奢侈品戰略執行專家、社會學博士Ana Andjelic曾提出，會員制是現代渴望經濟（Aspiration Economy）實現的工具，它代表著消費者從炫耀性消費向自我投資與升值的價值模式的轉變。種種跡象表明，會員制在今天成為了一種趨勢，但玩好會員制，沒那麼簡單。
作為消費者，相信不少人都感受到了一個現象：如今無論是線上還是線下，凡是稍具規模的商家或店鋪，都在以「註冊送好禮」等營銷方式「攛掇」著消費者們辦個會員。
在流量紅利趨於見頂的今天，獲取新用戶的成本越來越貴，「私域流量」概念一度大行其道足以看出各個企業商家對客流與成本的焦慮。提升存量用戶轉化、挖掘用戶的深度和長期價值是企業們緩解業績增長焦慮的的方式之一。而會員制看起來與私域流量有異曲同工之處：在數位化環境下，會員能夠便捷地直接觸達；可反覆利用；無需付費，有些模式下，會員還需向商家額外支付一筆費用。此外，Costco等公司成功的會員制實踐也給了不少企業推進會員模式的動力。
一、這些公司如何玩轉會員制
《會員經濟》作者、美國半島戰略公司創始人Robbie Kellman Baxter在書中判斷道：「會員經濟對社會的影響將與工業革命和汽車的普及一樣深遠，而那些無視會員經濟的領導者們會像馬車製造商一樣逐漸被淘汰。」
會員模式存在已久，但在數位化時代，為什麼能再度激起千層浪？巴克斯特曾指出，會員經濟會越來越蓬勃，原因主要有二：一是今天獲取新用戶前所未有地難，與其花大錢去獲取新用戶，不如深耕老用戶；二是移動網際網路和大數據技術，讓公司更容易根據用戶行為模式來提供定製服務。
亞馬遜的Prime會員就是一個利用數據分析深挖用戶行為模式並提供相應服務的例子。
亞馬遜起初的政策是「滿99元免運費」，但客戶每次購物產生的物流配送費用不會因為購物頻次高而產生折扣。在觀察到有很多用戶會把需要的商品積累到一定量再集中購買以節省配送費時，亞馬遜於2005年推出Prime會員體系，即購買會員後，可享受免費送貨服務。之後，Prime會員體系裡又增加了免費電子書、流媒體、無限雲存儲等服務，使得Prime的價值和吸引力越來越大。
2020年3月，亞馬遜Prime會員數量增至1.18億，再創紀錄。科特勒中國區管理合伙人王賽認為Prime會員制就是亞馬遜的增長基石。他曾以亞馬遜2017年的營收數據做了一個推算。當年亞馬遜Prime會員破億，會員費收入為97億美元；Prime會員年消費額人均1300美元，而非會員人均為700美元，也就是說會員體系幫助亞馬遜多獲得600億美元左右的營收。
Costco則是一家更為典型的靠會員費賺錢的公司。作為美國最大的會員制倉儲量販店，Costco以其將量大價廉且物美的商品只賣給會員著稱。
對於Costco而言，會員制是它甄別目標客戶，提高運營與服務效率的重要戰略環節之一。Costco將其目標服務對象定在了美國中產階層家庭人群，目標客戶的特點是收入高；時間成本高、希望一站式購齊所需物品；追求高品質生活，對商品質量和性價比都有較高要求。
Costco究竟如何玩轉會員制？
Prime會員年消費額人均1300美元，Costco的會員消費更多，1年達到2200美元。據其財報，Costco2019財年的會員費收入為33.5億美元，而其淨利潤為36.6億美元，完全印證了「這是一家靠會員費賺錢的公司」。
在國內，會員制早年多見於健身房、美容美髮店等行業。這些行業基本都實行大額度預儲值模式，根據年限或充值額度給予會員一定的折扣。但由於跑路情況過多，連帶著「辦卡」和會員體系一度被汙名化。網際網路時代下，隨著數位化的推進與流量紅利的消失，曾經靠著流量紅利「乘風破浪」的網際網路企業們需要改變此前的運營邏輯，深挖單個用戶的價值，增強用戶粘性、提高用戶體驗和服務效率，不少企業也開始嘗試會員制，比如阿里的88VIP、京東PLUS會員等等。與此同時，還有一些行業也在試圖以新型會員模式來重塑行業商業模式。
以健身房行業為例，在「網際網路+」風潮下，超級猩猩、樂刻、光豬圈等企業試圖打破傳統健身房「高投入-高付費」的運營模式，嘗試著以按次付費、低年費+差異化服務等模式重塑健身行業的商業模式。
比如樂刻，其平臺上提供月度、季度、年度三種會員卡，上海部分門店價格分別為239元、668元和2380元。用戶購買會員後，即可到任意一家樂刻門店健身。除了24*7的免費健身器材之外，樂刻還提供了多種類型的團操課程，會員購買團操課時可以享受低至0元的優惠價。
