■ 文/黎衝森
有個寓言故事：一條獵狗把一隻兔子趕出窩後正在追趕，牧羊人見狀便調侃：「小的比大的跑得更快！」獵狗回應：「我是為一頓飯而跑，而兔子是為性命奔跑！」
在企業團隊中，由於角色和目標不同，就像獵狗和兔子一樣被激發出來的潛能和動力自然也不一樣。這正是企業領導的必修課。調查顯示，領導力和領導的效能是亞洲企業的員工最不滿意的問題之一。
但現實中，不少偽中國式領導在深深地危害著中國企業的穩健成長。
偽中國式領導，是指披著中國文化特色外衣而實際上是糟粕的領導方式。典型的偽中國式領導包括以下三類：一是新型演化者，如政治軍事化領導、權謀領導、中庸式領導；二是與生俱來者，如家長式領導、集權文化領導；三是深藏不露者，如領導與管理不分。
新型演化者之一：過度的政治軍事化領導
信奉政治軍事化的領導者，大多與其軍人出身不無關係。統計表明，截至2004年底，在中國按營業額排名前500位的企業中，具有軍人背景的總裁、副總裁達200人。在房地產行業，企業總裁中軍人出身的達80%以上。儘管政治軍事化領導在特定階段可以創造神話，但隨著決策和激勵機制的日益精確和複雜化，以理想和鬥志為核心的政治軍事化領導為主導的企業變革就變得漸趨危險。
TCL智能家電工業設計公司副總經理李勁在接受 《經理人》採訪時說：「這種領導方式主觀性太強，決策不夠民主，權威太大，總認為企業的江山是自己打出來的，錯誤決定也要下屬貫徹執行，而自己不管犯多大的錯誤，總是輕描淡寫，容易給下屬帶來傷害，甚至使他們不敢貿然諫言。」
2005年11月，65歲的「三九教父」趙新先被刑事拘留。執掌三九集團近20年的他曾身兼集團黨委書記、董事長、總裁和CEO等重職。他曾帶領三九從無到有，從小到大。
趙新先的領導風格具有濃重的軍人色彩。公司運營、管理、人事任免等都顯示出趙氏的鐵腕和權威。他在三九集團會上對企業中層幹部發言時就說：「三九是我一手做大的，沒有我趙新先，哪有你們的今天。」他還一直試圖用政治軍事化的領導和管理方式去解決企業所有問題。但企業畢竟不是軍隊，企業完全政治軍事化領導的背後往往是簡單化、偏激化、專斷化。這既是他興盛之道，也是他最終走向末路的主因。
「病根」批判：企業文化和執行規則過於政治軍事化，領導行事過於專斷，個人權威「奴役」團隊力量。
新型演化者之二：權謀領導
權謀術已從過去的政治領域嫁接到企業經管領域，不少企業家和經理人還樂此不疲。由於權謀領導思維在中國根深蒂固，所以企業常常有意無意地產生諸侯文化和派系鬥爭。
TCL總裁李東生已經感覺到了內部的派系諸侯對企業的傷害。他在反思自己的失誤時說：「對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位」，致使「在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境」。
TCL遇到的問題，在中國企業中比較普遍，並已成頑疾。權謀領導雖然一時能擺平對手或時局，但從長期看，它製造出的企業文化和氛圍是可怕和破壞性的。因為它不是以制度和業績為根本，而是以人情和幫派為基礎，這與現代企業制度和領導本質背道而馳。
「病根」批判：企業政治生態惡化，部門領導之間或領導與團隊之間出現信任危機，良性溝通機制難以建立。
新型演化者之三：中庸式領導
《一個浙商的22條商規》要人們切記有所得就有所失、有所失就有所得的古訓。「天下無事不可為，但商人有所為也有所不為。」要注意「保持中立，不要捲入派系紛爭」。不要把獲得商業利益的希望寄托在有派系紛爭可能的任何一方。同時，「不要輕易讓別人知道你有多大的發言權」，並要「給自己留條後路，預防眾叛親離」。
這不僅僅是一個現代中國企業家的經營實踐心得，恐怕也是幾千年來中國商人普遍推崇的經營「聖經」—— 中庸之道。從領導風格上講，它屬於「無為」型，也就是人們常說的「大好人領導」。它的本質，是對領導方式進行定性而不是定量，所以領導行為常常見風使舵、彈性很大，亦可稱之為「彈性領導」。
試想，一個只會描述夢幻般遠景、協調關係、圓滑，以及激勵只有口號的企業領導，其下屬會信賴嗎？
「病根」批判：領導行為原則性不足，不利於樹立領導威信，常常延誤甚至耽誤企業發展機遇。
與生俱來者之一：家長式領導
在中國，推崇親情文化和家長式領導的企業不在少數。家長式領導的另一種表現形式是獨裁性領導。
