精益、質量、改善工具?
所謂改善工具,就是對某種問題提出解決方案的工具。
但是,在現場正確的使用該工具的人卻並不多。
將現場可能發生的問題總括起來,本次連載通過問答的方式進行說明,
將工具的活用等方法用簡單易懂的方式進行介紹。
Q_021:
在製作『特性要因圖(魚骨圖)』時,要求3次以上'Why為什麼?'的理由是什麼?
A :
『特性要因圖(魚骨圖)』主要用於找出某些問題的要因。 所以通過對某種問題提出『why為什麼?』的問題,找出平時沒有過度留意過的問題, 再次考慮一下真正的原因, 可以有效找出真因。
在出現問題時,反覆詢問"why為什麼"並找出要因,然後再次詢問"為什麼"並找出要因,然後再次詢問"為什麼"並找出要因。
這樣的話,在不知不覺中就會揭曉自己沒有想到的細節和深度要因。 一般來說,為了解決問題,需要提5次"why為什麼",因此也會將特性要因圖(魚骨圖)稱為"5Why?"
例如,對現場無法解決問題的問題,提"why為什麼?"並制定特性要因圖(魚骨圖),如下<圖>。
Q_022:
製作『特性要因圖(魚骨圖)』時一般會使用4M,但從『質量管理小組QC小組』發表資料上來看,也有很多使用3M、2M的情況。 使用3M、2M也能正確的分析原因嗎?
A :
『特性要因圖(fish-bone diagram, 魚骨圖)』是為了找出某些問題的真正要因而使用的,一般建議在4M(Man, Machine, Material, Method)的範圍分析,理由是大部分作業工程工序都是通過4M進行管理的。 也就是說,如果管理好4M,質量就會提高,相反4M的散布嚴重的話,質量就會下降。 但這只是一般的原則,不是絕對的原則。
小組組員之間通過『頭腦風暴Brainstorming』對要因進行分析,結果發現問題發生的原因只有『作業者』和『設備』(2M)或『作業者』、『設備』、『作業方法』(3M)等。在這種情況下,沒有必要認為4M都是原因。特別是在管理、事務間接部門,比起4M,信息系統、費用、業務分配、教育訓練等方面成為真正要因的情況更多一些。
總而言之,最好以4M為基礎進行原因分析,但通過小組組員之間的討論,發現4M以外的要因才是真正的原因,那就直接使用。組員之間全部認可,才是核心。
革新、創新、變革、改革
不是目的,而是手段。