靈獸按
雖然對於地產商金主而言，資金並不成問題，但究竟能有多少投入和決心在生鮮這個漫長的項目？
作者/十裡 ID/lingshouke
▲這是靈獸第883篇原創文章
這一次，寶能在零售業的「碰瓷兒」鎖定在了社區生鮮業態。
今年8月，寶能生鮮的標準社區店在鄭州、長沙等地試水，採取O2O蔬果基地直採模式，通過開設線下實體店及自提點，再輔以線上通道與到家業務，進軍零售業。
此次，寶能生鮮的布局並不是其首次在生鮮領域探索。早在2017年集團成立寶能零售，正式跨入零售行業，試水生鮮。
2018年，寶能便開出覆蓋7000+精選SKU的倉儲會員店，2019年探索的精品超市和生鮮便利店，去年又進軍拼團，今年又乘疫情的東風布局線上到家，依託城市中心倉+前置倉+到家模式」三級分布式倉儲體系，布局前置倉到家。
寶能可謂是將零售業態全部探索一圈，本著嘗試針對不同業態做出不同定位和競爭力，但結局卻用「巨資」在零售業交了一次又一次的學費。
而近期，寶能又宣布百城計劃，將自己在零售的希冀寄託於「寶能生鮮」，目標鎖定為社區門店，不僅砍掉了昔日重金「發力」的社區團購業務，還放出了萬家門店的豪言。
這一次的激進，能讓出身「貴族」的寶能生鮮，在社區生鮮「一雪前恥」嗎？寶能在零售業的一次次「碰瓷兒」，究竟是操盤套現薅羊毛還是絕處逢生？
1
捨棄拼團
伴隨著吹響社區生鮮店的號角，寶能生鮮在9月20日，宣布停止蘇州站C端團長模式，重心將調整為發展線下社區門店業務。
據悉，寶能生鮮的拼團業務從今年年初布局，通過全城生鮮配送服務，實現今日訂、明日達。在試水初期，其就曾在多地上線寶能生鮮，同時開啟瘋狂開城模式，以平均每三天開一城速率擴倉，甚至曾上演過60天開出50城的速度。
但好景不長，伴隨著戰略的轉變，拼團業務也就此「夭折」。
有知情人士透露，寶能生鮮在拼團業務上並沒有制定標準化的管理制度，城市間管理難度持續加大，導致企業內部非常「混亂」，甚至各個城市都相互獨立。
在華東地區的城市負責人大都來自呆蘿蔔，而華南地區則是來自美菜，各自帶著過去的基因在寶能生鮮「發揮餘熱」，但這也導致了寶能生鮮團隊缺乏拼團業務模式的基因，直至造成運營能力不足。
此外，支撐拼團業務的供應鏈能力也不足，讓寶能生鮮的拼團業務「漏洞」不斷暴露，而團隊人才引流跟不上城市開團速度，這些都是造成「暫停」拼團業務的原因。
同時，整個拼團業務的整個鏈條和環節都過長，涉及到人員和身份眾多，寶能生鮮連一些內部問題尚未捋順。
與此同時，社區團購賽道內，勁敵過多，對手強大。
今年以來，拼多多是上線了社區團購平臺「多多買菜」，同時，滴滴、菜鳥、美團等巨頭公司也先後宣布進入社區團購市場。此前的7月底，社區電商興盛優選也完成了C+輪融資，金額約8億美元，投後估值40億美元；5月，社區零售平臺十薈團宣布完成8140萬美元C1輪融資。
社區拼團的戰場可謂烽火四起，原本被各種詬病的社區團購，一時間成了市場焦點，戰爭殘酷，面對巨額補貼，唯有通過價格戰佔領市場。
其實，背靠金主的「寶能生鮮」在城市規模、體量和激進的速度上，與拼團的頭部企業並未有太大差距。
但在以生鮮為載體的零售業中，區域密集度才是戰略的核心，單單的「東一榔頭，西一棒子」無法形成單一城市區域密度，這其實對於生鮮的參與者來說毫無意義，甚至寶能生鮮單個城市的體量遠遠不夠。
2
社區店「阻力」
拼團模式「失利」後，寶能生鮮調轉船頭，聚焦開店。
定位為社區店+自提點的寶能生鮮店，面積在50-200平米，成本控制在6元-7元每平方，選址要求為方圓500米覆蓋1000戶，旁邊100米內無菜市場。
SKU400＋，目前陸續擴品，品類除了生鮮、肉禽、水產等，還有酒水飲料等，走的是綜合性社區生鮮的路，主打便捷與綜合多元化。
這是寶能再一次對零售業態的「進擊」。
其實，在零售業中，從不乏地產商的身影，此前以「大」取勝的購物中心和百貨業的地產商們，如今在尋找一條「小而美」社區道路，作為配套或引流。
