搞大「會員制」,Costco式玩法對親子場景深耕者意味著什麼?

文 | 親子商業志 賀俊傑

編輯|肖溯

「進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰！」和董明珠續約賭局的雷軍曾說。

很少有一家零售商能夠像Costco這樣，在眾多商業精英心中，如神話一般存在。拼多多創始人黃崢也公開表示過它是自己的導師和參照對象，名創優品創始人葉國富近期更把「向Costco學習」運動推向新高潮。

2019年8月27日，Costco在上海的開店盛況，印證了「信仰」的力量：周邊三公裡道路被堵塞，民眾凌晨五點排隊，當天，因人數太多、太「熱情」、戲劇性關店是Costco中國處女秀留給人們的最深記憶。

然而，7天後Costco遭遇排隊退會員卡的尷尬，彰顯了國人的實用主義：飛天茅臺被搶光，399.9元/瓶的Chloe、Burberry、Boss香水已不再有，留一張會員卡有什麼用？退！張愛玲要活著，見此情景，估計會再次感嘆：哎，到底是上海人！

聯想到第一個在中國「吃螃蟹」的德國會員制超市麥德龍正在出售在華業務的殘酷現實，Costco上海店消費者熱情的消退，引發市場越來越多對「會員制模式」的擔憂與反思。

不過，將目光從上海抽離，從2018年財報主要數據看，Costco確有值得雷軍、黃錚等大佬膜拜的資本。

▲Costco2018年財報主要數據顯示：2017年和2018年新開的賣場的可比銷售額和銷售額增長了9%，淨銷售額增長了10%；會員費收入增加10%；淨收入增長17%，至3134美元，或每股稀釋後的7.09美元，而2017年為2，679美元，或每股稀釋後的6.08美元。

至2018財年，Costco在全球擁有768家賣場。眾多數據中，關於會員及各賣場銷售額的穩定增長備受關注。數量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘：

隨著流量增量時代的結束，深挖流量存量已經成為行業共識，「會員制」模式則是挖掘存量流量的核心工具，更是構築私域流量池的六脈神劍。不論線上線下，無論大平臺，還是小商戶，2019年，都在運用會員制模式以突圍流量貧瘠的困局。

從會員制業務形態上看，中國本土主流會員制模式可以分為三種形態：

○增值服務型：基礎服務免費，通過付費享受更多特權。比如各種視聽平臺會員服務等。

○門檻型：必須付費才能享受企業提供的服務。比如Costco、Netflix等。

○生態體系型：一個會員訂閱可以超越本身更多的服務。比如亞馬遜Prime會員，阿里88VIP會員，京東Plus等。

就親子家庭新經濟孕育的各細分賽道來看，會員制模式更是「百花齊放」，猶如顯學。

《親子商業志》認為，多維度審視「會員制模式」，找尋模式背後潛藏的時代需求和商業邏輯，理順模式可行性路徑並梳理成為可複製經驗，發現喧鬧市場背後難以察覺的深坑，對「會員制模式」進行頂層思考，以及底層邏輯探究，是解鎖會員制模式，實現業務增長的關鍵鑰匙。

Costco會員制頂層設計：超級用戶+私域流量

進入網際網路下半場，愈來愈多玩家正在從流量思維向用戶思維過渡。所謂超級用戶，是指完成信任轉化，加入會員體系，形成有綁定期的產品或服務交付邏輯的用戶。

Costco會員制本質上就是通過打造「超級用戶」，服務超級用戶，完成價值變現。以「會員制模式」鎖定的用戶、超級用戶本質上是一種私域流量，換言之，流量思維向用戶思維過渡，與之相隨的必然是從「公域流量」思維到「私域流量」運營的歷史性轉變。

場景實驗室吳聲認為：「超級用戶思維是用戶思維的深化，社交貨幣的進化、社群思維的迭代，更是全新商業規則下的新物種方法模型和估值體系。」

目前，Costco會員制分為兩類：一種是付費會員，包括年費60美元和120美元兩類；第二類是由付費會員帶來的免費「家庭卡」會員。

思維迭代：商品—流量—用戶

名創優品全球聯合創始人兼CEO 葉國富認為，Costco成功的根本原因是「它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質」。與傳統企業以著眼於商品、流量不同，Costco著眼於「用戶」，體現在兩個方面：

