和其他國際零售企業不同，家樂福進入中國後採取店長負責制。如今，店長負責制愈加顯現出負面效應，各種服務問題也頻出，影響了它可持續發展的能力和市場形象，在與沃爾瑪等外資企業競爭中就顯出疲態。觀察家們分析，家樂福下一步要考慮的，或許不是出售，而是要對內部下手了……
儘管家樂福近日不斷堅稱："關於家樂福欲出售其中國業務的相關傳聞純屬謠言"，但有家樂福內部人士評說："年近半百的家樂福確已站在了十字街頭，正在為其業務的進退取捨而大傷腦筋。"這一點不免讓集團董事長兼執行長喬治·普拉薩感到幾分宿命，因為家樂福的法語名稱Carrefour就是"十字街頭"的意思。1963年起營運的第一家家樂福超市就在法國某地的十字路口旁，因此得名。
據媒體報導，商務部有意促成華潤接手家樂福中國區業務。雖然雙方對此事都予以了否認，但以上人士表示，即使傳言為真，這筆交易也再正常不過，畢竟現在家樂福在中國的發展已經走入瓶頸，近年來又遭遇了包括價格欺詐、渠道費等各種風波，其股東可能對此項投資的貢獻度有所保留。實際上，比起經濟處罰，作為商超"教父"的家樂福面對的更重要問題是如何挽回中國消費者的信任。
敗走麥城該念什麼經？
一貫以平易的外表和儒雅內斂的內涵示人的喬治·普拉薩，在8月30日召開的家樂福2012年上半年財務報告發布會上，卻表現出人意料的高調，他努力湊近麥克風大聲說："家樂福對中國市場充滿信心，未來將繼續堅持在中國的長期投資與發展。"他強調："家樂福在中國已有穩健的發展，堅信中國市場的巨大發展潛力，我們將繼續立足於中國，致力在中國市場的長期發展。"
然而，普拉薩心裡十分清楚，家樂福正在中國正陷入一場空前的信任危機。收取高額進店費、虛構產品原價、員工工資12年不漲……加之輿論詬病，如此種種已令普拉薩備感不堪、進退維谷。而令普拉薩內心至今備感糾結的，要數家樂福多次因誠信問題險遭不測。國家發改委查實家樂福、沃爾瑪等超市在部分城市的連鎖店存在虛構原價、低價招徠顧客高價結算、不履行價格承諾、誤導性價格標示等欺詐行為。發改委責成相關地方價格主管部門依法責令這些超市改正，沒收違法所得，並處違法所得5倍罰款；沒有違法所得的或無法計算違法所得的，最高處以50萬元的罰款。
2011年初，在昆明、上海、武漢等大城市屢屢發生家樂福超市虛標價籤欺詐消費者的事件，即價籤上標出的價格與結帳時的實際價格不符，前者明顯低於後者。由此甚至引發了家樂福員工與消費者衝突打傷消費者的惡性事件。為了挽回影響，普拉薩甚至不辭辛苦，一天兩次責成家樂福中國區方面給媒體發出聲明，稱對價籤問題給消費者造成的不便與損失表示誠摯的歉意。第一次於1月26日下午5點，聲明將發改委公布的問題歸結為"因我公司價籤系統不完善而造成的"，並稱公司正著手進行升級改造。聲明中還表示，將成立特別檢查小組進一步加強內部監督檢查工作及檢查頻率，並積極與各地物價等監管部門溝通，邀請物價部門的專業人員對公司相關負責人及員工加強培訓。第二次於晚9時左右，刪除了此前有關價籤系統不完善的文字，並表示：為了保障消費者利益，家樂福將嚴格執行"5倍退差"政策，即商品收銀價格如高於商品的標示價格，家樂福將給予顧客5倍於差價的賠償。
中國人民大學商學院教授黃國雄直言道："國際零售巨頭在中國市場採取欺詐的銷售方式，影響非常惡劣！"他說，外資企業利用過去的聲譽和消費者的信任胡作非為，結果會"搬起石頭砸自己的腳"。
