引言：7-Eleven 創始人鈴木敏文曾說過：「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰」。
Costco的模式可複製性已被驗證，快速擴展海外：Costco於1983年在華盛頓州西雅圖開始運營。截至2018年12月，Costco在全球經營768個門店，其中僅在中國臺灣省13個、近日又在中國上海開立新店，試圖拓展中國內地大片市場。
就是這樣一家企業，不僅經受住了美國電商（以亞馬遜為代表）的衝擊，還實現了市值1.7倍的逆增長。其核心「付費會員制」裡到底蘊含了多少零售的哲學呢？
特有會員制度而建立的堅實壁壘
Costco的極致服務體驗從進門辦會員卡的那一剎那就開始了，因為它的會員政策超級人性化。會員分為精英卡（Executive）會員和普通卡（Gold Star）會員，年費分別為120美元與60美元，其中精英會員可以享受一年內銷售金額2%返利以及其他一些優惠。但最讓人心動的是以下條款：如果你申請辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現；如果申請的是精英卡，但是對精英卡服務不滿意，隨時可以降級（downgrade）到普通卡，退回60美元。
2018年財報數據顯示，Costco付費會員數為5160萬。根據美國人口普查Cesus的公開數據，2018年美國家庭數量約為1億2759萬，按一家持有一張Costco付費會員卡來算，美國平均每10個家庭中會有4家為Costco的付費會員。
事實上，Costco低價高品質的價值主張正是通過將極致的服務體驗傳遞給目標客戶群而實現的。Costco通過設計一系列精妙的業務活動體系不斷地強化這種體驗感，從而提升消費者價值，並進而促進會員的高續籤率。
會員制是Costco在商業模式上與通常超市的主要區別。Costco是美國收費會員制連鎖倉儲超市，用戶需要預先支付定額會員費成為會員，且只有付費會員或者其攜帶的親友才能入場消費。憑藉優質服務、極具性價比的優質商品贏得眾多消費者的親睞。從某種程度來說,Costco是一家服務公司，收取的會員費是進入賣場的門票，優質且低廉價格的商品是消費者獲得的服務。Costco成功走出了區別於傳統零售商以賺取差價為主的盈利模式之路。捨棄短期商品差價為主，追求長期會員增長的商業策略。
Costco的數位化轉型
從2016年開始，Costco進行數位化轉型，相繼推出了各種舉措來推進Costco在線銷售的增長，且價格在電商平臺中具有很強的競爭力。公司還大力拓展了在線業務，並推出線上下單線下取貨的服務（click-and-collect）。2017年，Costco推出Costco Grocery的服務，為用戶提供兩日送達服務，目前已有500個不易腐的雜貨類SKU可以進行兩日達服務。與此同時，Costco與超市物品快送公司Instacart的合作，目前大約有1700個SKU可以在多個美國城市享受免費(訂單35美金起)的當日送達服務。
2018財年Costco的電商業務銷售額佔比為4%，公司管理層表示電商業務將會是公司的必要組成部分，其線上佔比份額有望進一步提升。
Costco在中國：先線上後線下
Costco對進入中國市場比較謹慎， Costco在天貓國際商城的運營的五年內，通過天貓運營數據，做出精準的消費者畫像，為線下開店做好準備，所以線下開店進程緩慢，但其在天貓線上的五年表現成績優異。2014年，Costco登陸天貓國際，由線上進入中國市場，商品由臺灣倉運往內地。靠會費盈利的Costco並未將付費會員制帶到線上，而是靠零售價與進貨價之間的差價獲利。Costco海外官方旗艦店每年雙11都在天貓國際銷售額Top10中位居前列，店鋪SKU從最初的幾十種擴展到400多種，覆蓋品類涵蓋零食、葡萄酒、保健品、母嬰等，最暢銷的幾款產品包括自有品牌Kirkland綜合堅果等總銷量都在數十萬量級。
閉環戰術體系構成良性循環
Costco通過低價優質的商品以及長期運營的會員制度作為企業核心優勢，打造閉環戰術體系並不斷鞏固，追求長期會員增長。從Costco不斷壯大的發展歷程可以得出結論：超市作為生活品零售的主要渠道，擁有全面的商品以及主動壓低價格去吸引顧客，運用口碑效應提升自身品牌的知名度，等到具有足夠多的客戶之後，將忠實的客戶群作為籌碼來獲取更高的議價權，與上遊供應商獲得更低價的商品，來吸引更多的客戶形成一個良好的商業循環。
Costco的智慧零售會員心理學：會員價值、會員認同、會員極致體驗
首先，超低毛利率與定價政策形成的低價格體系，Costco的毛利率從2010年到2018年間，平均維持在10%~11%。我們將Costco、沃爾瑪與Target這三家零售公司 2017年至2019年的毛利率進行比較，Costco的毛利率只及沃爾瑪的一半，相當於Target的三分之一。