原雅虎中國總裁、現奇虎總裁周鴻事必躬親，處世方式比較強勢，給人一種壓迫感，所以有員工用「沙皇」來形容他獨裁性的領導風格。其實他的願望並非如此，而是希望有一個充滿戰鬥激情的團隊，但事與願違，後來他把自己的思路歸納為「弱管理、強領導力」。
在國內企業尤其民營企業中，扛著所謂「強領導力」旗幟的老總並非少數，他們實施的其實就是獨裁性領導。
原巨人公司老闆史玉柱檢討自己失敗教訓時就表示，原來公司董事會是空的，決策就是由自己一個人說了算，並告誡別人，決策權過度集中危險很大。
「病根」批判：企業領導只相信自己，不相信下屬或團隊跟自己一樣擁有出眾的才華。領導長此以往，將使員工最後都由「狼」退化成「羊」。
與生俱來者之二：集權文化領導
2006年6月，TCL高層人事變動頻繁，一些創業元老級人物紛紛隱退。李東生則身兼TCL集團董事長、總裁、執行長、TTE董事長等多職，由幕後走向前臺。
這場變革與李東生最近的反思息息相關。現在「要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革與創新活動」。在此背景下，TCL終於由分權而治轉變為集權領導，在很大程度上改變了TCL分權而治的傳統。有業內人士認為，「分權而治不利於樹立領導權威，領導反而受制於部屬，國際化決策難以有效執行」。
也有人對此持反對態度。中大集團總裁助理、戰略研究專家邵雨接受《經理人》採訪時說：「領導要保持創新活力，就要放棄以自我為中心的觀念。集權制將嚴重製約企業的創新意識。」他還認為，國內企業領導不是權威不夠，而是權威過頭；TCL真正的癥結不是文化變革問題，而是國際化戰略本身有問題，李東生及其團隊應改變領導風格來提升領導力。
事實上，國內企業採用集權式領導的很多。但它是不是企業全球化需要的中國式領導呢？恐怕沒人敢肯定。
「病根」批判：採取集權制，決策權過分集中，導致決策難以民主化與科學化而使企業風險難料。
深藏不露者：領導與管理不分
韋爾奇曾語重心長地說：「別沉溺於管理了，趕緊領導吧！」
但領導與管理可否兼而為之？事實是，過度管理常導致領導缺乏，而過度領導又常導致管理缺乏。如何讓二者有機平衡，是企業常勝的關鍵。由於領導和管理的角色和定位不同，所以其行為模式差異也很大。領導者是創新地指引團隊邁向未來，而管理者則是按部就班地帶領團隊完成預定目標。
約翰·科特則進一步指出，高效率的企業領導花在領導上的時間，已由40%增加至80%，即使是最基層的管理者，也要花20%的時間用於領導。由於企業變革的驅動力主要來自於領導而非管理，因此缺乏領導將導致發生錯誤的機率激增，也常使不事領導的高階主管落入各種陷阱。
國內企業家尤其民營企業家在企業壯大後，有多少能心甘情願地把企業交給經理人去打理，自己真正去做「領導」的工作？
「病根」批判：角色定位不清，不利於領導與管理團隊發揮協同作用。
批判偽中國式領導現象，並不是與某個企業或具體企業家有什麼過結。我們急切希望中國企業能由偽中國式領導質變為真正的中國式領導。
艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司總經理丁威在接受 《經理人》採訪時表示：「我不覺得中國式領導與西方式領導會產生衝突，我們的中國員工就非常喜歡史密斯公司這樣相互尊重、相互信任、相互支持的西方企業文化，它成為我們留住人才的一個重要因素。」
「雖然中國企業領導者注重人情化，西方領導者追求理性化，但兩者具有優勢互補性，一旦有機結合，對企業發展就非常有利。」 中大集團總裁助理邵雨補充說。
「在實際領導過程中，我們應該學習西方領導的科學性，同時將中國式領導的藝術性結合起來，切不可只強調藝術性，因為失去科學性的藝術性領導將導致隨意性。」 大連振邦集團北京分公司總經理慈煥玉在接受《經理人》採訪時說。
領導既是科學，也是藝術；既需要中國元素，也需要他國養分。正如國內學者所認為的那樣，關鍵要把握好中國式領導的核心——「中國理念，西方標準」。
附文：
領導與管理的區別
大管理包括領導，小管理則不包括，但兩者概念又不同。管理主要在於計劃、組織和控制，具有一定程度的可預見性，並把事情做對，以建立企業秩序；領導主要是確定方向與願景、協調關係和激勵員工，並做對的事情，以打破陳規而著力變革。
領導是藝術，管理是技能，但兩者沒有優劣之分，也不能相互取代。企業處於不同發展時期和不同行業，領導和管理各有偏重。