文丨新商業要參（ID：xinshangye2016），作者丨黃曉軍
財報就像一本故事書，講訴著周黑鴨與絕味鴨脖的「中國第一鴨」戰事。
2016年，兩個「鴨王」先後遞交上市申請。數據顯示，周黑鴨在頭一年營收24.3億元，淨利潤5.5億元；而絕味鴨脖營收29.2億元，淨利潤3億元。
以更少的銷售賺取更多的錢，周黑鴨的盈利水平略高一籌。
但2020年4月，兩者2019年財報相繼出爐。周黑鴨營收31.86億元，同比下滑0.79%；歸母淨利4.07億元，同比下滑24.56%。
這已經是周黑鴨連續第二年業績下降了。
反觀絕味鴨脖，2019年營收51.72億元，同比增長18.41%；歸母淨利潤8.01億元，同比增長25.06%。
4年時間，名次調換。而今，絕味市值410億，比兩個周黑鴨都多。
焦急的業績也在推動周黑鴨轉變。6月22日，周黑鴨宣布開放單店特許經營模式，加盟門檻是自有資金30萬元以上。而在此半年之前，周黑鴨推出了「發展式城市特許模式」，資金門檻商高於500萬元。
由500萬驟降至30萬，似乎周黑鴨也要走上絕味「跑馬圈地、飽和開店」的節奏。兩者新一輪的角逐由此開始。
1301家 VS 10954家：要自營還是要加盟？
在此之前，周黑鴨是自營模式的典範。
2005年，重慶青年周富裕做出的「怪味鴨」，被武漢市場大小門店進行各種山寨。他請來朋友畫了個捲髮小男孩圖形的人物形象，並註冊為「周記黑鴨」品牌商標。
放下怪味鴨一切重來，周富裕也一度發展過加盟模式。比如2006年的數據就顯示，周黑鴨在南昌有11家加盟店，收了20多萬元加盟費。
其中一個加盟商是周富裕的表哥。但沒想到的是，表哥以次充好，用了變質的材料，導致一名顧客吃了上吐下瀉，投訴到了總部。
這對於剛剛進入市場的「周黑鴨」品牌，是一次嚴重的聲譽損害。
周富裕意識到，加盟店是靠不住的，就算是親戚也不例外。只有把所有門店都收回公司直營，由總部統一管理和把控，才能保證周黑鴨的味道和質量。
為此，他以30多萬的價格，收回了加盟店。
當時，周富裕標榜的是「不加盟、不代理、不傳授技術」。後來，一位寧波要好的朋友自願出100萬加盟周黑鴨，依舊遭到周的拒絕。
但直營也有問題。當時全國最大的民營零售企業北京普馬集團，就遭到30多家供應商圍堵。
諾衡控股將美國普爾斯馬特（PriceSmart）會員店引入中國後，靠銀行貸款、拖欠供應商貨款、抽調註冊資本金等手法，維持自營連鎖門店的快速擴張。
到最後，普馬徹底崩盤。
開店前期投入較大，回收資金周期較長，如果沒有資本維持，直營很難做出規模。到2019年底，周黑鴨的自營門店為1301家，覆蓋17個省和直轄市，100個城市。
而這時，同行絕味鴨脖的門店已經達到10954家，覆蓋了31個省份。
部分一二線城市絕味門店勢力範圍超過周黑鴨，武漢市場除外，圖/DT財經
超8倍的門店量級，其實是在同一時間內實現的。
在周富裕拿下「周記黑鴨」品牌商標的2005年，武漢人戴文軍離開了鴨脖市場一度飽和的武漢，而是去了湖南長沙開出一家絕味鴨脖專營店。
為了在隔壁市場彎道超車，戴文軍選擇了用加盟模式快速提升渠道力。業內人士介紹，絕味初期的加盟商每年僅需繳納4000-8000元加盟管理費，3年後無需加盟費只交管理費。
當然，周富裕當年踩過的加盟坑，戴文軍也一個不少地踩了。
在周黑鴨初期加盟市場的南昌，有媒體也暗訪調查絕味鴨脖的生產基地和門店。調查發現：
有員工不戴口罩徒手操作，掉在地上的鴨爪撿起繼續加工；一門店更是將菜碟放廁所蹲便器上衝洗、員工偷吃食物又放回包裝、工作服都是要髒到「看不下去才洗」。
為了管理這群加盟商，戴文軍推出了「一司一班一會」制度。
一司：分級管理加盟商，優選戰略加盟商，主動引導加盟商的優勝劣汰。
一班：開設加盟商EMBA研修班；建設高度認可絕味價值觀的精英加盟商團隊。
一會：成立加盟商委員會，凝聚忠實加盟商團隊，幫扶其他加盟商發展。而這個過程中，一旦哪個加盟商做了砸牌子的事，其他加盟商都不答應。
