨從倉庫到門店通常只需一兩天。
並且，名創優品的配貨原則是「少吃多餐」。
每天給門店少量配貨——將大量貨物放在中央倉庫，既方便在同區域的門店之間調配貨品，也避免了在單個門店產生貨品積壓的問題，這是零售業非常重要的一個方法論。
至於貨品的配送、調配，也並非名創優品的門店店長說了算。
事實上，他們只需要管好門店的陳列、防盜、服務、衛生這4件事。
進貨、調貨則是由名創優品總部100多位數據分析員來負責的。
這些數據分析員每人負責10個門店的ERP系統數據，對系統所反映的每家門店每個品類每天的銷售數據進行分析，再根據暢銷或滯銷情況對店鋪下達指令。
某個商品如果在A店賣得不好就調配到別的店，在B區域賣得不好就調配到其他區域。
考慮到中國大陸的各區域市場仍存在一定共性，名創優品又整合全球市場資源，在世界各地開設倉儲中心和100家門店。
由於市場的異質性強，在大陸賣得不好的產品，在香港、新加坡，或在泰國、杜拜會賣得好。
在延伸至全球的龐大的市場體系中，中央倉庫、少量配貨這種模式能讓貨品在門店之間的消化變得非常順暢，這樣一來產生積壓商品的可能性就很小了。
提高推廣效率： 借船出海+購物中心+粉絲口碑
葉國富從一開始就把名創優品定位為全球化的公司，他的店要開到全世界。
那麼中國企業該如何建立國際品牌呢？
聯想收購IBM的PC品牌、吉利收購沃爾沃是一條道路，這需要雄厚財力；
海爾、華為數十年如一日打造出國際品牌是另一條路，這需要恆心毅力；
葉國富則比較推崇省錢省時的「借船出海」模式，即把國外品牌嫁接到中國超強的製造能力上。
葉國富這一代的企業家中，有不少都喜歡用外國品牌，他也不例外，創業伊始就把名創優品註冊在日本，這多少是利用了中國人喜歡用外國貨的心理。
但是葉國富跟他們還不太一樣。
一方面名創優品在日本有50多人的設計和經營團隊，他每周都會和日本團隊開會討論運營問題，充分利用了日本的品牌運營經驗和產品設計能力；
另一方面很多企業註冊外國品牌的目的是想在中國把產品賣得更貴，可是名創優品註冊了日本品牌卻是賣得比國內商家更便宜，這是很少見的做法。
葉國富強調，註冊日本品牌的主要目的是提升名創優品進軍全球市場的效率。
在許多美國人、歐洲人的印象中，低質低價一直都是中國製造的代名詞。
如果把中國品牌的連鎖店開到國外去，美國人、歐洲人恐怕會因為對中國製造的固有偏見而排斥中國品牌；
可如果是日本品牌的話，他們就會感覺不錯。
所以葉國富一開始就註冊一個日本品牌對名創優品銷往全世界是有巨大好處的——用吳曉波的話來說，這給中國企業家找了一條國際化的道路。
我們不一定要用中國的品牌，而是到某個發達國家去註冊一個牌子，絕對控股，然後在中國生產，這樣走向全世界的踏板就會非常地穩健，而且獲取了大部分的利潤，不至於在產業鏈最低端苦苦掙扎。
在進軍全球市場之前，名創優品還是要在國內打好基礎，這就面臨一個問題：在哪裡開店才是最佳選擇呢？
葉國富嘗試後發現，在購物中心開店的推廣效率是最高的。
名創優品的第一家門店開在人流如織的步行街，但銷售額只有預估的三分之一，很多顧客看了商品價格之後都會露出不屑一顧的表情。
葉國富和他的團隊分析後找到了最主要的原因。
「為什麼這麼便宜」是消費者最大的疑惑——多年來中國消費者已經被低質低價坑怕了。
看來，逛步行街的中低收入消費者對於「便宜」存有固執的戒心。
於是，名創優品嘗試把第二家門店開在廣州一流的購物中心裡，結果銷售額大大高於步行街的門店。
葉國富認為，逛購物中心的消費者大都去過日本和歐美，知道國外的商品物美價廉，當他們看到這是日本品牌的店，裝修又這麼漂亮，雖然東西很便宜，但不會覺得是在賣假貨。
並且，在葉國富的理解中，「優質低價」不僅僅指產品的優質，也包括購物環境的優質，名創優品門店的裝修方案是由日本設計師設計的，它的貨架則是給LV供貨的貨架廠設計的。
了解到中高端消費群體更容易理解「優質低價」的合理性後，葉國富就選擇在一流購物中心和高端商業街開設門店。
典型的成功案例是名創優品在香港開了20家店，每個店都活得很好。