月付制會員在嚴重依賴現金流的傳統健身房中極為少見，即便有，月卡的費用也相當昂貴。樂刻的月付制降低消費者首次去健身房的顧慮和成本，而頗具優惠的團操課成了吸引會員頻繁到店乃至續費的重要觸發點。這種模式在今年的疫情後期間也凸顯出了一定的優越性。在健身等行業一片哀嚎的情況下，樂刻2020年6月公布的數據顯示，在北京、武漢部分門店暫未恢復營業的情況下，其平臺5月的銷售額突破1.01億，服務人次已恢復去年同期水平，收入同比增長11%。
還有一類會員則跟版權制度的落實和版權保護意識的提升有關。音樂、視頻、知識等內容平臺大多建立起付費會員制度。總體來看，幾大內容平臺的會員制度基本類似，都提供月度、季度、年度會員訂閱，用戶付費獲得會員資格後，即可享受相應的會員專屬福利。
二、「付費」才是好會員模式？
上述企業的會員制基本有一個共同點：付費獲得一定時限的會員資格。這個會員模式可以稱作訂閱會員制。
訂閱並不是一個新概念。在紙媒時代，相當比例的報紙和雜誌都是通過訂閱的方式售出。消費者通常按月、季或年等時間單位訂閱一定時期內的閱讀物，提前支付費用，然後在家等著報紙或雜誌按時送到門前。在網際網路時代，訂閱制使用得更為廣泛。絕大多數SaaS企業都是將軟體產品以付費訂閱的方式分發給用戶，傳統軟體企業也紛紛轉型為SaaS，而訂閱制也為它們帶來更為可持續的收入。
在SaaS行業，訂閱制相對於傳統軟體的授權銷售模式，優勢在於：（1）能提供經常性收入；（2）與客戶建立更直接的聯繫；（3）實時、可持續的數據流，使得企業可以及時獲取用戶反饋並迅速改進產品與服務。
這些優勢與巴克斯特在《會員經濟》中提出的會員經濟的三大好處基本一致：（1）會員經濟創造了經常性收入，使企業的現金流更具預測性；（2）它有一個自我反饋的客戶轉化漏鬥，這意味著未來的增長通過客戶推薦機制，增量成本更低；（3）它會不斷生成實時數據，能夠幫助企業了解它的客戶，進而改進策略。
《會員經濟》中認為，會員經濟的三個要點分別是：訂閱、社區和用戶忠誠度。從這個角度來看，訂閱制是會員經濟必不可少的一環。訂閱關係產生後，接下來就是獲取訂閱用戶的消費數據，分析會員行為，並利用所取得的分析結果，向他們提供更多個性化的商品與服務，提高他們的粘性與歸屬感。
奈飛也是一家典型的訂閱會員制公司。2013年，奈飛推出首部大製作自製劇《紙牌屋》，高調進入原創內容市場，隨後幾年頻頻推出高質量自製劇。奈飛曾宣稱根據大數據的分析推算出觀眾對劇情類型、導演、演員、播出方式等的偏好，《紙牌屋》的成功就是大數據分析用戶後作出反應的結果。而從長期來看，自製內容一方面降低了奈飛對其他內容平臺的依賴和版權費支出；另一方面，提升了奈飛的質量口碑，並使其平臺上有了越來越多其他平臺上所看不到的內容，增強了對會員用戶的吸引力以及粘性。
三、玩好會員經濟的4個Tips
當前湧入採用會員制的企業，除了訂閱制會員之外，還有一類是更為傳統的積分會員。淘寶平臺上的各個官方旗艦店多採用這種模式，即用戶免費或低成本註冊會員，通過消費獲得相應積分，後續可以用積分兌換優惠券，並根據消費額度得到相應的專屬服務。
對於採用這種會員體系的企業而言，它們更像是低成本或免費建立了一個私域流量池，可以不定時向會員們發送新品推廣、營銷等信息。但如何攪動流量池，讓這個流量池源源不斷地產生消費和利潤，考驗的是企業對數位化時代下會員經濟的理解以及運營能力。
無論是訂閱會員還是積分會員，企業的目的都是一致的：與顧客綁定，獲取顧客的長期價值。
如果企業決心要做會員制，這裡有4個通用Tips：
1. 確保把顧客而不是產品放在商業模式的中心位。一個會員制企業一定是為它們的客戶建立了一個「社區」。
2. 重建客戶支持部門，比如打造客戶成功組。員工需要承擔越來越多的諮詢工作，並專注於幫助會員充分利用好服務與產品。
3. 新設一個社區經理的崗位。社區經理將負責圍繞組織來管理和撬動社區的繁榮與活力。
4. 會員需要頻繁地「報到」。一個會員型組織需要其會員養成高頻或一定頻次進店以及消費的習慣。這就考驗你用什麼來鼓勵會員把「報到」形成習慣。
再來看一個小案例。Lululemon 如今已經是全球市值第三的運動品牌，作為一個用戶交互頻次較低的服裝行業企業，Lululemon在2019年初也推出了付費訂閱會員計劃，其在美國的定價為148美元/年，內容包括價值100美元以上的瑜伽服一件，每月參加一次當地的瑜伽健身課程，線上購物免郵費，生日折扣等等。
在Lululemon公司CEO Calvin McDonald看來，付費會員計劃能夠進一步增強品牌與消費者之間的聯繫，以及消費者參與到企業組織的各種活動的頻次。
會員經濟背後最終就是一個核心問題：用戶為什麼要成為你的會員？圍繞著這個核心，企業要思考的是你能不能滿足消費者的需求？能不能為消費者帶來便利？能不能讓消費者獲得額外的好處？能不能讓消費者有歸屬感？
所以，會員制看著簡單又有吸引力，但想做好做成功，可沒那麼容易。