事實上，出現這類虛標價籤問題的家樂福超市不止一家兩家，也不只是在集中在一兩個地區。對此，若一概答覆為"公司價籤系統不完善而造成的"，顯然難以自圓其說，甚至有"忽悠"之嫌。而當這些惡性事件仿佛一串佛珠一樣被擺到普拉薩案頭時，他愕然了……他實在不知道這經該怎麼念。畢竟作為商超"教父"的他，最不願看到上帝被得罪，尤其是中國的"上帝"們。關雲長敗走麥城，若家樂福敗了去哪？
事件一、昆明的張老先生和老伴到昆明家樂福白雲店購物，看到櫃檯上的標籤顯示"前腿肉每公斤18元8角"，他們覺得很實惠，就挑了一塊大4公斤左右的前腿肉。結果到櫃檯結帳後發現小票上顯示豬肉的價格竟然是21元8角一公斤，3公斤多肉花了85元多。發現標價和售價不符後，張老先生老伴就喊服務員查詢價格並作出解釋。這時一名20多歲的男員工趕到現場，態度很強硬，說就是這個價格了，如果不願意買可以馬上退貨。雙方為此發生爭執，張老先生的老伴被這名家樂福員工打斷了手骨。
事件二、上海消費者沈先生反映：他在上海聯洋家樂福買了個不倒翁。掛
在上面的價格是19元。可是賣出的價格卻是25元。付好錢後，看到價格不符，沈先生問工作人員，工作人員給出的解釋是條形碼的價格在不倒翁的底部。沈先生非常生氣：既然底部有價格為什麼還要掛19元的價格？這種誘導消費者買東西的做法合適嗎？
事件三、武漢消費者王先生投訴武漢洪山家樂福"價格欺詐"。王先生在武漢家樂福洪山廣場店購買了大袋的康師傅酸菜牛肉麵。貨架上的標價是8.7元，而收銀時卻收了9.3元。第二天，當他再次來到這家店的時候，發現貨架上的標價依然沒有改變。接到投訴後，當地記者迅速趕到家樂福洪山廣場店，發現貨架上的康師傅酸菜牛肉麵標價確實為8.7元。記者隨即購買一袋，收銀臺打出的票據確實是9.3元。針對這個問題，家樂福武漢洪山廣場店客服中心葉經理說，問題出在不久前該商品做了促銷活動，活動結束後沒能及時更換貨架上的標價。
事件四、長春出現多名消費者投訴家樂福標價與收款價不一的情況。長春馬女士在長春亞泰大街的家樂福超市購買了450克的螃蟹，當時標價是24.5元一斤，結帳時竟變成29.5元一斤。對此，超市方面解釋可能是價格維護系統出現了問題。無獨有偶，針對前面北京消費者高先生的投訴，被投訴商家家樂福北京西四環定慧橋店的解釋也是系統出現了問題。
離不開"福"的家樂福
普拉薩不願放棄中國市場。但已有網友喊出"家樂福已經被日本、韓國趕走了，為什麼我們還要留他！"等諸如此類的口號。2006年家樂福由於水土不服遭遇韓國滑鐵盧，此事令普拉薩內心隱隱作痛。
不僅如此，家樂福已事實上在全球市場全線收縮，2009年撤離俄羅斯市場，2010年退出競爭了10年的日本市場，同年又退出義大利南部市場，2011年上半年賣掉泰國門店，今年6月，家樂福還宣布退出希臘市場。他最擔心的是，會不會在中國再走麥城？然而，被逼上囧途的他不得不再三權衡利弊得失。
在普拉薩心目當中，"家樂福"三個漢字，可說是字字千鈞，其分量甚至遠超Carrefour。據傳，他甚至對身邊人說過這樣的話："從內心講，我寧願失去歐洲大本營，也不願失去中國。"作為在中國的本土化品牌命名，"家""樂""福"三字合在一起不僅在讀音上與Carrefour如此相近，而且每個字都體現出中國傳統的儒家思想的精髓："家"與國並撐天下，是中國以儒家文化的核心思想之一，對於中國人來說，沒有家，就沒有一切。成家、立業也是並列而談。"樂"凸顯的是購物的樂趣，是購物環境、商品質量上乘的關鍵字，這和家樂福對於口味、食品安全方面的追求是一致的，"家樂"就是"獨樂樂不如眾樂樂"，一家人快樂。"福"文化在中國源遠流長，中國春節要貼"福"字，還得倒著貼，從這個細節就可以看出"福"的廣泛、"福"祉的融合；關鍵還在於"福"是"家樂"的結果。"家樂福"構成了中國人對於家庭、事業、快樂、福祉之間的核心聯想，對應的是家樂福的"五好"：口味好、食品安全好、購買便利好、購物環境好、創新性好。