但多年過去了，沒有一家地產商完全跑通社區店的模式。
一位零售業內人士告訴《靈獸》，從供應鏈、門店運營經驗以及對於盈利的整體心態三方面來看，地產商做生鮮社區店成功的希望都不大。
首先，生鮮零售商盈利最主要的因素就是其供應鏈能力，即是否能夠採購到優質的生鮮商品，能否讓消費者產生較強的黏性；其次，是開店能力以及承擔房租成本的能力；最後，是門店運營能力。
從寶能生鮮業務來看，依託寶能地產，最大的優勢在於寶能有一些存量的底商資源能夠「共享」，所以寶能生鮮能夠拿到比較低的門店租賃成本，這是其很重要的成本優勢。
但做地產和做生鮮供應鏈完全是兩回事。上述人士表示，地產涉及到環節比生鮮少太多，且鏈條沒有那麼長，最重要利潤可觀，而生鮮則完全相反。
其次，寶能生鮮的挑戰在於團隊，一個具備傳統生鮮經驗的團隊才能為有夢想的「金主」實現戰略。據悉，當前寶能生鮮中高層級別員工多是出身美菜，高層管理員則是沃爾瑪和永輝出身的員工。
寶能生鮮曾一度交由沃爾瑪中國高級副總裁王培掌管，2017年下半年，王培加盟了寶能，掌管寶能零售業務板塊，但時任不到兩年，王培就已離職，更為其生鮮業務蒙上一層迷霧。
最後，從門店的整個運營管理上來看，對於寶能而言，生鮮門店運營是一個全新領域，它有很強的專業性。其坪效、效率、貨損完全靠運營人員的一套體系來控制，如果寶能的團隊不具備這樣的專業性，也很難走遠。
除了自身供應鏈、管理和團隊能力需要提升，寶能生鮮還面臨市場的競爭。
在過去，寶能生鮮在城市擴張上，主要聚焦在華東、華南和西南地區，戰線縱橫南北，這就意味著，寶能生鮮無意中在與生鮮巨頭錢大媽，西南巨頭誼品生鮮「搶食」，這並不容易。
3
任重道遠
在知乎上關於「寶能零售」的問答中，點讚排名的第一的匿名用戶評價該公司：
「因為派系，內部產品立項的時候有很多博弈，並非從企業發展和廣告主的需求出發，導致一些不受歡迎的產品可以上線。」該匿名用戶甚至用了「高層混戰，中層站隊，底層混日子」的話來總結現狀。
這或許是包括寶能零售在非零售行業內的大公司都容易遇到的問題。
其實，寶能布局零售業務也有相當長一段時間，但細看其中的項目，都未能激起「浪花」，可貴的是，寶能依然不放棄對零售的探索。
精品超市「悠寶利」目前開店僅個位數，倉儲式會員店仿照山姆，數據也是零星散散，況且一直沒有形成差異化，而便利店業務也曾喊出「全國開出上百家」的豪言壯語，實際情況僅僅14家，還集中在深圳地區。
寶能零售的未來充滿未知數。
在一年時間多元化業態布局，意味著寶能零售正處於嘗試和探索階段，缺乏對主營業態的關注和投入。
但寶能並非是個例，而是進入零售業的地產商們的「通病」，更重要的問題是，其一直無法解決「供應鏈」問題。
一位業內人士表示，就門店覆蓋密度而言，地產商還達不到「規模經濟效益」，並且做不到店鋪在一個城市相對集中，這就給「物流配送」帶來很大麻煩。
從傳統零售的觀點看，因規模效應的溢出，零售商在一定區域內一定要有自己的配送中心，有的甚至還有鮮食加工中心，對這些來說，點位覆蓋密度達不到理想值。
而地產商的社區店又相對分散，那隨之而來的運營效率，比如物流效率，就不會體現出來。
即便是已經初具規模的碧桂園旗下鳳凰優選，想要很好地降低成本和高效運營，同樣需要在一個城市進行「外擴」，也就是不只在碧桂園的小區開店。
雖然這樣能形成較密的覆蓋，創造更好的成本效率，但這樣本身的地產租賃成本又削減了。
其次，地產商作為零售業的「初學者」，供應鏈和商品運營能力都是從零開始，而供應鏈能力需要長時間的累積，不能一口吃個胖子。
雖然對於地產商金主而言，資金並不成問題，但究竟能有多少投入和決心在生鮮這個漫長的項目？
或許，現在判定寶能生鮮的「生死」還為時過早，但從目前的打法和內部根基來看，寶能想要走出來，面臨著巨大的挑戰，而寶能想要通過零售業務為地產「添磚加瓦」更任重道遠。（靈獸傳媒原創作品）