加盟商管理的規範化，也加速了絕味的勢力擴張。在上市前3年裡，其加盟店增長速度達到了年均1000家。
矽谷有句創業格言就提到：keepgrowing, fuck everything else。快速擴張的加盟模式可以掩蓋一些成長過程中的問題，當企業成長到一定規模之後，那些當時看似無法逾越的問題都成了小問題。
模式下的定價機制:要銷額還是要銷量？
2012年，王利芬在對話欄目《在路上》問劉強東怎麼看待凡客。
在此之前，凡客實際購買用戶突破千萬，二次購物的貢獻超過80%，整體收入實現了150%以上的增長，最高一天訂單超過了50萬單，收定金額高達7000萬。
但劉強東表示，凡客還沒有體現品牌價值。一件29元的地攤貨T恤，和一件29元的凡客T恤，其實在消費者心目中沒有多大感覺。
劉強東說，如果一件29元的T恤貼上凡客的標誌能賣39元，那麼凡客就體現出了10元的品牌價值。
品牌企業必須突出品牌溢價，只有像京東那樣的平臺企業才需要處處打價格戰。
周富裕就深信品牌的力量。這一年，周黑鴨開發和推出了MAP氣調鎖鮮裝。到2014年中期，周黑鴨全面停止銷售散裝產品。
MAP氣調鎖鮮裝的推出，不僅可以延長保質期，更顯得衛生、標準。而從周黑鴨自身而言，這種標準化包裝便於運輸，自己在武漢和上海的兩個生產基地足以支撐全國的需求。
絕味生產基地遍布全國，遠超周黑鴨，圖/中泰證券
相較之下，絕味的生產基地可謂遍布全國。由於鎖鮮包裝增加產品成本，加盟商更喜歡庫存周轉快的散裝，這導致絕味在大多省份建設衛星工廠予以支撐。
經營模式的區別下，讓周黑鴨和絕味攥著兩條不同的消費者關係。
周黑鴨通過高標準服務、MAP鎖鮮包裝等，打造出了品牌的高溢價；而絕味需要考慮加盟商在中間的差價空間，出貨價格相對較低。
2012年以後的五年，周黑鴨幾度提價，價格增長超過33%，而絕味只有17%。
此外，根據各自的IPO招股說明書顯示：2015年，儘管在火車站和機場門店的比例較低，周黑鴨每間門店的平均營收仍為絕味食品的5.6倍，自營店的平均營收為2.9倍。
一個大做品牌溢價，一個選擇薄利多銷。2015年，絕味鴨脖的產量約為8萬噸，而周黑鴨則只有3萬噸。
到2017年，周黑鴨受會員銷售折扣和促銷推廣的影響，公司的產品平均售價由85.7元/千克降低至83元/千克，但這時的絕味產品平均銷售38元/公斤，依舊不足周黑鴨的1/2。
溢價的存在與否，其實與品牌打造之間具有相互作用。品牌形象打造作用於品牌溢價能力，長期持續的品牌溢價也為反作用於品牌形象。
而作為「鴨界」兩大龍頭品牌企業，如何打造品牌其實是引發市場認知的焦點。
品牌對標：要慢生活還是要快時尚？
模式影響定價，定價背後牽扯出品牌運營、市場營銷等諸多一線操作手段。
從主力消費人群畫像來看，無論周黑鴨還是絕味，他們都是在搶奪同一個年齡階層的人群——28-35歲年輕一代。
年輕化營銷成為必選。
對於周黑鴨的品牌打造，外界還停留在前任總經理杜漢武的發言稿裡。他說，希望在輕鬆、娛樂的精神裡，將周黑鴨塑造成像星巴克那樣擁有豐富產品線和辨識度的企業。
這其實是走場景品牌的路線。
品牌發展演變分為幾種，產品品牌如可口可樂、企業品牌如大眾、平臺品牌如亞馬遜、場景品牌如星巴克、生態品牌如海爾、小米等。
休閒零食的核心場景有六大類：追劇放鬆、遊戲電玩、休閒出遊、節點送禮、家庭分享、辦公室等。周黑鴨希望通過豐富的產品線和品牌文化影響，搶佔這些場景。
產品線不用多說。在周黑鴨門店裡，不只有鴨脖，還可能有酸辣粉，甚至自製的飲料或其他甜點。
品牌文化則更多傳遞輕鬆和年輕。
比如節點送禮場景，周黑鴨推出過「謝謝禮」禮盒。禮盒包裝由時尚插畫師程鵬繪製，包含豹子元素的親情、鹿元素的友情、喜鵲元素的愛情。
比如休閒出遊、家庭分享場景中，周黑鴨還與江小白跨界合作。一份鴨脖、一份鴨鎖骨，再加上「周小伴」的定製飲料按一定比例混江小白，周黑鴨通過品牌合作使得小聚場景更為充實。
