來源：秦朔朋友圈
編者按：「十四五規劃和2030年遠景目標建議」中提出，全面促進消費，增強消費對經濟發展的基礎性作用，順應消費升級趨勢，提升傳統消費，培育新型消費。成立於2002年的天圖投資因投資了飛鶴乳業、周黑鴨、百果園、小紅書、奈雪的茶、茶顏悅色、三頓半咖啡、江小白、德州扒雞、鮑師傅糕點、鍾薛高、八馬茶業等公司，在新型消費領域積累了豐富經驗。
本文是天圖投資創始合伙人馮衛東的分享。
我是一名投資人，虧過很多錢。創業中那些不科學、拍腦袋，帶來的代價是觸目驚心的。搬梯子夠月亮是永遠做不到的，因為你完全不知道正確的方向和路徑。獲取一點點的認知都是極其困難的。而一旦獲取了，知道地球是圓的，東方有一個地方走不通，向西航行照樣可以到達目的地，這就能帶來新大陸的發現。
從產品定位，從0到1，從1到10，是新品牌創業繞不過的幾個坎，每一步的選擇錯誤或者失衡，創業者都會在後續為此付出沉重的代價。
相比於網際網路產品的快速迭代，在消費品領域翻盤，其實需要更系統和底層的行業規律把控。我在投資和培訓實踐中看到很多創業者用這種系統的方法，準確地發現了機會，這種方法就是繪製品類分化樹。
品類到底是什麼？
品類到底是什麼？就是顧客心智中對商業的分類，由這個分類可以關聯到品牌，同時也可以完成購買選擇。從顧客的角度來看商業世界，一切都將變得簡單，因為顧客不會那麼複雜。
如果一種品類是顧客心目中解決某種需求的具體手段，這樣的品類就是真品類。比如礦泉水、空調都是真品類。
飲料、電器屬於抽象品類，在這個分類級別上，顧客完成不了具體的購買選擇，但抽象品類可以轉化成具體品類，通常是加上一個表示銷售的場所或者購買方式，比如水果店、電器店，就可以打造渠道品牌。
說到水果店大家就能想到某個具體品牌，比如百果園。消費者不願意記憶幾百種水果品牌，但會記住百果園這種渠道背書，它幫我把關就好了。
品類背後的分化，是被一些可以把握的商業的力量，要麼是需求變化，要麼是技術、供給端的變化所推動。
比如鞋這個領域，過去分化出了童鞋，現在開始分化出老人鞋，材質則從草鞋、布鞋到皮鞋，未來可能會出現高科技的材料。
所以從品類分化中就能發現和判斷很多商業機會，它不再是靈光一閃，而是能系統性地梳理、推演。這不光是創業者要做的，也是投資人要做的。
將品類歸屬顯性化，才能高效對接顧客需求。很多品牌都圖大，都不明確自己的品類，發現對接需求的能力反而會大幅度下降。比如當你問無印良品是什麼，答案五花八門。有人說是雜貨鋪，有人說是生活方式，各種各樣。但你問優衣庫是賣什麼的，基本上異口同聲說是賣衣服的。這就導致他們心智預售的能力不一樣。很多人出門之前就想好要買優衣庫的什麼東西，但到無印良品去卻很少先想好，基本是逛街時的衝動性購買。優衣庫只賣衣服，但比什麼都賣的無印良品多賣6倍，而且優衣庫比無印良品還晚成立4年。
咖啡的例子
在瑞幸當紅時，我老被LP或媒體問對瑞幸的看法。當時我說我掙不了瑞幸的錢，因為那是超出我的認知的錢。這是比較委婉的說法，後來的發展證明誰都不容易掙這個錢。
這背後是什麼？咖啡現在已經是一個抽象品類，買咖啡一定會被追問買什麼咖啡。背後分化的力量，主要是需求和技術。
品類分化樹右邊是往高品質方向分化，有技術的支撐；左邊是往便捷性上分化，也有技術的支撐。便捷性以速溶咖啡為代表，高品質以現磨咖啡為代表。
現磨咖啡還追求便捷性怎麼辦？就出現了膠囊咖啡，來得快同時不需要處理咖啡渣。
這裡產生了很多品牌，比如咖啡豆品牌、咖啡機品牌、咖啡膠囊品牌。進一步還想喝到更好的咖啡，要專業咖啡師用專業咖啡機而不是家用的，那就出現了咖啡館的咖啡。
速溶咖啡夠方便了，還想更方便，連找杯子、找開水都不願意，那就是即飲咖啡。
這些都是高品質和便捷化兩個極端的分化方向。
但總有一部分消費者魚與熊掌都想得，就會出現各自的主流方向在扭頭，比如便捷性的速溶咖啡也想高品質，就出現了利用食品科技的冷萃咖啡。高品質裡又想便捷，就出現了外賣咖啡。
殊途同歸，冷萃咖啡和外賣咖啡在魚和熊掌兼得的頂點上相遇了，那這個時候投資人如何選擇，創業者如何選擇？
背後是品類分化樹，前面都是細線條，真實分析時還要分析品類的強弱。速溶咖啡和現磨咖啡哪一個品類大？速溶相比現磨，大概是6倍的差異。
從速溶往高品質方向走，是精品速溶，使用的是冷萃技術。進一步做經濟分析，如果既要有質量又要有供應效率，我們最後認為精品速溶咖啡是更有社會效益的。
從品質來說，通過冷萃技術，它可以做到很高的品質。現磨咖啡，外賣要二三十分鐘送過來，品質其實守不住，這哪比得上冷萃咖啡只衝一兩分鐘。