○用戶聚焦，不做所有人的生意。Costco創始人SolPrice較早明確自己不主張服務的顧客類型，最終將精準用戶鎖定在中產階級，並建立了一套系統將非目標用戶拒之門外。弔詭之處在於，Costco在上海並沒有遵循這一原則，會員價格從299元降為199元。而較早進入中國的山姆會員店入會費卻從150元升到260元，續費率達80%，在中國的業績保持穩定成長。

○把顧客當用戶，而不是客戶。客戶是「一手交錢一手交貨」後，交易就結束了，而用戶是「一手交錢一手交貨」後，交易剛剛開始。Costco、山姆會員店正是這種邏輯的踐行者。

給「用戶」極致體驗

亞馬遜創始人貝索斯有一句關於零售的名言：零售只有兩種類型，一種是想法設法賺錢，另一種是想法設法為顧客省錢。Costco選擇了後者，並在給用戶省錢的同時，帶給用戶極致的體驗。在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環節下足了功夫。

比如在退貨方面，用「變態」「瘋狂」來形容Costco的做法不足為過。其退貨規定是，除了電腦、數位相機和投影儀等一些電子產品需要在購買90天內進行退換行為，其他商品沒有退貨期限。

Costco會員制中層管理：硬核供應鏈

Costco聯合創始人塞內加爾堅信企業必須「總做正確的事」。Costco總裁Craig Jelinek在最近一封致股東的信中寫道：「我們提供質優價廉的商品，我們尊重每一位會員、員工和供應商，我們與供應商通力合作，提高整個供應鏈的公平性和安全性。」

Costco為會員提供高性價比產品，並能長期生存下去，並且越活越好，供應鏈管理是關鍵一環，也是Costco相對競品的核心競爭壁壘；另一方面，9600多萬會員則是Costco供應鏈得以維持的基礎：以會員制把握下遊用戶需求，通過需求帶動供應鏈降低上遊成本。

強供應鏈控制力

Costco單店銷量大，超低SKU，單SKU的進貨量非常大，確保在降低採購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。Costco在售的30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫，商品儘量不再拆包，倉儲式陳列的賣場布局，大包裝的整包售賣，高速運轉的庫存，攤薄了庫房費用。Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。

發達供應鏈金融

2018年，Costco會員營收達31.42億美元。穩定強大的資金流在供應鏈議價中讓Costco居於強勢，甚至可以理解為：先收錢，再賣貨。大大降低資金流運營成本，並帶動上遊的供應鏈金融服務，與對手相比，形成了更大的競爭壁壘。

多種物流模式

Costco採用多種物流模式，比如工廠直供模式，減少中間庫存與流通環節，降低成本；另一種是越庫整合配送模式：將自有產品和部分外部供應商產品發往Costco倉庫，再由Costco整車運輸至門店，形成類似cross docking的越庫整合的配送模式。

Costco會員制底層邏輯：產品爆款思維

Costco提倡「零售即服務」，所以有人認為，會員費可視為其幫助顧客選擇產品的「服務費」。如果說供應鏈是會員制模式成功的必要條件，那麼，建構合適的產品體系更是Costco會員製成功的命脈。

25%自有產品+75%其他品牌

在品牌選擇上，Costco主要選擇中高端品牌，如勞力士(Rolex)、新秀麗(Samonite)、李維斯(Levi’s)等，作為長期合作供應商。長期合作既能夠更好品控，依仗9000萬優質中產會員，Costco渠道議價能力增強，能夠取得較低的進貨價格。

而自營品牌有利於消解外部商品生產線不好控制的問題，並能增強Costco議價能力。Costco發展了Kirkland Signature作為自營品牌，產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到會員相當高的評價，Costco全年銷量中20%來自於自營品牌。

▲Costco葡萄酒銷售

超低SKU，優質體驗較低成本

據悉，Costco活躍SKU只有3800，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個細分商品只有1-2種選擇，只有具有「爆款」潛質的商品才被允許上架。同時，經過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。