也許是託這三個字的福，家樂福自1995年進入中國市場以來，其業務發展之快，擴張之迅猛，本土化之純粹，是在其他任何國家都無法比擬的。據8月30日家樂福發布會上公布的數字顯示，家樂福目前已覆蓋中國64個城市，員工人數超過58000名，其中99%以上是中國人。另外，目前家樂福已經開設了210家門店，家樂福中國2011年營業額為452億元，如此算來，其單店年銷售規模約為2.15億元。同為跨國零售巨頭，去年沃爾瑪271家店單店年銷售規模僅為6000餘萬元。可見家樂福依舊是外資零售商中的佼佼者，而根據家樂福年銷售規模452億元計算，約合70億美元。中國，儼然已成為家樂福在全球的主戰場。此前曾有媒體報導稱，家樂福曾與中糧集團接洽，非常希望中糧能以60億美元收購其在中國區的全部業務，但中糧方面認為家樂福不值如此高價，中糧只願意支付30億美元，最終雙方的談判擱淺。而以今天的目光來看，中糧的算盤實在打得太精了，若家樂福同意這個價格，則委實得不償失。
如此不難理解，普拉薩在8月30日發布會上的喊話，其實是喊給中糧聽的。他捨不得"家樂福(中國)"。有業內人士分析，從整個家樂福的店鋪布局來說，它雖然退出了很多國家的市場，但是中國市場依舊是它在所有店鋪當中成長性最好的市場，且必將帶動整個家樂福在全球市場的盈利。另外在世界經濟形勢存在較強不確定性的情況下，中國仍是全球零售企業都非常看好的市場，而家樂福在中國市場已經佔據了非常重要的地位，在這種情況下，除非有一種重大的戰略調整，或者佔其經營業務70%的歐洲市場出現了崩盤，它才會不得不棄車保帥，把中國市場讓出來，而退保它本土市場。
面對痼疾該出手還是下手？
然而，時過境遷，曾經的香餑餑，如今似已成為燙手的山芋。家樂福2005年前在中國一直是唯一贏利的外資零售企業，如今卻在逐漸走下坡路。對於這一點，普拉薩是看得非常清楚的，他明白，要想在這個市場上立足，就得面臨越來越激烈的競爭。在2005年之前，中國還處在入世後的第一個階段，在這個過程當中，外資零售企業進入的數量不斷增加，但是總數還不是很多，而且外資零售企業在中國還沒有全面發力。但在2006年之後零售業進入全面開放階段之後，外資零售企業開始全面發力進行大規模的擴張，先前蜇伏已久的沃爾瑪、大潤發等實力和發展的勢頭就顯現出來。家樂福必然面臨來自外部的生存壓力。
另外，家樂福自身也存在體制上的弊端。和其他國際的零售企業不同，家樂福進入中國之後採取店長負責制，這種體制的優勢在於單店的靈活度較高，有利於各個區的單店會針對本區的市場情況進行及時的調整。但如今，店長負責制就愈加顯現出負面痼疾：總部的控制能力以及對家樂福整個文化的貫徹能力相對較差，定位不夠統一，各種服務問題也頻出，比如價格欺詐，被罰款等等問題都影響了它可持續發展的能力，也影響了它的市場形象，因此在與沃爾瑪、大潤發等等外資企業競爭當中，它就顯出疲憊的態勢。而其他的零售企業進入中國之後，積蓄一段時間能力之後它的整體運作能力的作用發揮出來。
由此，一些內部人士分析，普拉薩下一步要考慮的，或許不是把家樂福出手，而是對內部下手了……