現代管理學之父——彼得·德魯克在《管理的實踐》中說過這樣的話「企業管理需要一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的願景和保持一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協作，並能協調個人目標與共同利益。目標管理與自我控制是唯一能做到這一點的管理原則。」，這段話提出了目標管理的思想。與傳統的KPI講究的控制最終產出結果不同，目標管理更重視的是用價值引導員工進行自我控制，實現更高的挑戰。KPI要求100%完成與績效考核直接掛鈎，而具有挑戰性的目標管理可以容忍失敗，評分也不不直接代表考核。
這樣的理念無疑與對管理學來說是一大創新的想法，然而目標畢竟是一個比較籠統的價值概念，單單只是這樣的目標管理並沒有起到非常好的改善效果，還出現了一開始充滿激情的制定目標，最終無人再提及的現象出現。在這種模式下，英特爾前CEO安迪·格魯夫在目標管理的基礎上創建了OKR。在《格魯夫給經理的第一課中》他給出了這樣的描述：
我要去哪裡？答案就是目標。
我如何知道能否到達那裡？答案就是關鍵成果。
關鍵成果目的在於量化目標管理之下的工作產出，以此來衡量目標是否達成。
即使是這樣在制定OKR的時候還是有人會不知道如何描述自己想要實現的目標，那麼我們可以使用SMART原則來制定。
S：specific，具體的；
M：measurable，可度量的；
A：attainable，可實現的；
R：relevant，關聯的；
T：time-bound，有時限的。
制定OKR的時候我們要注意，目標應該是具體而不是空口說白話，還應該是可以度量的，比如可以通過具體的關鍵成果指標來度量目標的完成度。OKR應該具有挑戰性，但是也應該是可以實現的，所以當衡量目標的關鍵成果的信心指數在50%左右時是相對合適的OKR。並且在一個企業中，每一個被制定的OKR都應該能夠支撐到公司戰略或部門目標，還應該在一定的時間期限內完成才會有效，瞬息萬變的世界不會一直等你慢慢向前走。
有了明確可衡量的OKR，接下來的工作就重在執行了。OKRs-E目標執行框架是基於OKR的基礎上強調了E執行的目標管理框架，執行動作可以更加突出對於實現目標而言最重要的事情。通過制定執行計劃，我們的每一項工作都可以保證其能夠支撐到關鍵成果，為目標的實現做貢獻。
量化目標，確定執行，將企業偉大的戰略轉化為實際的成果定會取得具有挑戰性的成果。