一個勇敢的人
一生也會被獅子嚇到三次
第一次看到它的腳印
第一次聽到它的聲音
第一次親眼見到它
——海明威《吉力馬札羅的雪》
對於多數紙媒而言，轉型就是那頭獅子，未知且兇猛。
2016年底傳媒圈最大的新聞來自上海：國資6.1億入股澎湃新聞，最後一期《東方早報》（下稱東早）定格在12月31日。東早的使命結束了，澎湃的時代卻剛到來。為了一探這場成功轉型背後的因果鏈條，全媒派獨家專訪總裁、總編輯劉永鋼，走近「馴獅者」澎湃。
一場發酵了三年的轉型
「2014年，東早無論是在內容影響力方面，還是在市場廣告影響力方面都有一定的收益，彼時，澎湃剛剛起步；到了2015年我們發現二者的發展曲線到了一個臨界點，澎湃超越東早的趨勢顯露無疑；而發展到2016年，已經不再是趨勢，澎湃新聞已經全面超越東早了。」和大刀闊斧的激進式「變臉」不同，澎湃的這條路，經歷了三個階段。
「一上線就風華正茂」
東早創辦於2003年，憑藉對深度、思想性內容的深耕，贏得了大量高質量讀者，也在全國範圍內形成了一定的品牌號召力和公信力。據劉永鋼介紹，東早從2013年起謀劃向新媒體轉型，而且在戰略設計上，一開始就是全面的轉型，徹底的轉型。「我們的時間和決心都比其他媒體來得早，來得大。」
確定轉型規劃後，東早曾以興趣為單位建立小組，並在此基礎上建立公眾號，如著名的「一號專案」為原東早法制報導組；「打虎記」為反腐報導組......澎湃新聞上線後，這些小組以版塊的形式被納入新的架構，「彼時的一些採編理念和管理流程也都是一路延續的」。「東早為澎湃新聞已經準備了一支300人的成熟新聞採編團隊，也積累了一定的媒體口碑和市場影響力。這也是澎湃一上線就風華正茂的原因。」劉永鋼說。
「一套人馬兩個臺子」
2014年澎湃上線，東早開始了「一套人馬兩個臺子」的融合式發展。「我們從一開始就只有報紙和澎湃的要聞編輯部相對獨立，其他部門全部是打通，東早的記者同時也是澎湃的記者。」東早和澎湃的氣質、價值、文脈、新聞理念都一脈相承。
如果說澎湃上線之後東早有一些改變的話，可能在以下兩個微小的調整，一是內容流上所有的新聞先發布在澎湃，充分發揮網際網路的首發優勢；另一點在內容分工上，「東早更向本地新聞和專副刊側重」，另外，2015年開始東早逐漸減少日常版面，雙休日只出提前印好的周刊。東早以過渡的方式不斷減少對紙媒的依賴，而這，無不在為這次全面轉型做準備。
「我們是這樣說服自己的」
事實上東早全面轉型的消息，從2016年8月開始盛傳，而之所以選擇這樣一個時間點宣布，劉永鋼說：畢竟這是一件非常嚴肅的事情，它需要一個決策流程，也需要我們真正地說服自己，無論是感性的、理性的還是數據上的。
「比如感情上，我們所有員工對東早融入澎湃的看法是：它不是一件壞事，是一件好事，大家都很開心。至於說大家有點感懷，我覺得是很正常的。」澎湃新聞已經實現對東早在團隊、採編、文脈和媒體功能以及使命上的完全覆蓋，甚至是整體超越。幾個月以來，我們也一直在看數據：目前澎湃新聞客戶端下載量超6000萬，日活用戶達500萬。而且從更加理性的經營、市場的角度看，全面轉型是最能接受的。「這樣一步步說服自己之後，那就沒有問題了，水到渠成。」
全面轉型後，澎湃要做怎樣的媒體？
彈藥充足的澎湃，下一步怎樣走？也許是所有人最關心的問題。劉永鋼從內容、技術、產品線三個方面介紹了他們正在和即將做的事情。
「最主要的還是提升原創內容的數量和質量，因為澎湃最核心的能力就是做原創、深度、思想類的報導；從具體的產品線上來說，也會做一些新的開拓；另外就是提升技術水準，做一些推廣，但所有這一切都圍繞提升內容的原創能力。」
剛需內容「奢侈品」供應商
「對於做新聞，對於內容為王，我們整個澎湃新聞內部其實是有著一種近乎偏執的堅持。」劉永鋼認為：原創深度的好內容，依然需要專業媒體，機構媒體才能做。「比如深度調查、大型策劃、揭露性的報導，這些是我們的所長。而且這些內容對於讀者而言都是剛需，它事關知情權和輿論監督權，事關讀者的切身的權益。」
澎湃的「偏執」確實有它的事實支撐。「事實上真正好的新聞還是能形成刷屏效應的，無論是分發平臺、社交媒體，還是我們的媒體上，如果沒有達到這種效果，只能說明是我們做的還不夠好，所以我們對於剛需型的內容不擔心。」
對此，劉永鋼補充到：「作為專業媒體、機構媒體，我們現在做的是剛需新聞裡的精品或者說是奢侈品，這些東西的進入門檻更高。並非任何一家機構媒體都能做，而是少數媒體才能做，才有更多的人力和財力去做。」也正是因為這樣的內容自信，澎湃並不為信息獲取的社交遷徙而焦慮，用劉永鋼的話來說，「目前我們與分發平臺之間都是版權合作，沒有主動入駐。」
技術上「步步緊逼」的跟隨者
和任何一家「智媒元年」的媒體一樣，澎湃也表達了它的技術焦慮，「技術明天會是什麼樣子？以後還是不是客戶端的天下？」但對於媒體與技術的關係，劉永鋼卻有自己的看法：「於媒體機構而言，想做出顛覆性的技術是沒有可能的，唯一能做的就是不停的跟蹤、跟隨這些技術，之後把技術和內容結合，形成新媒體產品。也因此澎湃在任何新產品上完全不落伍：AR、VR，全景視頻，H5等等融合各種元素的產品，在國內都是領先的。」