引流商品→極致消費者體驗

Costco每天都有高頻、特賣的商品進行引流促進復購增加店內人氣。比如熱狗+蘇打飲料套餐售價為1.5美元，三十年未變，平均每年賣出超過1億份。

選品團隊「嚴選」，降低用戶選擇成本

專業的選品團隊，實時把握市場動態和消費者需求，對接OEM，選擇最受消費者青睞、最高性價比的商品，降低用戶選擇成本。

新家庭陪伴下的「會員制」

在社交電商賽道、親子服務賽道、親子製造業賽道、親子零售業賽道等，「會員制」模式正在成為更多親子商戶、平臺的選擇，如蜜芽PLUS、貝店會員、蘇寧紅孩子會員、大V店會員、孩子王黑金PLUS、天貓88會員、彩貝殼會員、合生元會員等。

斑馬會員：會員制電商樣本

斑馬會員於2018年8月正式上線，目前擁有近5000萬用戶，600萬集中於1-3線城市中產家庭會員，是典型的以家庭場景及人群為導向的新零售平臺。

斑馬會員4月份推出會員+積分的T+P體系，結合了日本「T-point」的深度與廣度和亞馬遜「Amazon Prime」的尊享體驗，會員制與積分制雙核驅動，為高頻活躍會員提供更多的權益與定製化服務，積分越高的會員，能夠在平臺上享受到的權益會越多。

▲斑馬會員部分自有品牌

《親子商業志》調研認為，傳統電商和會員制電商的區別表現在：

○ 傳統電商滿足全體用戶的特定需求，會員制電商滿足特定用戶的全部需求。

○ 傳統電商強調的是商品的確定性，會員制電商強調的是消費人群的確定性。

○ 傳統電商通過海量SKU滿足多數用戶，會員制電商則是為了滿足性價比高的一站式消費。

而阿里、京東等傳統電商巨頭也早已在會員制領域有所布局，京東plus體系用戶規模為千萬級。當然，電商巨頭們發展會員制的根本目的之一是對存量市場進行深入挖掘，本質仍是為了避免公司陷入流量瓶頸。從動機上說，能否真正以「人」為本，做到會員滿意，讓模式長青，有待觀察。

雲集：會員制社交電商樣本

2019年5月，雲集作為「會員電商第一股」成功上市。雲集會員制社交電商快速成長背後是基於社交網絡下的三級分銷模式所帶來的快速流量裂變。與此同時，貝店、每日拼拼、梨萌美貨，以及7月剛發布就衝上AppStore購物榜前10的未來集市。會員制社交電商似乎有一種魔力吸引著創業者前僕後繼。

▲雲集部分合作品牌

會員制社交電商是指在社交的基礎上，以S2B2C的模式連接供應商與消費者實現商品流通的商業模式。平臺方解決供應鏈物流售後，以及培訓等一系列服務。註冊會員只需要負責拉新推廣，把商品賣出去。其他的都交給平臺方來服務。

同時，淘寶社交會員電商產品「淘寶高手」上線，京東社交會員電商「芬香」也緊鑼密鼓的宣傳中，小米雷軍更是為「有魚有品」社交會員電商項目赤膊上陣親自站臺宣傳，2019社交會員電商全面開花，火遍全國。

與Costco、山姆會員店、麥德龍等國外會員制線下超市模式相比，中國人在線上會員制模式探索方面著力甚深，這既有消費國情的不同，更有消費者習慣的差異。

然而，從一擁而起的會員制社交電商模式也促發隱憂。美其名曰的會員制是否可能淪為龐大的「類微商」灰色群體「拉人頭」的狂歡海洋，違背會員制核心——服務精準的目標客群、超級用戶？

孩子王：會員制親子零售樣本

孩子王創業初期就放棄過去零售業單純的拼規模化來節省成本、提升效率，而是追求單客增長，單個顧客的精細化運營。

所謂「單客經濟，強關係打造」，意味著從始至終堅定做重度會員制，不是服務更多的顧客，只想把核心顧客服務好。並進行了較為有效的探索：

▲「獨角獸」孩子王，創造了一個成功的會員制零售模式

目前，孩子王對外宣布服務1700萬新家庭會員，他們的付費會員「黑卡PLUS會員」已達數百萬。

孩子王一直定義自己為一家經營顧客關係的公司，用戶可以感受到人是黏住人的核心力量，而非門店或組織本身。極致的用戶體驗的創造者正是人，因為人的情感連接是難以被複製的嗎，這跟Costco的「超級用戶」思維是一脈相通的。