低價認同。Costco以貼近成本的低價著稱，內部有兩條硬性規定：其一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批准；其二，面對外部供應商，一旦發現在別的地方比Costco的價格還低，它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。同時為消費者挑選好貨，在上萬種SKU裡面臻選同類優質商品，相當於為消費者提前做了一次商品篩選，卻不通過賣貨來賺取差價，而是賺取服務費，這兩條嚴格地執行下來，造就了Costco商品的低價、高質。
品類臻選，品質價值認同。相比於家樂福這樣的綜合超市擁有幾萬SKU，Costco在品類方面為會員選擇了三千多種品類，就是Costco已經為到店的消費者做出了一層篩選，Costco選擇的商品均是同類商品的性價比優的品牌，解決了顧客購物時再去甄選商品的問題，減少了顧客的時間成本。由於每一品類只有2-3種品牌，低SKU策略帶來的另一個正面效果是庫存周期的壓縮，Costco庫存周轉只有30天，遠遠低於沃爾瑪的43天。同時Costco在全球僱傭買手，精選上架商品。Costco在全球擁有龐大的採購團隊，所有上架的商品都必須經過管理層親自挑選試用。Costco的採購專員要了解產品的成本、物流運輸和整個生產過程以及根據這些來挑選最具上架資質的商品。由於低SKU策略，Costco必須根據性價比以及質量因素挑選同品類中的頭牌商品，選擇具有爆款潛質的商品上架。
自有品牌，品牌歸屬感。Kirkland彌補外部供應商的劣勢。當Costco認定某一品牌無法以最經濟的價格在賣場內銷售時，Costco會尋找供應商生產同類產品並歸於自有品牌Kirkland Signature下，以滿足消費者對此品類的商品需求。
而這些高品質低價格的商品，需要辦理會員卡（服務費來源）後才能購買。所以，Costco賣東西雖不賺錢，卻通過會員費賺錢。而要保證老會員常年續費和新會員的不斷加入，就要將它的價值主張執行下去，即真正提供低價高品質的商品和極致的服務體驗。
一言以蔽之，Costco把商品臻選轉化成了服務，而會員卡費則是Costco臻選的服務費。
消費者方向，對比優惠心理。Costco是會員制超市，跟山姆一樣，購物需要辦理會員卡。在開業之前，Costco推出了會員優惠活動，一張會員卡199元/年，附贈一張家庭卡。活動結束後，會員卡的正常價格則為299元/年。在消費成熟的當下，越來越多的消費者願意為會員買單，因為他們知道，購買會員後，在消費一定數額的商品後，優惠的額度能夠抵消會員費。並且，會員制也提升了購物體驗。
飢餓營銷，適應逆反心理。牢牢的把控消費者心理，由於Costco執行品類嚴選政策，導致超低的SKU，顧客看到了心儀的商品，如果沒有及時「下手」，有可能在店裡轉一圈下來，東西就已經銷售一空了。這時這樣的商品就會在這個時刻成為一種「難以得到的商品」，對于越難得到的東西，人們總是會想要得到，人總是有一種徵服的欲望，從遠古到現在，這種基因也印刻在了人們的基因裡。話說回來，這時會員就會擔心商品會被別人優先購買，所以「先下手為強」。
「瘋狂」的退貨政策，消除商品售後焦慮心理。Costco的退貨政策相當「瘋狂」。它規定，除了電腦、數位相機和投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外，其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什麼，收據有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡裡有消費記錄，都可以成功退掉。這樣極致的售後體驗給會員帶來的無疑是更多的商品信賴感與安全感，而此次開市客實體入華，是否將此政策執行下去也未可知。
定位中產階級的消費心理。Costco模式在中國沒有遲遲沒有跑通，這和中國人的習慣無關，只和收入有關，只有中產階級穩定的區域，才能養活會員制這個模式。而此次Costco選址定位在上海（經濟中心）閔行區，正是這個模式寄生環境的具體表現。
Costco的SKU只有3000-5000個，而沃爾瑪單店是30000-50000個，正好是Costco的十倍。
沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子，從幾塊錢到幾十塊錢都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時是量販，並且不會一支支的賣，而是六支、一打的賣。相當於Costco去掉最低端和最高端的產品，只留下中產階級常用的那些牌子。