在創新性的報導形式上，劉永鋼表示，對於成型的最新技術產品的嘗試，澎湃還是跟隨型。「澎湃不會轉型為視頻的一個產品，更加不可能轉型為一個虛擬實境的產品，我們只會在產品上去做創新性和引領型的東西，但是在技術上我們就是步步緊逼型。」
「風口上不缺席」的產品探索者
2016年底上海國資入股澎湃的籤約儀式上，同時發布了澎湃視頻和SixTone兩大項目。其中，澎湃視頻頻道將會在2017年1月上線。「視頻頻道還是做新聞，主要目標還是想做最好短視頻新聞；不做娛樂，也不做八卦，不做其他低俗性的，一切都圍繞新聞內容的核心，以原創為主。流媒體的方式很有利於我們新聞表達、代入、傳播，在技術條件具備的情況下，不應該拒絕這種形式，而且現在大家也都看好這個風口，我們也不該迴避。」劉永鋼介紹到。
對於著重推出的另一大項目SixthTone，其實從2016年4月就已經開始試運行了。它既可以說是澎湃的英文版，也可以說是獨立於澎湃的產品。它在受眾劃分以及表達方式上都與澎湃新聞呈現差異化。其受眾主要是海外以英文閱讀為主的讀者，澎湃希望能在官方宣傳和國外媒體的報導中間找到市場藍海。
「對我們來說，澎湃也好，SixthTone也好，都是內容供應商的角色，但是SixthTone和澎湃又不一樣，澎湃提供的內容是剛需的，在某種程度上可以做成一個信息提供的平臺，除了做內容供應商之外，還有廣告等其他價值。但是SixthTone，其核心就是做內容的輸出。」
除了以上兩大項目，澎湃也將在直播上繼續發力，同時還會加大對分享經濟——「問吧」的一些投入。而對於這些風口上的產品嘗試，劉永鋼介紹到：「我們做直播，做新聞直播，我們做短視頻，都是為了做新聞、做內容，是為我們的核心使命而服務的，它只是一種表達方式，讓我們的敘事更加豐富，還具有更多的可能。」
紙媒轉型的「澎湃式」想像
一年間，紙媒轉型成為學界、業界的熱門話題。但卻鮮有可堪成功的案例。作為一個內容驅動轉型的範本，「澎湃模式」可以複製嗎？
「紙媒轉型並沒有一個統一的標準和模式，學界業界也一直在討論，但我們內心很清楚，澎湃的模式不具備完全的可複製性。政府的投入，時間窗口期，包括上海的區位優勢，東早的人力和品牌影響力儲備等等，都是缺一不可的基礎條件。」劉永鋼如是說。
做適合自己的精品內容
劉永鋼認為機構媒體最大的優勢還是做好內容，而內容是有變現的價值和可能的。但在做內容的取向和方向上未必完全一樣，「比如澎湃是面向全國，因此會做一些很深度、思想類的內容，但對其他媒體而言，完全可以更本地化一點，或者可以向專業領域遷徙，這些方向都是有空間的」。
從目前媒體轉型的方向來看，本地化、服務化確實已經成為報業轉型的一個突破口，從四川報業集團的封面傳媒，到南方報業集團的並讀新聞，雖然各家側重點有所不同，但都注意深耕本地，嘗試更多的原創報導的可能性。
「讓每一個神經末梢敏感起來」
在架構和人員管理上，澎湃新聞也提供了值得參考的經驗。東早在採編管理上一直採取三審制，轉型後三審制的基礎已經發生了很大的轉變。「以前都是報選題，部門決策，然後分管副總編審核，目前這樣的基本框架還有，但是已經儘量在最大程度上實現了扁平化：虛化了部門的概念，強化和實體化了小組的概念。」劉永鋼介紹到。
將團隊按照興趣和所長分成若干小組，再由小組去做一個個新聞欄目，這些欄目的主編，都是專業領域的大拿，對內容有比較大的採編和策劃的權限，而總監一層基本只負責內容的把關。「如此才能把每一個人的創造性和積極性調動起來，讓每一個神經末梢都敏感起來，興奮起來。」
狠下心，網際網路化
「認清大勢，該下決心要下決心，改做決斷要做決斷」，劉永鋼認為決心和堅持在東早的成功轉型過程中是很重要的因素。「從東早到澎湃，我們是在2013年底，就已經下定了全面向網際網路轉型的決心」。而這種轉型遠遠不止介質上的遷徙，「一定要尊重網際網路的表達、理念、運作，不能像原來一樣將報紙的稿子搬到平臺上，理念可以學習，但是操作方法上必須要與時俱進，傳統的低效生產方式是不被允許的。」
除了改革的決心、貼合時代的網際網路操作方式，還有一項就是行銷、推廣、經營的網際網路化，「雖然用戶群體是有重合的，但是因為媒介不同，代理和中間的各種環節都存在非常大的差異。」
專訪的最後，我們談起商業化，劉永鋼介紹到，目前澎湃新聞的收入來源依然穩定在兩塊：廣告和版權，這個數額還在不斷增長。「由於內容優勢，澎湃品牌溢價也相當高，我們整體的營收2016年也會創造一個新記錄，這個數字基本上快要覆蓋我們的成本。2017年，我們肯定可以在營收的基礎上翻一番！」
所以，且停下你的輓歌吧，於那些在嘗試和堅持中成功轉型的媒體，歡樂頌或許才更應景，也更公平。
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