彩貝殼：會員制親子服務樣本

「彩貝殼」以會員制為中國親子家庭對接線下娛樂場所。據悉，彩貝殼已在2018年進駐上海、杭州、蘇州、青島等12個城市。彩貝殼籤約親子娛樂服務商家，並以「會員制」提供給父母，其對外產品是會員卡「熊孩子放養卡」，父母繳費後即可使用籤約的服務。

對商家來說，會員卡的核心是實時庫存管理、預約系統。商家的服務時長庫存，可實時同步到「彩貝殼」平臺，對外銷售和營銷。

▲彩貝殼熊孩子放養卡示意圖

此外，彩貝殼幫助每個商家通過微信群、公眾號、小程序和門店，進行會員卡的上架和售賣。交易流水會直接經過微信結算給商家，無需經過彩貝殼帳戶。

不完全統計顯示，中國室內兒童娛樂在2018年達到了3000多億元銷售規模。其中，會員卡貢獻了20%到50%收入。

合生元：親子快消品會員制樣本

1999年創立的合生元，上市之路僅僅用了11年，快速增長之路離不開「會員制」模式。2006年，合生元僅銷售益生菌產品時，為了更好地服務顧客，便開始構建自己的會員體系「媽媽100」，通過會員在終端消費積分為顧客提供更多的增值服務，利用不斷升級返還積分牢牢鎖定消費者。2018年，合生元會員貢獻佔其總銷售額的88.9%。

▲合生元，港股上市公司，專注母嬰營養與健康

「媽媽100」模式並不複雜，媽媽們在線上下單後，訂單將分派給最近的「媽媽100」VIP母嬰實體店，由「媽媽100」VIP母嬰店免費送貨上門。

其次，「媽媽100」還是市場資源和銷售管理合成的一個信息系統。該系統不僅僅能培養、維護忠誠的會員、為會員提供資訊和諮詢服務，同時還能形成自己的 CRM（客戶關係管理）系統，為會員精準營銷提供資料庫基礎。

第三、「媽媽100」還是一個具有高黏合度的交互式母嬰社區，會員能獲得最新資訊和育兒課堂教學等，各個商家也可以通過「媽媽100」進行導購推廣、精準營銷、商家學院等營銷服務等。

會員制的中國式突圍

毫無疑問，Costco是會員制經濟的鼻祖，Costco依靠獨特的付費會員體系，成為美國中產家庭們購物的首選。

▲costco澳大利亞店一角

然而，會員制模式正在遭遇「中國式困境」。一方面，部分線下傳統業態受制於地理空間和消費頻次，單品牌會員權益只在特定場景生效，在移動網際網路下半場用戶越來越個性化的趨勢下，如此玩法顯然落伍。更普遍的是，會員制模式在諸多行業中，淪為以拉人頭、非法集資為實質的灰色經營代名詞。

在親子家庭經濟領域，「會員制」模式更沒有得到應有的重視。絕大多數賽道玩家的「會員制」並沒有抓住「以用戶為中心」，沒有建構強大的供應鏈，也沒有優質產品體系。

實操中，會員招募幾乎等同於發會員紀念卡，停留在建立客戶檔案，通過名單資料發送店內優惠活動等最基本的階段；而在教育、大健康、生活方式等服務賽道，「會員制」所繳納的會員費往往只扮演「預付款」角色，疑似圈錢工具或概念炒作。

《親子商業志》認為經管者至少應該在以下層面做出深入思考：

（1)建立超級用戶思維，打造超級私域流量池，構築適合本企業的會員制模式，做到企業的長期收益最大化。如彼得·德魯克所言：企業的終極目的就是創造消費者。

（2)會員制模式核心是穩定的用戶群，本質是穩定的用戶需求捆綁。如何將將用戶需求和產品供給深度捆綁，是會員制模式良性循環的關鍵之一。

（3)供應鏈思考不只是一個點，而應該是一個體系。Costco的每個點都不難學，會員制、精選SKU、打造自有品牌，很多企業都在做，但它們沒有將其形成一個完備的商業體系。

（4)經營決策結構化，從用戶運營、數據賦能、供應鏈管理多方面入手，通過結構化決策，形成會員制模式的完整閉環，方能實現運營效率最大化。

統籌 | 林蘭楓