在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價比沃爾瑪高很多。
注意了，只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確。中產以下是不會集體性出現大批囤貨這種行為的，就像十幾年前的大眾消費習慣。所以這才是核心。
一站式場景體驗，滿足不同消費心理。多數人認為Costco是一家大型商超，但它可不是商超那麼簡單。Costco 的許多分店還設置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片衝洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務領域的品類拓展，更加強化了消費者的極致體驗感。
掌握員工的心理，將極致體驗做到位。Costco付給員工的時薪是22美元，是美國零售業平均時薪（$11.24）的近2倍；同時，還提供配套的醫療養老保險和年假計劃。就職1年後，新員工的退休儲蓄帳戶就可獲得股票期權獎勵。2018年Costco員工（工作1年以上）留存率達到94%，遠高於行業平均水平。以此高員工福利打造高員工忠誠度，做到極致的消費體驗。
通用商品低價引流心理策略。Costco通過引流商品打造極致消費者體驗。Costco是靠會員費賺錢的公司，需要性價比足夠高的商品吸引更多會員，也就是所謂的「Trigger」，比如熱狗+蘇打飲料套餐售價1.5美元，30年未變，平均每年賣出超過1億份。熱狗+蘇打飲料套餐為美國人一般的飲食餐品，以這個價位的商品定位滿足了消費者對於一般飲食性價比較高的認同。
換位思考，站在消費者角度去經營。Costco的服務對象是中產階級，目標客戶特點是時間成本高，希望一站式購齊所需商品，追求高品質生活，對商品質量和性價比均有較高要求。實際上，Costco在全球擁有超過9000萬名會員，續費率達到91％。能夠完全站在消費者的角度去銷售商品，不賺差價，甚至部分商品會虧損出售。
在提升消費者體驗方面，Costco可以說是無所不用其極。這恰恰是符合新零售理念的。新零售的目標不僅是要和消費者建立一種親密的連接，還要建立一種有溫度的連接，消費者不僅是你的客戶，還是你的粉絲，他們會擁護你、支持你。因為你做到了消費者的「心理滿足」。
總結：圍繞用戶心理實現會員制規模擴大化與持續盈利
Costco是如何圍繞用戶心理實現會員制規模擴大化與持續盈利的呢？這是由一個非常複雜且設計精細的業務系統造就的。（如下圖）
圖片來源：中歐商業評論
由此圖可見：無論是在供應商、供應鏈、倉儲、運營、管理、採購、員工、營銷、自有品牌、會員制度方面，都是圍繞滿足會員心理和極致體驗來進行的。
邏輯大概是，滿足會員心理——提升會員忠誠度——會員續籤與會員價值（拉新）——會員規模——規模效應滿足供應鏈各方利益。
真正支撐Costco平臺有效運營的核心競爭力其實是一套針對目標定位的某一類人用戶心理的活動體系以及這一系列設計精巧的業務活動之間的彼此銜接與強化。（而並非某一個方面的單獨優勢）這就造成了很多模仿者學到了它的外在，但沒有學到它的「靈魂」。
Costco被稱為會員制鼻祖，在中國擁有很多信徒，幾乎所有模仿者都想爭當中國版Costco。與Costco模式相似，Costco的中國信徒都在「性價比」「會員制」「精選SKU」方面極盡效仿。網易考拉、雲集、拼多多幾乎都自稱或被稱為「線上Costco」，小米、網易嚴選、盒馬、雲集、拼多多都在借鑑其會員模式。（我們後續將有系列文章總結國內付費會員制的探索）
反觀中國零售業態市場，以新零售為代表的零售業數位化轉型熱潮正席捲整個零售業態，未來Costco付費會員制是否能有發展前景，取決於其是否具備對中國消費者的洞察力，並因此調整細微或大戰略方向，充分適應本地化零售業態競爭的能力，以及面對國內稀缺，競爭激烈的門店物業成本。
再說Costco坐觀中國零售業20年不為所動，其覬覦中國零售市場的「雄心」卻日益增長，想必會對中國市場進行了長遠而深刻的分析。相信品牌零售企業在付費會員制模式的博弈，能為我國零售業態帶來新的一片天地，以用戶需求為導向，創建一個共贏的零售生態。
說回這次Costco線下實體店在中國首店開業，或許對中國零售業產生深遠影響。2019年以來像阿爾迪、Costco這樣的付費會員制陸續進入中國大陸，或許是對中國零售形態重新審視後的戰略布局，即：以前高投入、高毛利、高價格的已不能適應中國市場，下一波低投入、低毛利、低價格的業態進入市場。外資零售商以進行下一步的零售投資回報計劃。對此，國內零售更要加倍努力。