「拿下」中高端消費群體後，「產品好、價格低、環境好、服務好」等優勢經由他們口口相傳，名創優品不僅知名度得到了提升，顧客群也在不斷擴大。
名創優品凡事都講求效率，其在粉絲經營方面的高效率也值得關注。
優質低價的商品讓一批顧客成為了粉絲，他們主動加了名創優品的微信公眾號，隨著名創顧客群的擴大，很快便積累起幾十萬粉絲——這個數量級的變化引起了管理層的重視。
隨即，名創優品推出「掃碼送袋」活動，用一個小小的購物袋引發了粉絲量的爆發式增長，迄今粉絲即將突破1,000萬。
通過公眾號，名創優品向千萬消費者推送日韓、歐美的流行和生活資訊，普及相關產品知識。
這個優質公眾號，可以達到比幾千萬廣告費更好的推廣效果。
提高多元化效率： 供應鏈金融+消費金融+粉絲多樣化需求
高頻消費且年輕化（18歲～28歲為主）的千萬級粉絲，無疑是名創優品的一筆寶貴資產，葉國富認為在線上流量被BAT壟斷的時代，線下最大且最有價值的流量就在名創優品（像蘇寧這類線下零售商的消費群體是低頻消費且年齡相對偏大）。
因此，藉助名創優品的龐大粉絲群進軍消費金融和跨境電商等相關產業，顯然可以做到效率最高。
例如，名創優品2016年預計將實現100億元銷售額，針對這部分收入，光是做電子支付就很有價值。
葉國富計劃收購一個支付工具，深入分析客戶信息，開拓消費金融方面的生意。
葉國富說，以後名創優品的利潤率還可以降低，以求做到一家獨大，然後它可以靠自身規模要求供應鏈別給競爭對手供貨。
葉國富之所以追求壟斷，是想憑藉門店的龐大客戶群做金融生意，金融會是他未來真正的利潤來源。
目前名創優品掌握了上千家外貿供應商資源——外貿工廠的生產品質總體比內貿企業要好，這顯然也是一筆潛在財富，葉國富可以布局供應鏈金融生意。
葉國富還在用名創優品的模式做內衣，目標是成為內衣界的「優衣庫」。店面同樣是200平方，提供15元～149元的優質內衣，滿足顧客全家人的需求。
由於客群的高度重合，名創優品的客戶群顯然可以為其所用。
此外，與名創優品客戶群高度重合的還有葉國富投資的一個跨境電商公司，它可以藉助從名創優品導入的大流量獲得快速發展。
名創優品的客戶有著多樣化的消費需求，這是葉國富開拓多元化生意的天然基礎。
精力旺盛的葉國富還投資了一個網際網路代收帳公司「人人收」。
催債者在人人收平臺上發出收帳懸賞榜單，並列出懸賞金額，對提供最新線索的人給予現金獎勵。
平臺以此發動全行業、全社會的力量尋找「老賴」，最終成功尋找惡意失聯的欠債人。
對於人人收，葉國富的目標是發展10萬個收帳員——如果他把發展收帳員的主意又打到名創優品的千萬粉絲上，那真是把粉絲經濟的效率發揮到了極致。
啟示錄： 轉型之戰的本質是效率競爭
葉國富曾參與運營零售品牌「哎呀呀」，採用的是傳統模式，發展代理商和加盟商。
公司的毛利率是35%，代理商賺10%，加盟商再加價65%。
十年間，哎呀呀的最高銷售額曾做到8億元，現在是六七億元。
這套玩法和發展速度跟名創優品這樣的「新實體」顯然無法匹敵。
富於創新精神的葉國富對實體零售店的未來有強大的信心，在與吳曉波的對話中,他甚至放言：「馬雲與王健林的賭局,我認為馬雲必敗,如果實體零售輸了,我願替王健林出這個錢。」
但我跟葉國富對話時說，不管王健林贏還是馬雲贏，你現在做的事情其實跟電商是一樣的。
電商用更高效的手段解決了傳遞價值環節的效率問題，然後衝擊了傳統零售；
名創優品雖然做的是線下實體店，但也是用更高效的手段解決了低效的問題，衝擊了傳統零售，所以其實它是跟電商一起在衝擊傳統零售。
解讀名創優品的成功，非要用線上PK線下這個邏輯，其實意義不大，更重要的邏輯是用更高效的手段去衝擊低效的手段。
如果非要用線上、線下的概念，我們可以說，電商是用線上的高效手段衝擊了線下的低效手段，而名創優品則是用線下的高效手段衝擊了線下的低效手段。
這兩種模式都屬於高效率的新經濟，它們一起瓦解低效率的舊經濟。
所以傳統企業擁不擁抱網際網路並不重要，重要的是你要提高效率。
今天正在上演的是一場高效與低效之間的對決，而不是網際網路與線下企業的戰爭。