這是我們選擇投資三頓半冷萃咖啡背後的一些思考。從長遠看，它的品質和便捷性都能勝過外賣咖啡。
多品牌的問題
大部分中小企業可能都處在單品牌主導一個定位的階段。比如周黑鴨品牌主導了休閒滷鴨品類；接下來是多品牌主導一個品類，因為有些品類太強大了，顧客看中的特性比較多。比如乘用轎車，有的人看中安全，有的人看中舒適，有的人看中豪華，有的人看中駕駛樂趣。這些特性都有不同的代表性品牌。
當一個品類都裝不下多品牌，承載不了企業那麼多的資源和能力，這時候就會出現多品牌主導一個抽象品類。
以可口可樂為例，它在碳酸飲料領域就有五個品牌，大家可能只知道可口可樂，其實還有雪碧、芬達、醒目。它也不光主導碳酸飲料抽象品類，還往整個飲料抽象品類發展，比如有美汁源、冰露、水生活這樣的礦泉水飲料。此外，它還收購了咖啡品牌Costa，一般消費者不知道Costa是可口可樂公司的品牌。
更往後的話，是多品牌主導一個價值網。海底撈就是用多品牌主導火鍋價值網。過去它是為自己配套，因為當時餐飲業的分工沒有形成，沒有人給它做配套，所以它自己給自己配套，再往後每一個配套的職能都變成面向整個市場的業務。所以它有海底撈、蜀海、頤海、蜀韻東方、海海等品牌，已經有兩個上市公司。
資本市場為什麼給海底撈這麼高的估值？就是看到它在火鍋這個價值網裡強大的壁壘。阿里巴巴也是多品牌主導零售價值網，如淘寶、天貓、支付寶、菜鳥物流等等，然後開始往線下擴展，收購了大批商超零售，現在進入「主業聚焦+戰略投資」的階段。
多品牌主導一個品類，是因為背後有資源協同性，同一個品類的供產銷體系很相近。比如寶潔五個洗髮水品牌主導了全球70%的洗髮水市場份額。還有就是多品牌主導一個價值網，通過價值網把很多外部交易變成內部交易，能降低交易費用。現在由於大數據、人工智慧的拓展，可以讓價值網內的協同變得更明顯。新技術出現後，大企業的規模會不斷創新高，市值也創新高。
差異化要對顧客有意義
競爭理論大師麥可·波特講差異化競爭，我認為差異化本質上可以歸結為品類的某種特性。重要的是這個差異要對顧客有意義。
比如恆大冰泉，說「一處水源供全球」，那又如何？對顧客來說，你要說來自長白山就有意義了。
榮耀有一個廣告，「是時候換雙鏡頭手機」。為什麼？得拼命找理由。結果它右上角是「勇敢做自己」，左下角是「榮耀暢玩6X」。直到我看到OPPO的廣告才發現「雙鏡頭，拍人更美」，這才是對消費者有意義的差異化。
差異化包括物理特性和市場特性。物理特性有直接的功能、性能、便捷性，也有間接的工藝、標準。有時候在物理特性上，很難找出對顧客特別有意義的競爭性差異，這時候往往市場特性會更有銷售力。
比如優諾酸奶，當他們一線銷售人員面對顧客，顧客問你的酸奶跟光明有什麼不一樣？銷售員說的是我們是法國品牌，是上海灘賣得最好的酸奶。這就非常能影響顧客的購買選擇。
市場特性也可以分成兩類：一是身世類，所謂品牌故事、品牌歷史都是不可更改的。比如奔馳說自己是汽車的發明者，奧迪說自己是安全的發明者；還有發源地，比如廣州涼茶就比山東的涼茶品牌要正宗，出身不一樣。
另外一類是現狀類。比如說自己領先——領導者、局部領先、前N強；說自己熱銷——緊俏、高增長；說自己是專家，這個市場特性在B2B裡用得非常普遍；還有說自己受青睞，被特定人群/亞文化喜歡，是彰顯價值的主要來源。
要使得顧客相信你的品牌定位，需要有可信的事實和行為。這些「信任狀」可以分三大類：
第一類是品牌的有效承諾。我們在街頭巷尾可以看到賣西瓜的攤販，是不是會立一個牌子，叫「先嘗後買，不甜不要錢」，這個土辦法就是有效，所以會被反覆使用。還有一些是隱性的承諾，比如在網際網路金融哀鴻遍野成了過街老鼠時，陸金所的廣告是怎麼打的？「平安集團旗下金融企業」。這下顧客就放心了，平安集團這麼大，它不會跑路的。
第二類是顧客自行驗證，這是最廣泛的信任狀。說什麼都不如顧客的體驗重要。對於初次顧客，產品本身的設計、包裝、門店形象、人員，都是重要的信任狀。奈雪的茶曾經跟我分享過，說他們招店員，男的要長得帥一點，女的要漂亮一點，這也是信任狀。我們一看這個店員，如果形象都不好，就覺得這個企業好像在走下坡路，僱不起好的人了。
還有關聯認知。在顧客的常識中認為核桃補腦，所以六個核桃打的「經常用腦，多喝六個核桃」。這在顧客腦子裡也是信任狀。當然只有中國人才有這個認知，美國人就沒有核桃補腦這個認知。
第三類是可信第三方證明。天圖說自己的定位是消費品投資專家，何以見得？那我說出一長串消費品品牌，總有一個你消費過。
當然，一個品牌不是一句話就能徵服顧客的，而是要環環相扣的立體信任狀。