總體而言，周黑鴨在品牌形象上做得呆萌可愛，宣傳短片畫風偏向90後喜歡的國潮。截止2109年末，公司動用了首次公開發售所得款項3.256億，其中品牌形象活動就耗費了1.364億。
周黑鴨、絕味鴨脖品牌營銷廣告對比，圖/網絡
提及絕味的品牌營銷，最出名的一次，應該是2017年雙十一期間，絕味天貓旗艦店上的卡通海報。海報一個少女鎖著腳鐐，躺在床上雙腿張開玩電腦。旁邊的文字備註著：鮮嫩多汁，想要嗎？
這條低俗、性暗示的廣告，最後以罰款60萬元告終。但後來，也有媒體報導，《絕味低俗廣告營銷起作用，2017淨利增32.38%》。
提煉絕味的品牌營銷，大致是「造爆款搶人群」。為了覆蓋90後人權，絕味從自媒體入手，在微博和微信砸錢做促銷、發紅包。
2016年，絕味就推出全新品牌策略「中國風、快時尚、O2O」的數位化營銷體系JWO2O 1.0。當時，絕味數字營銷中心北京負責人表示，過去大家提到絕味可能只會談論口味和品類，現在我們要做的，是通過數據營銷，讓消費者一提到鴨脖就想起絕味，一提到絕味，就聯想到快時尚、年輕派還有party和dating時刻。
除了內容傳播，作為用戶觸點的產品包裝也在迎合這群人。動漫、遊戲、原宿風等二次元包裝，成為不少90後特別是95後人群選擇絕味的一大理由。
相關數據顯示,絕味鴨脖的復購人群中90後年輕用戶已達82.3%。
輸贏評判：交給資本還是趨勢？
從資本的角度來說，絕味鴨脖目前略勝一籌。而今的絕味市值超過400億，周黑鴨不足其1/2。
但未來不可確定，消費品有著怎樣的趨勢，這個趨勢之下誰的發展會更順暢？
2019年，關於消費品牌最後的競爭力問題，圈子裡曾掀起一陣熱議。時趣CEO張銳、雕爺牛腩創始人孟醒、女子刀法創始人柯潤東等，都參與其中。
不少觀點是，中國沒有品牌只有廠牌。畢竟，可口可樂、阿迪達斯、肯德基等這種超級IP，在中國找不到一個。
沒有品牌，就沒有溢價，這在消費品國際貿易中就顯得吃虧。
但沒辦法，在全球消費市場最大的中國，未來可能會持續弱化品牌的影響，產品為王，走向無品牌的消費品時代。
湃動影響力CEO沈帥波，在此前一篇文章就提到：
Swatch是性價比在歐洲的凱歌；WalMart是性價比在美洲區的勝利；Decathlon是性價比在奢侈市場法國反市場行為，UNIQLO則是日本的極致性價比代表。
這些品牌的共同點則是，都在擠壓品牌溢價，凸顯產品的極致性價比。通過產品為王，甚至無品牌的經營，其實到最後也會誕生讓人耳熟能詳的品牌。
全球各地性價比品牌的代表，圖/網絡
為什麼會出現這樣的現象？主要看人群。
中國90後一代，對新事物有空前的接納度，對於價格和質量都尤為敏感——這樣的用戶特徵，助推了極致性價比的無品牌運動。
早在二三十年前，優衣庫在日本的誕生也是如此。
三浦展在《第四消費時代》中就表示，優衣庫迎合的人群是日本「新人類一代」，他們在孩提時代就被服務帶著逛銀座，高中就開始在澀谷玩。
但追究到最底層，依舊是經濟基礎決定上層建築。
優衣庫的發展離不開《廣場協定》。這個協定籤訂後，日元匯率飆升，日本商品也在海外市場中也不再具有價格優勢。
年輕人不再敢碰高價奢侈的服飾，而對「有時尚感、耐穿，但是價格又不昂貴」產生需求。
顯而易見，中國正在經歷這樣的經濟周期。作為主力消費人群，90後一代面臨著房貸、車貸等一畢業就還到老的按揭。
尼爾森對18-29歲年輕群體的調研就顯示，調研中有86.6%的人屬於「負債人群」，人均負債12萬。
可以得出結論，當下中國消費行業，是學習優衣庫、迪卡儂等品牌的最佳時期。品牌何須去刻意打造品牌？聚焦渠道、供應鏈的建設，其實就是品牌綜合力的累積。
估計是看到了這一點，周富裕有揭起2006年的傷疤，開始了第二次的加盟模式實驗。
2019年底，周黑鴨推出了「發展式城市特許模式」，資金門檻商高於500萬元；到2020年中，單店特許經營模式被周黑鴨放開，資金門檻降低到30萬元。
當所有參與都歸於加盟維度之後，「中國第一鴨」的爭奪就到了最後階段。